«Уметь управлять – значит уметь выбирать»

(Ф. Пананти)

Вашей компании нужен перспективный, целеустремленный, ответственный сотрудник? Как отыскать его из сотен человек, приходящих в Ваш кабинет на собеседование? Возможно вы оказались на месте претендента на интересную должность и хотите наилучшим образом преподать себя и свои профессиональные достоинства? Прохождение собеседования – довольно волнительная процедура, которая зачастую заставляет соискателей нервничать и терять потенциальные баллы отнюдь не из-за некомпетентности, а лишь от скованности и неуверенности перед общением с незнакомым человеком, проводящим набор сотрудников. Робость в общении говорит лишь об индивидуальных особенностях характера человека, и совсем не показывает профессиональной неподготовленности соискателя. Как же адекватно оценить большое количество претендентов, разглядеть в них специалиста? Давайте разберемся.

В последнее время большинство менеджеров, занимающихся подбором персонала начинают использовать нетрадиционные методы в своей работе. Среди них зачастую проскальзывают не вполне рациональные методики. Практика зарубежного менеджмента давно ушла вперед российского находящегося на стадии развития. Стараясь выбрать лучших сотрудников, некоторые фирмы обращаются к графологии, диагностируют ауру, изучают гороскопы кандидатов и работающего персонала. По мнению опытных менеджеров по оценке персонала, некоторые методы дают низкий результат, и зачастую они не имеют никакого смысла. С психологической точки зрения применение нерациональных (не дающих конкретный результат) методов обусловлено желанием руководителя успокоиться при принятии решения по выбору персонала и их использование свидетельствует о том, что руководитель не знает, какие именно работники ему требуются.

Пример:

В международной компании «Чупа-Чупс Рус», занимающейся производством и реализацией леденцов, используют нетрадиционные методы оценки персонала, в частности одним из решающих становится заключение графолога, который на основе исследований, проводимых по уникальным параметрам почерка, сообщает о соответствии сотрудника занимаемой должности, и о возможности выдвижения на более ответственные позиции. Данная методика применяется в “Чупа-Чупс Рус" уже более 10 лет и является обязательным условием, выдвинутым материнской компанией, где считают, что в большинстве случаев заключение графолога является правдивым. Услуги такого специалиста обходятся очень дорого.

Пример:

Приблизительно такой же методикой оценки пользуются рекрутеры одной известной компании, занимающейся выпуском продуктов питания. В данной организации более 10 лет при проведении собеседований на вакансии менеджеров на устные вопросы надо отвечать в письменном виде. С точки зрения руководителей компании, такая методика позволяет определить умение сотрудника ясно и логично излагать свои мысли в различных бизнес-ситуациях, а по почерку определить характер кандидата.

Руководители при оценке персонала применяют не только графологию в качестве нетрадиционного метода. Некоторые компании прибегают к помощи астрологов, которые составляют на претендентов персональные гороскопы. На части предприятий идут еще дальше. Например применяют методику «считывания человеческой ауры». Таким способом выбирал кандидатов один из руководителей швейцарского химического концерна. Проведя интервью с кандидатом этот начальник садился в кресло соискателя, и «погружался» в его ощущения. И только после такого своеобразного ритуала выносил заключение о пригодности человека для компании.

Часть специалистов считают, что нерациональные, с первого взгляда, методы редко бывают ошибочными. По поведению, внешнему виду, лицу можно получить достаточно ценную информацию, но при условии если Вы уверены в своих силах, интуиции и умении «раскусывать» кандидата. Отличным подспорьем для Вас при оценке персонала является физиогномика (оценка характера человека по его лицу). Большинство рекрутеров сходятся во мнении о том, что применение магических способов оценки (обращение астрологам и т. п.) не эффективно и может привести к непростительным ошибкам. Как бы то ни было, применение нетрадиционных методов при подборе кандидатуры на вакантную должность всегда сопровождается некоторой долей риска. Это своего рода авантюра, которую необходимо подкреплять стандартными тестами, собеседованиями, опросниками, анкетами.

Контрольная таблица: Критерии успешной оценки персонала

Универсальность оценки. Необходимо создать в вашей компании единую систему оценки, как для нового персонала, так и для уже работающих сотрудников. Кроме того нужно обеспечить использование данной системы оценки во всех структурных подразделениях и добиться единого понимания и порядка применения методов оценки во всей организации.

Установление стандартов и норм оценки. Необходимо выяснить секрет успеха при работе на каждой должности и активно проводить его в жизнь. Определите критические факторы влияющие на установление норм оценки персонала.

Выбор методов оценки. Для того чтобы правильно оценить работу сотрудников, просто необходимо иметь в своем арсенале легкие в применении и точно характеризующие методы оценки.

Основной момент при подборе персонала – это определение требований к работнику. Эту деятельность можно разделить на ряд этапов:

Контрольная таблица: Определение требований к соискателю

Одним из методов определения требований к работнику Вашей компании является составление профиля сотрудника. При его составлении необходимо обозначить поведенческие и профессиональные умения и навыки, которые приводят к решению задач стоящих перед компанией. Если Вы решили подойти к оценке соискателей основательно и составить описание нужных качеств работника, у Вас есть три варианта действий.

Контрольная таблица: Варианты действий по подготовке профиля работника

На заметку:

В крупных компаниях Европы на каждую должность имеется, приблизительный перечень служебных требований. Он включает должностные обязанности, описание рабочего места и другие моменты. Кстати, одинаковое название должности отнюдь не всегда подразумевает одинаковые обязанности. Это особо характерно для российских компаний. Приведем пример: один руководитель компании ждет от своего главбуха отчетов для для налоговых инспекций и других контролирующих организаций, а другой же считает, что главный бухгалтер должен верно распределить обязанности в бухгалтерии и осуществлять контроль за работой подчиненных, вести кадровый учет и т. д..

Очень важным моментом является учет организационной культуры в фирме. Этот момент связан с формированием требования к одной и той же должности в разных организациях.

Пример:

В одной российской компании, занимающейся торговлей автомобилями, с точностью до запятой прописаны права и обязанности всего персонала. И одним из условий эффективной работы считался запрет на общение с руководством компании в обход непосредственного начальника. В схожей фирме на такой же должности особо ценились мобильность, гибкость и креативность в работе. В ней работник не имел четких должностных обязанностей, а деятельность строилась на постановке конкретных задач и контроле их выполнения.

Если Ваша фирма расширяется и Вам требуется коммерческий директор, то его обязанности будут отличаться от функций аналогичного должностного лица в фирме, которая сокращает штат сотрудников. Если Вы занимаетесь подбором персонала для конкретного руководителя, то необходимо учитывать достоинства и недостатки его характера, ведь этот момент в некоторых компаниях является определяющим требованием к кандидату Еще один вопрос, на который Вам необходимо обратить внимание, это команда, в которой новому сотруднику придется работать. Вам необходимо определиться должен ли он принять традиции фирмы или с его приходом стоит что-то изменить.

Резюме:

В ходе проведения оценки персонала Вам просто необходимо внимательно наблюдать за кандидатом, а именно его внешним обликом, поведением. Наиболее достоверные результаты выясняются, когда наблюдение ведется в ходе работы (испытательный срок).

Контрольная таблица: Элементы и исходные данные для подбора и оценки персонала

Контрольная таблица: Типы оценки персонала

Пример:

«В начале 1970 годов фирма „Дженерал электрик“, использовала долгосрочный прогноз оценки потребности в новых сотрудниках. Руководители компании пришли к выводу о том, что недостаток персонала в сфере электронной индустрии негативно отразится на росте „Дженерал электрик“ во второй половине 1980 годов. В результате, начиная с середины семидесятых годов прошлого века руководство этой компании выступало организатором мероприятий по увеличению поступления в технические учебные заведения. Для достижения поставленной цели по предотвращению кризиса в области производства электроники руководители „Дженерал электрик“ объединили усилия со множеством других компаний. Фирма проводила необходимые мероприятия по профориентации будущих студентов и оказывала помощь в финансировании учебных программ в школах. В итоге, руководство добилось изменения учебных курсов начального образования для девушек. Результатом, достигнутым корпорацией, было увеличение качества их обучения в сфере технических дисциплин. Следствием деятельности компании стало увеличение количества девушек, поступающих в технические институты и инженерные школы в четыре раза».[1]

На заметку:

По подсчетам зарубежных экспертов, затраты на отбор специалистов в ВУЗе примерно в три раза больше, чем при отборе «с улицы». Единственный момент, который объясняет целесообразность таких затрат состоит в том, что компания получает лучшие кадры, которые прекрасно знают специфику работы и не требуют проведения адаптации к новому месту.

«Гораздо труднее увидеть проблему, чем найти ее решение. Для первого требуется воображение, а для второго только умение»

(Д.Бернал)

Посредничество на рынке труда бывает двух типов:

кадровые агентства по подбору персонала;

кадровые агентства по трудоустройству.

Кадровые агентства по подбору персонала удовлетворяют потребности работодателей в поиске новых сотрудников, а агентства по трудоустройству помогают безработным устроиться в различные компании. Помимо перечисленных организаций, существуют также специальные агентства по найму (их называют «охотники за головами»), Они занимаются поиском высококвалифицированных специалистов, особенно в сфере менеджмента. У таких агентств имеются хорошие информационные базы данных на менеджеров среднего и высшего звена. Если Вы решили пригласить агентство по найму для оказания помощи в подборе персонала, необходимо сначала получить сведения о репутации выбранной организации. Элитные кадровые агентства России заключают контракты по найму персонала только с компаниями и банками, отвечающими требованиям агентств по этике профессионального общения.

Не стоит забывать о возможности применения временного найма работников теми компаниями, которые находятся на стадии роста и развития. Этот подход не дает ничего нового для тех предприятий, которые изменяют объемы своей деятельности по сезонам. Такие компании набирают сотрудников в связи с летним (или иным) увеличением объемов производства.

В настоящее время существуют кадровые агентства, которые непосредственно специализируются на временном найме персонала. Именно они держат на особом контроле категорию сотрудников, занимающихся временной работой (строители, продавцы уличных товаров, с/х работники). Деятельность таких агентств направлена на обеспечение максимальной занятости этих сотрудников. Иногда данный вид персонала включается в штат кадровой компании, которая сдает их в наем другим организациям в сезон увеличения количества работы. Кадровые агентства по временному найму вынуждены очень гибко работать в связи с тем, что подъемы спроса на работников в компаниях нуждающихся во временном персонале не совпадают, а распределяются в соответствии с сезоном. Один из плюсов временного найма персонала – это возможность проверки выбранных работников в целях возможного долгосрочного сотрудничества с кадровым агентством.

Пример:

Однажды «Альфа-банк» запросил в агентстве банковских служащих. Была подготовлена группа, оформлены все документы и направлены менеджеры, в соответствии со списком, на собеседование в банк. В последствии оказалось, что их никто не встретил и в здание банка они попасть не смогли, т. к. в отделе кадров банка возникли другие дела и руководству было на тот момент не до кадрового агентства.

Одной из сфер, способствующей эффективному поиску персонала являются средства массовой информации. Для поиска персонала через СМИ можно использовать следующие способы:

широко распространенным является публикация в журналах и ежедневных газетах о трудоустройстве объявлений (например в рубриках «Требуется...»); – для таких объявлений используются специальные издания, доски объявлений, передачи по радио и телевидению, а также звонки по телефону;

специализированные издания (журналы по маркетингу или менеджменту), обладающие немалым тиражом, для охвата интересующих компанию работников.

Объявления о найме необходимо размещать так, чтобы позволить читателю просмотреть информацию тщательно. В связи с этим моментом, большое количество газет с объявлениями о вакансиях выходят к конце недели. На Западе это устоявшаяся практика, потому что считается, что читатель потратит больше времени, просматривая газету по воскресеньям, чем в рабочие дни. С другой стороны, такой подход к вопросу лишает соискателя возможности оперативно принять решение и, не откладывая газету, позвонить в понравившуюся организацию, т. к. многие организации не практикуют работу по субботам и воскресеньям.

На заметку:

В странах Европы используются специальные почтовые формы. С их помощью отправляется письмо-ходатайство интересующему сотруднику. В российских средствах массовой информации большинство объявлений о спросе на персонал размещается на страницах известных периодических и специализированных изданий. Некоторые люди, ищущие работу самостоятельно, публикуют информацию в СМИ, указывая какая работа им требуется, и платят денежную компенсацию за размещенные строки сообщения. Из материалов проводимых маркетинговых исследований в различных компаниях можно сделать вывод, что умело составленные объявления, дают хороший результат.

Контрольная таблица: Сравнительный анализ объявлений о найме персонала в российских и зарубежных СМИ

В последнее время создаются компьютерные базы данных о предприятиях, которые нуждаются в специалистах определенного профиля. Некоторые компании начали предоставлять платные услуги клиентам за размещение информации о себе в банк данных а компании. Если источники привлечения рабочей силы не дают достаточного количества сотрудников или когда фирма невелика и мало известна, некоторые компании проводят праздники для привлечения персонала.

«Есть люди, которым идут пороки, и другие,

которых безобразят даже добродетели».

(Ларошфуко)

Ресурсы любой организации складываются из ряда факторов: финансовых средств, недвижимости, оборудования, персонала, материалов, технологий. Согласитесь, что главным фактором, без которого все остальное становится мертвым грузом, являются люди.

Отобрать такого кандидата, который в состоянии достигнуть результата, поставленного компанией – главная Ваша задача при оценке нового сотрудника. Оценку персонала при найме на работу является формой предварительного контроля качества персонала организации.

В настоящее время существует большое количество разных подходов к оценке, для которых характерен общий недостаток – субъективность. Результат оценки во многом зависит от человека, проводящего процесс собеседования. В случае, если Вы привлекаете эксперта, тогда необходимо быть уверенным в его компетентности. Для того, чтобы обойти проблему субъективности при оценке персонала необходимо создать собственную оценочную технологию.

Контрольная таблица: Некоторые требования к технологии оценки персонала

В качестве примера оценочной технологии можно показать деятельность центра оценки, сущность работы которого заключается в моделировании рабочих ситуаций, наиболее родственных будущей профессиональной деятельности кандидата. Это позволяет провести непосредственное наблюдение за претендентом на вакансию в ходе работы и выделить наличие или отсутствие профессиональных качеств наиболее важных для данной деятельности. На основе оценки, которая осуществляется подготовленными экспертами, делается заключение о пригодности кандидата к данной профессиональной деятельности, повышению, необходимости ротации персонала, психологической коррекции или проведения тренингов.

Основные принципы центров оценки персонала:

1) моделирование основных направлений деятельности для данной профессии;

2) формирование системы критериев оценки в соответствии со структурой каждой программы, особенностями профессиональной деятельности на конкретном рабочем месте (отсутствие стандартизации наиболее важных профессиональных качеств);

3) проведение оценки целым комплексом методик, которые дополняют друг друга и оценивают кандидата сразу по нескольким критериям;

4) каждый претендент оценивается несколькими наблюдателями и наблюдатели оценивают сразу несколько кандидатов на вакансию (это помогает снизить субъективность в оценке и применять перекрестные методики для получения эффективных и достоверных результатов);

Итак, мы с Вами определили какую технологию будем использовать при оценке персонала. Но главное – это чтобы Вы ясно представляли цели этого процесса. Каковы же они? По большому счету можно выделить две:

оценить, подходит ли рассматриваемый кандидат на предлагаемую должность;

спрогнозировать, насколько эффективно он сможет работать в компании в дальнейшем.

Вас должна интересовать профессиональная компетентность и личностные качества человека, его психологический портрет. Можно утверждать, что точный ответ на эти вопросы не даст ни психологический тест, ни различные интервью, ни любые другие методы. Но ведь нам с Вами и не нужен абсолютно точный ответ. В первую очередь необходимо осознать, что не бывает идеальных кандидатов, а есть кандидаты, которые наиболее подходят для Вашей компании. Немаловажна их совместимость с руководством компании и Вашей командой. Можно нанять суперпрофессионала в своем деле, но не умеющего работать в команде. Поэтому еще раз напомним, что для Вас самое главное – четкие требования к профессиональным качествам кандидата.

Чтобы построить в организации систему работы с кадрами необходимо осознать, что персонал включают в себя весь трудовой коллектив и составляют наиболее важную часть фирмы. Среди составляющих моментов работы с персоналом выделяют такие как:

Кадровая политика;

Подбор кадров;

Оценка кадров;

Обучение кадров;

Расстановка кадров.

Исходными документы для разработки системы работы с персоналом являются:

Всеобщая декларация прав человека;

Конституция (основной закон);

Федеральные законы;

Гражданский кодекс;

Кодекс законов о труде;

Система управления предприятием;

Планы экономического и социального развития;

Устав предприятия;

Нормативно-правовые акты местных органов власти.

Система работы с персоналом отражается в таких нормативных документах как:

Устав предприятия;

Философия и миссия предприятия;

Корпоративный кодекс

Правила внутреннего трудового распорядка;

Коллективный договор;

Положение о подразделениях;

Штатное расписание предприятия

Положение об оплате труда;

Контракт сотрудника;

Должностные инструкции.

Вы должны осуществлять оценку кадров лишь с одной целью – чтобы определить соответствие работника вакантному или занимаемому месту (должности). Такая оценка состоит из трех частей:

1. При замещении вакантного рабочего места очень важно установить потенциал работника:

профессиональные знания и умения,

производственный опыт,

деловые и нравственные качества,

психологию личности,

здоровье и работоспособность,

уровень общей культуры.

2. Оценка индивидуального вклада, которая позволит Вам установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту.

3. Аттестация кадров, которая является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

При оценке кадров необходимо руководствоваться данными для оценки кадров:

Положение об аттестации кадров;

Методика комплексной оценки кадров;

Философия предприятия;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Штатное расписание;

Личные дела сотрудников;

Приказы по кадрам;

В результате проведения оценки кадров у Вас должны формироваться такие документы:

Результаты тестирования профессиональных знаний и умений (экзаменов);

Социально-психологический портрет личности;

Медицинское заключение о работоспособности;

Оценка деловых и моральных качеств;

Анализ вредных привычек и увлечений;

Оценка уровня квалификации;

Заключение аттестационной комиссии.

Для любой организации один из важнейших вопросов – качество работы персонала, особенно руководителей. Функция набора и оценки персонала заключается наборе сотрудников для компании, так чтобы она успешно работала и развивалась. Наиболее важная часть этой функции, наиболее востребованная со стороны предприятий – подбор, оценка, повышение квалификации и моделирование оптимального продвижения по службе управляющих и персонала.

Причины выделения комплектования штатов в отдельную управленческую функцию:

1. Вопрос кадров – это вопрос власти и руководитель не может передать его решение в чужие руки.

2. Руководитель может принимать под свое начало только тех, кем можно управлять на определенном отрезке времени, и затем вывести из зоны управления без потерь для дела как минимум.

3. А видеть, чувствовать, ощущать состояния и моментально реагировать на изменения в подчиненных ему работниках может только сам руководитель да и то в ограниченном секторе прямого воздействия и разном, для каждого руководителя по величине, секторе косвенного воздействия. Комплектование штатов требует от Вас специальных способностей, знаний и навыков, отличающихся от тех, которые необходимы при реализации других функций управления Для эффективного кадрового наполнения организационно-штатной структуры организации необходимо понять сущность и цели этой функции, акцентируя внимание на ее значении и логике, а также на трудностях в ее осуществлении. Первый руководитель вырабатывает и определяет основные положения кадровой стратегии и политики предприятия. Руководители среднего и первичного эшелона управления отвечают за комплектование штатов и укомплектовывают ту часть организации, которой руководят. Комплектование планируется, организовывается и проводится на основе целей, философии и миссии кампании, общеорганизационных и профессиональных стандартов, с учетом приоритета профессионализма, преданности делу, руководителю организации, и управляющему, который подбирает персонал для своей части организации.

При кадровом комплектовании штатов Вы должны, прежде всего:

понять функцию заполнения должностей;

осознать важность правильной практики комплектования штатов;

понять проблемы, связанные с подбором кадров;

определить источники поиска и привлечения кандидатов;

принять решение о средствах и способах оценки профессиональной пригодности;

изучить и оценить степень нехватки кадров.

В идеале логика комплектования штатов несколько отличается от реальной жизненной ситуации. Вакансии должны заполняться с учетом развития организации, то есть должны учитываться потребности как сегодняшнего, так и завтрашнего дня. Люди – источники основных проблем и побед. Поэтому подбирать их для организации надо с особой тщательностью. Подбор персонала должен быть продуман и запланирован. В соответствии с организационным планом должен быть составлен план подбора персонала и вакантные должности должны заполняться с учетом ее развития дня. На различных этапах жизни организации ей требуются различные работники. Исходя из этого, в плане подбора персонала надо учитывать постоянную замену его части.

«Судьба – это не дело случая, а результат выбора;

судьбу не ожидают, ее создают»

(Вильям Бриан)

Сотрудники, подобранные из имеющихся претендентов на вакансию, должны быть способны выполнять работу, которая потребуются от них в будущем, если конечно не планируется постоянная замена персонала. Последний вариант возможен, когда структура организации строится по концентрическому принципу, при котором опорными конструкциями являются преданные делу и лидеру люди, а не специалисты в функциональных областях. Тогда первый круг (ядро организации) – составляет команда, объединившаяся вокруг главного руководителя. Во втором круге могут быть специалисты, которым доверяют тайны организации. В третьем – «сидящие под навесом». Следующий, четвертый, круг – «наместники-контролеры» и управляющие, приближенные к команде. Пятый – специалисты, которым не доверяют тайны организации. Шестой – исполнители, входящие в организацию. Седьмой – кандидаты в члены организации.

Организационный план компании зависит от планов самой организации, так как вся структура создается для выполнения работ, направленных на достижение поставленных перед организацией целей. План охватывает период в 20–30 лет, если организация предполагает растить собственных управляющих. Однако, планируемые сроки комплектования персонала могут быть значительно сокращены, если существует возможность проявления гибкости и реорганизации. Фирма может исходить из того, что она в состоянии нанять необходимые ей кадры со стороны, когда в этом появится необходимость и освободиться от лиц, неспособных выполнять новые обязанности.

В современном обществе значительное влияние имеют организации кланового характера, вследствие того, что государство периодически отказывается от части своих функций по защите и развитию людей и организациям приходится брать их выполнение на себя. В таком случае члены отдельных организаций оказываются больше защищены социально чем другие граждане и как следствие начинают делить общество на «своих» и «не своих» по еще одному дополнительному признаку – принадлежности к их организации. Члены клана начинают отстаивать ее интересы внутри общества, а так-как их действия более организованы, то следовательно и более результативны.

Если два человека одной профессии всегда согласны друг с другом – один из низ лишний. Если два человека одной профессии никогда не согласны друг с другом – они оба лишние.

(Дарил Зинчук)

Профессиональный подбор кадров экономит Ваше время. Владельцы российских компаний давным-давно осознали, что без высококвалифицированных менеджеров они они смогут конкурировать с зарубежными компаниями. Если Вы решили доверить работу по подбору и оценке персонала профессионалам, то необходимо выбрать подходящее агентство занимающееся рекрутингом. Но помните, что этот путь требует определенных навыков и знаний. Каков же перечень основных ошибок, которые нельзя допускать на этом пути?

1. Прежде всего – это неверный выбор агентства по подбору персонала. В погоне за дешевизной отечественные бизнесмены часто выбирают агентства, которые не могут предоставить им качественные услуги. Оценка персонала – это не производство, здесь нельзя снизить цены на услуги за счет снижения издержек. Базовая ставка практически одинакова во всем мире и равна, как минимум 20 % фонда оплаты труда подбираемого специалиста за год. Если же агентство предлагает Вам более низкие цены, значит, оно экономит на этапах технологии подбора и оценки персонала, что несомненно скажется на качестве оказываемых услуг.

Важно:

Для эффективного найма персонала менеджер по подбору сотрудников должен обладать максимально достоверной информацией о Вашей компании. Не забывайте, что зачастую эта информация весьма конфиденциальная. Уже на этапе проведения предварительных переговоров менеджеры зададут Вам кучу вопросов о вашей организации. Руководство российских компаний очень часто отказывается сообщать менеджерам по персоналу необходимую информацию о вакантной должности, ссылаясь на недостаток времени для проведения ознакомительной беседы или на секретность информации о компании. Интересно, что зачастую является коммерческой тайной даже уровень оплаты труда будущего сотрудника. Кроме того, трудности возникают, когда руководитель нечетко формулирует требования к соискателю. Многие руководители не принимают во внимание ограничения, которые обусловлены зарплатой сотрудника, статусом компании, уровнем организационной культуры в компании и другие моменты.

Важно:

Просто невозможно отыскать хорошего финансового директора свободно владеющего английским языком, с дипломом, полученным зарубежом, и имеющего большой опыт работы в финансовых институтах Европы, для компании, где первый вице-президент плохо говорит даже по-русски. Эта проблема достаточно актуальна для отечественных компаний и фирм, что значительно останавливает экономическое развитие компании.

На Западе менеджеры по персоналу имеют целые тома документов, регламентирующих должностными обязанностями любого сотрудника, соответственно они могут взять финансового директора из другой фирмы, и ему не нужно сообщать должностные обязанности, так как они идентичны его предыдущим. В России же почти каждый руководитель имеет различные представления о функциях своего персонала, однако, в тот момент, когда менеджер по подбору персонала уточняет должностные обязанности будущего работника, это страшно раздражает руководителя подавшего заказ. О каком положительном результате сотрудничества можно говорить, если сам глава компании не может четко сформулировать критерии поиска нового сотрудника.

Контрольная таблица: Основные ошибки при выборе кадровых агентств

На заметку:

В иностранной литературе, встречается весьма интересное (но не подтвержденное точными статистическими фактами) утверждение: лишь 10 % наемных работников предприятия работают в полную силу и с самоотдачей, 30 % используют большую, но не всю часть своих потенциальных возможностей, 30 % работают в полсилы, 30 % стараются, но не утруждают себя достижением высоких результатов. Если проанализировать эти показатели, выясняется, что организация, в лучшем случае, работает на 60 % от возможного. Только представьте, сколь прискорбны эти показатели!

Как известно, цель оценки персонала заключается в формировании резерва кандидатов на все рабочие места. При этом особо учитываются, предстоящие кадровые изменения в организации: расширение, сокращение компании, увольнение, перемещение работников, окончание сроков трудовых контрактов. Перед принятием решения о найме новых сотрудников, обязательно проверьте, все ли альтернативные средства найма применены в вашей организации. К ним относятся:

сверхурочная работа;

структурная реорганизация;

временный найм;

привлечение других фирм для осуществления отдельных видов трудовой деятельности.

При найме новых сотрудников, Вы, должны определить оптимальную численность персонала для вашей организации.

Контрольная таблица: Последствия неправильного выбора численности персонала

Говоря коротко, Ваша задача заключается в контроле за соответствием работников компании поставленным перед ними целям и задачам. Перед тем, как начинать поиск и оценку новых сотрудников необходимо иметь нужные сведения о компании:

стратегия и технологии компании;

структура компании;

ключевые направления деятельности компании;

приемлемость организационной культуры компании.

В крупных российских компаниях набором и оценкой персонала занимается отдел по управлению персоналом (отдел кадров).

«Как правило, наибольшего успеха добивается тот,

кто располагает лучшей информацией»

(Бенджамин Дизраэли)

Большинство менеджеров по персоналу выделяют две основных группы источников набора персонала – это внешние и внутренние источники. Внутренние источники – это персонал, работающий в организации.

Пример:

В японских компаниях, при появлении вакантной должности в первую очередь проводится конкурс внутри фирмы из числа работающего персонала. И только при отрицательных результатах, принимается решение об объявлении конкурса по поиску специалистов из других компаний. По мнению HR-менеджеров такой подход способствует улучшению морального климата в коллективе и укреплению веры в компанию рядовых сотрудников. Во всех крупных фирмах существуют матрицы перемещений, в которых отражается настоящее положение каждого руководителя, его возможные пути перемещения и степень готовности к занятию следующей вышестоящей должности.

Контрольная таблица: Факторы внешней и внутренней среды влияющие на подбор персонала

Итак, подведем итоги:

1. Действия потенциального кандидата на должность:

а) во-первых определите конкретную цель Вашего карьерного роста и те рабочие места, которые необходимо пройти для достижения цели;

б) во-вторых, выбор источников информации о спросе на рабочую силу, это позволит Вам найти наиболее полные, пользующиеся доверием источники информации о интересующих вакансиях;

в) в-третьих, сравнение предлагаемых рабочих мест между собой (по отраслям промышленности, типам компаний, предложенным обязанностям, и др.). Уменьшение количества спектра вакансий до нескольких наиболее интересных. Необходимо сравнить условия, предлагаемые разными компаниями, основываясь на своей мотивации (уровень оплаты труда, возможности карьерного роста, профессионального и личностного развития и др.). Просто необходимо реально оценить свои профессиональные навыки. Это даст Вам возможность аргументированно пройти процедуры отбора на интересующую вакансию.

2. Задачи менеджера по персоналу:

а) необходимо провести анализ рынка рабочей силы и выделить интересующих представителей, важно чтобы кандидаты соответствовали организационной культуре компании в которую осуществляется подбор персонала. Выделите цели, к которым должен стремиться необходимы Вам соискатель.

б) соберите информацию об источниках, которыми пользуется потенциальный кандидат;

в) оцените степень влияния средств массовой информации на соискателя;

г) проанализируйте деятельность ваших конкурентов в данной области, при необходимости разработайте план, как заинтересовать кандидата работой в вашей компании;

д) важно уточнить мотивацию потенциального соискателя и создать необходимые условия для найма (финансы, рост, развитие, социальные гарантии и др.);

е) не забывайте о гибкости при переговорах с соискателем. Не забывайте о возможности изменения должностных обязанностей, статуса если кандидат интересный и перспективный.

Пример:

Во Франции некоторые компании применяют набор из внутреннего источника в трех случаях. Во-первых когда руководство компании желает добиться минимальной численности работников. В результате персонал освобождается и распределяется заново. В данном случае компания отказывается от набора кандидатов из внешних источников. Во-вторых, при необходимости перераспределения работников компании. И последнее – при перемещении сотрудников (перемещение работника, находившегося на какой-то рабочем месте, компенсируется за счет выдвижения другого работника этой же компании.

К внешним источникам подбора персонала можно отнести всех тех людей. которые еще не работают в Вашей компании.

Контрольная таблица: Внешние источники подбора персонала

Контрольная таблица: Достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами

«Кому много дано, с того много и вычтут»

(Олег Сеин)

Предварительно, перед наймом новых сотрудников, Вам необходимо учитывать затраты на мероприятия по оценке персонала.

Пример:

Если компания использует для подбора персонала кадровое агентство, то затраты будут не меньше чем двухнедельная зарплата кандидата. Если же интересующий Вас сотрудник является специалистом, то оплата за работу агентства будет равна его месячному или полуторамесячному окладу.

Контрольная таблица: Положительное и отрицательное в оценке персонала через кадровое агентство

В настоящее время во многих компаниях считают, что одним из наиболее экономных способов поиска новых сотрудников является подбор претендентов через сотрудников, которые работают в компании (то есть их друзья или родственники, занятые поиском работы). Этот способ не нуждается в больших затратах, ведь сотрудники сами выполняют большую часть работы по поиску, а иногда даже по отбору и оценке. В результате проводимых исследований в области оценки персонала можно утверждать, что различные методы оценки и подбора имеют различную экономическую эффективность.

Контрольная таблица: Соотношение общих затрат организации, с числом принятого персонала

Методы поиска и подбора персонала

«Эксперт – это человек, который больше уже не думает, он знает»

(Франк Хаббард)

Правила проведения мероприятий по оценке персонала.

Ситуация оценки значительно отличается от консультационной. Это связано с большим напряжением у оцениваемых претендентов. Поэтому при оценке Вам необходимо во-первых снизить искажающее влияние эмоционального состояния на получаемую информацию о претенденте, во-вторых не потерять результат(информацию о соискателе). Однако если для Вас важно выяснить эмоциональную устойчивость персонала, степень его работоспособности в различных нестандартных ситуациях, то обязательно постройте программу оценки так, чтобы получить информацию в разнообразных ситуациях (ситуации высокого психологического напряжения и относительного комфорта). Степень напряжения можно задавать различным порядком проведения оценочных процедур.

Пример:

Для оценки работников в сфере антикризисного управления существует такой критерий «Способность выдерживать пиковые и долгосрочные стрессы и физические нагрузки». Оценивается он сравнением данных об эффективности деятельности в течение дня, и в ситуациях напряженности (путем последовательного проведения сложных тестовых процедур, ограниченных по времени).

Приблизительная структура итогового заключения оценки соискателя:

1. Заключение по каждому кандидату соискателю, которое составляется по пятибалльной шкале:

а) каким представлялся соискатель до проведения оценочных мероприятий;

б) как кандидат проявил себя на практике;

в) какое общее впечатление произвел;

г) другие интересные данные (возраст, способности, склонности, анализ результатов прежней работы);

д) описание качеств и способностей, присущих или недостающих кандидату как руководителю;

е) приводится описание характеристики соискателя в ходе оценочных процедур, анализ качеств, необходимых руководителю:

способность к лидерству;

умение общаться с людьми, выходить из конфликтных ситуаций;

стиль общения в свободное от работы время;

почерк.

2. Характеристика слабых и сильных сторон кандидата на вакансию:

а) перечисление слабых и сильных сторон кандидата;

б) общие наблюдения: общее впечатление, ораторское искусство, способность к коммерции, чуткость, целеустремленность, способность к критичным суждениям, способность к планированию и организации деятельности коллектива.

3. Предположения по развитию необходимых профессиональных качеств и навыков, а также существенные предложения в связи с ростом в карьере:

а) рекомендации о том, что необходимо предпринять кандидату для преодоления своих слабых сторон;

б) предложения руководителям компании, в какой деятельности наиболее целесообразно использование соискателя.

4. Рекомендация в части знакомства соискателя с выводами оценки. Иногда данный пункт может отсутствовать.

Практическое задание:

Тест N1. Методика оценочной биполяризации (по Фидлеру)

Вспомните, пожалуйста, двух знакомых Вам людей, одного из которых Вы считаете привлекательным (друг, приятель, человек, общение с которым доставляло Вам удовольствие), а другого – непривлекательным (общения с которым Вы старались избегать). Это должны быть обязательно реальные, а не вымышленные лица – те, с кем Вы вместе учились или работали и кто занимал с Вами формально одинаковое положение (не был Вашим руководителем или подчиненным). Имена и фамилии этих людей писать не нужно. Мысленно представьте их себе и постарайтесь определить, в какой мере им свойственны перечисленные ниже качества. Эти качества оцениваются по 9-балльным шкалам. Слова слева и справа от шкалы выражают противоположные полюса качества. В каждой шкале Вам надо обвести кружком соответствующую цифру (только одну из девяти).

Закончив работу со шкалами, подсчитайте суммы баллов по разделу (А) и разделу (Б).

(А) Оценка приятного Вам человека

(Б) Оценка неприятного Вам человека

«Здесь покоится человек, знавший,

как собрать вокруг себя людей.

которые были умнее его самого».

Эпитафия, которую предложил написать на своей могиле

(Эндрю Карнеги.)

Что же является решающим фактором при приеме человека на работу? В большей части случаев основной фактор – это личная симпатия руководителя. Однако типы руководителей существуют разные. Есть и такая категория руководителей, у которых внутреннее мнение, которое в основном опирается на интуицию, настолько сильно, что в рекомендациях менеджеров по персоналу они практически не нуждаются. Эти руководители снисходительно оценят комментарии кадрового агентства и примут решение самостоятельно. К счастью, есть руководители, которые внимательно относятся к рекомендациям и к мнению менеджеров по персоналу. Эти руководители просят дать более подробный анализ кандидата на вакансию, назвать его положительные и отрицательные стороны, дать прогноз, как человек будет себя вести в различных ситуациях.

Профессионализм Вашего будущего подчиненного можно определить только с помощью специальных упражнений, тестов или специально подобранных задач и проведения интервью с целью выяснить, как специалист организовывал работу подчиненных, как внедрял различные профессиональные навыки или умения.

Становление Вас как человека способного оценить будущего кандидата можно разделить на три этапа.

Контрольная таблица: Правила проведения оценки

Все этапы оценки персонала необходимо направлять на получение достоверных данных о претенденте на вакантную должность.

Все Ваши действия при проведении оценки соискателя должны быть направлены на получение информации о возможностях испытуемого. Участие претендента в программе оценки персонала даст ему возможность ознакомиться с новыми способами организации деятельности, и непредвзято оценить уровень своей подготовки и наличия необходимых качеств(как дополнительный положительный результат оценки персонала).

Обязательно сделайте так, чтобы в ходе оценки условия для всех соискателей были одинаковы. Максимально уменьшите влияние побочных факторов, которые могут изменить результат.

Не забывайте, что все различия в проявлениях, показанные кандидатом в рамках программы оценки, должны быть связаны с неодинаковой степенью выраженности исследуемых качеств, а не с неодинаковыми условиями деятельности.

В ходе оценки необходимо получить достоверную информацию о поведении сотрудника в обычной рабочей ситуации. Необходимо создать такие условия, чтобы сотрудник вел себя, как в реальной ситуации, а не в соответствии с ожиданиями эксперта.

Прежде чем отбирать соискателя необходимо проанализировать деятельность на данном рабочем месте.

Анализ деятельности должен дать следующую информацию:

1) как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличилась производительность сотрудника;

2) сколько времени потребуется сотруднику для выполнения его основных рабочих функций в течение дня?

3) какими характеристиками должен обладать соискатель, претендующий на вакантное место?;[2]

«Одна из отличительных характеристик нашего века состоит в том.

Что мы все знаем и ничего не делаем»

(А.И.Герцен)

Профессиографический анализ максимально полно описывает деятельность конкретного должностного лица любой компании. Профессиограмма позволяет более точно оценивать соискателя. Непосредственно профессиографический анализ начинается с получения информации о целях и структуре компании. В качестве метода, используется структурированное интервью. Не забывайте по итогам обработки первичных данных схематично отразить анализируемый вид деятельности и полученные результаты.

Контрольная таблица: Содержание профессиограммы

Пример:

Профессиографический анализ деятельности менеджера по персоналу.

1) Наименование должности: менеджер по вопросам управления персоналом, производительности труда.

2) Общее описание профессиональной деятельности менеджера по персоналу: менеджер занимается ответственной административной работой. Его основные задачи состоят в управлении деятельностью сотрудников компании. Он лично отвечает за планирование и управление кадровыми программами компании.

3) Действия, присущие профессиональной деятельности менеджера по персоналу:

а) Он принимает непосредственное участие в общем планировании и принятии решений по созданию эффективной службы персонала.

б) Объясняет кадровую политику компании, путем распространения информационных бюллетеней, проведения собраний коллектива компании и личных контактов с сотрудниками организации.

в) Менеджер лично проводит собеседования с соискателями, оценивает их профессиональную компетентность и потенциал.

г) Совещается с руководством компании по вопросам, связанным с его профессиональной деятельностью (проблемы назначения на вакантные должности), зачисляет на должности новых сотрудников, которые прошли испытательный срок, осуществляет ротацию персонала, увольнение постоянных работников.

д) Организует аттестацию и тестирование работающего персонала компании.

е) Готовит систему обучения и переподготовки сотрудников компании.

ж) Разрабатывает единую систему оценки профессиональной деятельности сотрудников и учит менеджеров различным методам оценки персонала используемым в компании.

з) Отвечает за ведение кадровой документацию компании.

4) Специфика профессиональной деятельности менеджера по персоналу. Для примера представляем вашему вниманию следующую спецификацию:

а) Подготовка и опыт работы. Менеджер должен обладать достаточным опытом в этой профессиональной деятельности. Его рабочий стаж составляет, как минимум шесть лет.

б) Образование. Университет или колледж которые специализируются на работе с персоналом, подборе и оценке сотрудников.

в) Профессиональные знания, навыки и способности. Менеджер должен иметь глубокие знания по теории и практике управления персоналом компаний (отбор, оценка соискателей, назначение на вакантные должности и оценка работающего персонала).

г) Степень ответственности. Менеджер руководит отделом, который состоит из четырех работников, специализирующихся на управлении персоналом компании.

Пример:

В системе управления американской фирмой каждая должность точно определена, и задача отбора состоит в том, чтобы человек точно исполнял свои обязанности. В современной системе управления Японии меньше чем в США обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, а концентрируют внимание на качестве образования и личностном потенциале сотрудника. То есть, в японских фирмах компании приспосабливаются под человека. Объясняется это просто: японский рабочий или служащий принимается в компании (как правило) на очень длительный срок. В Японии существует практика первоначального назначения выпускников даже лучших вузов страны на рядовые должности. Подбор в высшее и среднее звенья управления происходит за счет резерва сотрудников самой компании и с учетом принципа старшинства. Другими словами, система работы с кадрами в крупных японских компаниях построена на условиях пожизненного или очень длительного найма. В компаниях США все с точностью до наоборот: зачастую при отборе персонала не проводят различий при рассмотрении кандидатов из числа работников компании или со стороны. В компаниях США с их высокой мобильностью и иными принципами кадровой работы подбор на вакантные должности сосредоточен на решении текущих задач.

Контрольная таблица: Что необходимо учитывать при профессиональном отборе персонала

Попустительское отношение к вопросам профотбора приведет компанию к весьма отрицательным последствиям. Они не заставят себя ждать: низкая производительность труда персонала, считающего, что они заняты не своим делом, медленное освоение смежных профессий и специальностей, стремление сменить вид работы. Следствием плохого профессионального отбора является текучесть кадров. Самые надежные и действенные методы оценки персонала требуют значительных материальных затрат, и только крупные компании могут их использовать. Подготовка таких методов оправдана в случае наличия большого числа вакансий и еще большего числа соискателей. Если же компания имеет достаточно большое количество вакансий, гораздо больше чем сотскателей, сложные и дорогие методы отбора и оценки персонала абсолютно не нужны.

Тому, кто не умеет ладить с людьми, нельзя заниматься бизнесом, потому что именно люди нас окружают.

(Ли Якокка)

В настоящее время в обществе существует масса различных стереотипов поведения и реагирования на профессиональные и жизненные коллизии. Эти проблемные факторы делают человека более зажатым и закрытым для общества. Проведенные исследования в области менеджмента и оценки персонала позволяют утверждать о том, что посредством метафорической деловой игры можно помочь человеку проявить себя в полном объеме. Проведение таких игр позволяет увидеть сотрудника. Как творческую личность и позволяет расширить кругозор работников.

Метафорическая деловая игра

Многие компании используют метафорическую деловую игру для оценки персонала. Те знания, которые работники получает в ходе игр, применяются ими в дальнейшей трудовой деятельности. В одном варианте метафорической деловой игры за основу условий принимается сказка «Тридевятое царство». Главное условий проведения игры заключается в наличии в «Тридевятом царстве» всего многообразия профессий, которые присущи вашей компании. В ней сотрудникам предлагается устроиться на работу. Перед оцениваемыми работникам и ставится задача презентовать себя так, чтобы король или королева «Тридевятого царства» согласились принять их в коллектив сотрудников.

Контрольная таблица: Положительные стороны метафорической игры

В метафорической деловой игре оцениваемые пробуют свой потенциал, проявляют креативность и скрытые возможности. Это обусловлено отсутствием страха за свои поступки, ведь это игра.

Иногда все происходящее в процессе метафорической деловой игры записываются на видео. Оценивается буквально все: как сотрудник входит в помещение, как здоровается, как говорит, на какой дистанции держится, правильно реагирует на нестандартные ситуации или нет, как проходит проверка, которую ему предлагает королева. По окончании самопрезентации, участники анализируют свои действия поведение и делают соответствующие выводы для дальнейшего совершенствования в профессии.

Наибольший интерес представляет поиск нестандартных решений типичных задач, что развивает творческих потенциал работников их креативность.

Стрессоустойчивость

Существует древняя уловка(срабатывает всегда), чтобы определить насколько человек искренне отвечает на Ваши вопросы. Задайте претенденту вопрос, «Считаете ли вы себя самокритичным?». В основном, большая часть кандидатов отвечает положительно. Теперь попросите его назвать три свои основные отрицательные черты. Если в ответ он говорит вокруг да около, твердо повторите вопрос. Эта уловка одновременно проверяет человека на честность и на стрессоустойчивость. Не правда ли это работает? В то время, как кандидат отвечает на Ваши провокационные вопросы Вы должны очень внимательно наблюдать за движением его глаз и рук. Правдивую информацию Вы получите в то время, когда задаете кандидату неудобный, провокационный, сложный вопрос и наблюдаете за его реакциями. С очень большой степенью вероятности будьте уверены в том, что кандидат может говорит неправду если:

он начинает щипать кончик носа, мочку уха, потирает бровь или подбородок;

поправляет прическу;

явно начинает нервничать (появляется тремор пальцев, глаза растерянно бегают, взгляд устремляется в потолок).

Если Вы заметили эти моменты, то пометьте себе, что эта информация нуждается в перепроверке и получении дополнительных независимых рекомендаций. Кроме того Вы должны насторожить – к такой информации нужно отнестись с особой осторожностью, и ни в коем случае на передавать ее руководителю или заказчику как правдивую.

Контрольная таблица: Провокационные подходы для определения стрессоустойчивости соискателя

1. Кандидата поставить в стрессовую ситуацию можно очень просто. Для этого достаточно задать неожиданный вопрос

2. Ближе к концу беседы в случае, когда соискатель говорит все совершенно разумно, верно, заявить, что это полная бессмыслица, нелепость, это абсолютно не так.

3. Просто сделаете вид, что Вы не понимаете человека, задайте какой-то глупый вопрос. Замолчите на минуту и просто смотрите на кандидата или неожиданно встаньте с места и начните что-то рассматривать. Еше один прием, в момент тишины «случайно» уроните ручку на стол (по тому, как человек вздрогнул, понять, насколько напряжены его нервы)

Недостаток – это достоинство из которого еще не научились извлекать выгоду

(Константин Мелихан)

Практика показывает, что мало кто использует профессиональные тесты при оценке и отборе кандидатов. Основная проблема в том. что расшифровывать результаты тестирования должен специалист-психолог, который есть далеко не в каждой фирме.

Важно:

Не существует точного эталона профессии, так называемого «идеального кандидата». Без сомнения для разных компаний качества, необходимые сотруднику для успешной деятельности, разнятся. Один из важнейших критериев несомненно – совместимость кандидата с будущим начальником.

Перед началом каждого нового собеседования Вам необходимо точно определить, какие личные качества должны быть присущи кандидату на подбираемую должность, а какие несовместимы с этой работой и с этим руководителем. Западные психологи провели исследования и получили следующий результат: большинство руководителей принимают решение о приеме сотрудников в первые 5 минут общения. Сложно согласиться с правильностью такого подхода, но на практике зачастую так и есть. Этим во многом объясняется большая текучесть кадров в России. Мы уверены, что и с Вами случалось подобное. Здесь выход один – оставшееся время интервью использовать для проверки верности первого впечатления о кандидате. Именно этот наивнейший человеческий принцип «понравился – не понравился» играет основную роль. Особо присуще это руководителям с развитой интуицией. Для правильной оценки персонала надо идти путем совершенствования техники проведения интервью с использованием нетрадиционных методов оценки персонала, на сто процентов использовать свой интеллектуальный потенциал. Еще один момент, Вам никогда не нужно на сто процентов верить всем психологическим тестам. В настоящее время их огромное множество и многие из них ошибочны. Огромный потенциал заложен в таком методе, как физиогномика. Многие известные практикующие психологи считают ее наиболее эффективной из доступных средств оценки персонала, в части касающейся личностных качеств.

Схема составления психологической характеристики личности оцениваемого кандидата

Фамилия, имя, отчество; дата и место рождения;

национальность; образование; место учебы;

должность с последнего места работы; компания

1. Отношение человека к окружающему миру (принципиальность и беспринципность).

2. Отношение человека к труду (трудолюбие и бездеятельность, целеустремленность и разбросанность).

3. Отношение человека к другим людям (экстраверсия и интроверсия, общительность и замкнутость).

4. Отношение человека к самому себе (коллективизм и эгоистичность).

5. Особенности темперамента (волевые качества, эмоционально-волевая устойчивость).

6. Направленность личности (основные потребности и мотивы поведения).

7. Оценка знаний, навыков, умений.

8. Выводы и рекомендации.

Ф.И.О., подпись составителя, дата написания характеристики.

Любого можно поставить

на место, но не любого снять

(С. Крытый)

Вначале интервью с соискателем необходимо задать несколько сближающих вопросов, которые помогут в общении с незнакомым человеком. В первые минуты более достоверную информацию Вы получите из глаз соискателя, затем нужно будет переключить Ваше внимание на руки. Для этого необходимо развивать хорошую зрительную память.

Важно:

По мнению ученых, около 90 % информации поступает в человеческий мозг через органы зрения (газа), и лишь 9 % через слух. Через остальные органы чувств не более 4 %. При проведении первых интервью очень полезно делать для себя пометки на резюме в ходе проведения интервью.

Правила поведения при личной встрече с кандидатом.

С чересчур разговорчивым кандидатом Вам необходимо сразу определить регламент встречи:

1. дать возможность рассказать о себе в течение 7–8 минут (лучше не ставить четких временных рамок – 5, 10, 15 минут, т. к. это психологически зажимает вас в общении);

2. перейти к вопросам, но нужно всегда оставлять за собой право вежливо перебивать собеседника просьбами отвечать на конкретный вопрос(не позволять собеседнику «лить воду»)

При проведении собеседования с молчаливым кандидатом обязательно задайте несколько вопросов способных расположить к себе соискателя. Используйте технику наводящих вопросов, чуть наклонитесь к нему, смотрите в глаза, улыбайтесь.

С «важной персоной» никогда не заискиваете. Разговаривайте ровно уверенным тоном, помните, что перед Вами обычный кандидат. Не критикуйте его в ходе беседы. Спросите у кандидата, каким образом он достигает хороших результатов и чем бы он мог помочь компании в случае приема на работу.

С незаинтересованным соискателем не тратьте много времени. Здесь возможно несколько вариантов,

кандидат приехал из любопытства;

он не имеет опыта в общении с серьезными людьми;

он не имеет серьезных планов на трудоустройство в этой компании.

Однако, если соискатель покажется Вам интересной личностью, задайте вопросы о его работе, о круге интересов. В таком случае ведите себя, как с молчуном.

Если кандидат выражает агрессию, следует научиться приводить контраргументы. Не забывайте о том, что это он, а не вы на собеседовании. Пусть все остается на своих местах.

Контрольная таблица: Как выявить ложь в беседе с соискателем

Вы можете задать вопрос, а как же отличить обыкновенное волнение соискателя ото лжи. Но, имея хорошую наблюдательность и большой практический навык, можно с большой степенью уверенности определить по таким признакам.

Контрольная таблица: Как отличить ложь от обычного волнения?

Если Вы пришли к выводу, что соискатель не подходит на вакансию, то необходимо вежливо отказать. Вполне очевидно, что на некоторые должности нежелательно принимать людей с теми или иными недостатками. Как же правильно поступить?

Не подавайте вида, что Вы заметили недостаток соискателя.

Проводите беседу в обычном стиле, недолго по времени.

Возьмите перерыв на несколько дней, не отказывайте человеку сразу.

Не нужно ссылаться на конкурсные условия подбора.

Ищите слабые места биографии (пробелы в образовании, недостаточный опыт, отсутствие специальных сертификатов и другое) для телефонного отказа.

Контрольная таблица: Вопросы которые помогают установить контакт с собеседником?

Рекомендации по адаптации вновь принятого персонала.

С первых дней важно формировать у нанятого работника уважение к компании и ее организационной культуре. Человек с первых дней должен чувствовать заботу компании о себе как о личности. Это способствует формированию лояльности сотрудника. Хотя бы раз в неделю нужно подойти к новому сотруднику и спросить, как у него дела, все ли в порядке, какие трудности в работе. В любой компании с численностью персонала до 300–400 человек для Вас это должно быть нормой. Обязательно нужно построить гибкую систему адаптации персонала. Вам требуется создать ориентационную программу. Она должна позволить сотруднику войти в курс дела, узнать о всех необходимых корпоративных нормах, регламентирующих документах и правилах. Однозначно, что система наставничества будет полезна для любой компании. Например в некоторых компаниях принято решение доплате за наставничество, то есть наставник за помощь новому сотруднику дополнительное материальное вознаграждение. Вы должны понять, что это, самый ответственный момент при формировании команды. Принять сотрудника на работу легко, а вот с увольнением дело обстоит сложнее. Ведь на стороне наемного работника стоит Трудовой кодекс, профсоюз, общественное мнение и суд. Поэтому перед тем как взять сотрудника на работу, необходимо хорошо проверить его деловые и личные качества. Хороший кандидат может принести Вам значительную прибыль, а плохой – привести компанию к банкротству. Не жалейте сил и средств на первоначальную оценку соискателя. Проверено практикой, что эти усилия многократно окупаются.

Пример:

Джон Пеппер, глава всемирно известной фирмы «Проктер энд Гэмбл» говорил: «Начинать надо, конечно, с подбора людей. Значение этого фактора трудно переоценить. Например, мы даем двум группам из отделения, занимающегося расширением рынка, один и тот же товар, те же стартовые возможности и ресурсы, а разница в результатах может составлять пятьдесят процентов. Самый главный и единственный фактор здесь – мы знаем это, потому что проверяли на практике, – лидирующая группа».[3]

Исследования проведенные в области менеджмента показали. что причинами отказа при приеме на работу после проведения собеседования являются следующие отдельные негативные характеристики приведенные в контрольной таблице. Изучив ее Вы поймете, что ищут работодатели, когда нанимают нового работника:

Контрольная таблица: Причины отказа от услуг соискателя

Одним из подходов к выполнению специальных (сезонных) задач, который широко используется некоторыми компаниями, является работа со студентами во время каникул. Данные программы преследуют сразу несколько различных целей. Они дают возможность компаниям:

выполнить специальные проекты;

раскрывают внутреннюю жизнь организации молодым, талантливым людям, которые впоследствии могут стать работниками этой организации.

По мнению студентов, практика в компаниях во время летних каникул позволяет им подработать, попасть в мир бизнеса, оценить свои потенциальные возможности, и использовать свои качества в реальной рабочей деятельности. В каком-то смысле такая система является специальной формой метода обучения «учеба-практика». Для осуществления подбора кандидатов некоторые компании отправляют вербовщика в ВУЗы. Он проводит собеседование с кандидатами, и презентует студентам жизнь своей фирмы. Кроме того входе подбора кандидатов печатаются и распространяются брошюры и другие материалы, описывающие различные стороны компании. Очень полезными для установления контактов с кандидатами являются семинары, на которых сотрудники фирмы рассказывают о всевозможных сторонах деятельности компании. По окончании предварительного собеседования отобранным кандидатам предлагается посетить фирму для ознакомления с условиями работы и проведения дальнейших мероприятий по отбору.

Отклоненным претендентам сообщается, что их кандидатуры рассматриваются. Если же выбранные студенты не явились на встречу, приглашаются и они а в случае неявки на встречу ранее выбранных кандидатов приглашаются и они. Кандидатам, которые приглашаются для беседы, доводится дополнительная информация о компании, проводятся встречи с их будущими начальниками и организуется тестирование. В основном все затраты берет на себя компания. Если в результате оценочных процедур организация решает принять на работу кого-либо из кандидатов, ему делается предложение до того, как он покинет компанию, или по телефону, по почте. Процедуры найма требуют внимания всего персонала компании и администрации. Но все же ключевую роль здесь будет играть вербовщик. Он занимается отбором и оценкой, именно с ним общается кандидат, и именно его он изучает как представителя компании. Надо помнить, что рекрутеры неэффективны, если в своей работе руководствуются стереотипами или находятся под впечатлением более поздних бесед и забывают соискателей, беседы с которыми проводились ранее. Эффективность работы рекрутера, можно определить через соотношение таких факторов, как скорость набора новых кандидатов, затрат на эти процедуры и качество подобранных сотрудников.

На заметку:

Психологические тесты в целях определения лучших кандидатов на работу стали широко применяться на Западе после второй мировой войны, но в настоящее время этот метод оценки не пользуется большим уважением.

Тесты применяемые для оценки персонала можно разделить на три группы:

1. Психомоторные – их цель анализ рефлексов и сноровки.

2. Интеллектуальные, посредством проведения которых возможно вывить способности к абстрактному мышлению, анализу, нахождению существа проблемы.

3. Личностные, имеют целью выявить основные черты характера оцениваемого.

На заметку:

По мнению западных ученых результаты личностных тестов, наиболее спорны, так как затрагивают моральные проблемы соискателя. Психологические методы определения компетентности и профессиональной подготовки человека можно оправдать, но исследования в отношении личностных качеств и убеждений подвергаются моральному осуждению. Тестирование с целью определения профессиональных навыков обычно направлено на выявление того, сможет ли соискатель выполнить требуемую от него работу. В связи с тем два вида работы вряд ли могут быть похожи. Очень трудно создать систему тестирования, которая определит на сто процентов способности человека выполнять данную работу.

Предварительное и последующие собеседования необходимо проводить по составленному плану. Это необходимо для закрепления навыков проведения собеседования и возможности последующего анализа ошибок допущенных в ходе этого этапа оценки прерсонала. Некоторые менеджеры по персоналу применяют специальный вопросник-формуляр. Такой вариант очень удобен для систематизации данных на кандидатов. Основной целью набора сотрудников должен быть подбор таких сотрудников которые повлияют на развитие компании.

Пример:

Уже долгое время на рынке труда России работает агентство «АНКОР» (его услугами в основном пользуются иностранные компании). В данной компании, за основу взята практика проверки рекомендаций, предъявляемых претендентом.

При найме с улицы первостепенное значение придается собеседованию с кандидатом. Цель данной беседы является знакомство с человеком, выявление его положительных и отрицательных сторон, постановка вопросов, связанных с его возможной деятельностью в компании. Собеседование – отличная возможность для Вас прийти к окончательному решению о необходимости данного кандидата для Вашей фирмы. В процессе бесед Вы должны описать преимущества работы в Вашей компании включая социальные гарантии (оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист, пенсионное обеспечение, медицинскую страховку). Кандидат на вакансию обычно задает вопросы, связанные с работой. Он желает знать конкретные требования к работе, размер заработной платы. В связи с тем, что в России заработная плата играет ведущую роль при найме, то этот вопрос нужно обсудить заранее. Это делается для того, чтобы не потерять времени на собеседование, если кандидата не устраивает заработная плата.

На заметку:

В западных компаниях было проведено исследование по выяснению отношения работников к процедуре собеседования с начальством. Оказалось, что некоторые сотрудники выражают недовольство тем, что их непосредственные руководители лишены возможности стимулировать их деятельность(повышение по службе или увеличение заработной платы). Зачастую у сотрудников возникает желание встретиться с руководителями высшего звена, от которых зависят увеличение зарплаты и продвижение по службе.

В определенной степени оправдывают себя применение профессиограмм.

Профессиограмма представляет собой систематизированный отбор и описание качеств, которыми должен обладать сотрудник, на конкретной должности и в определенной компании.

При составлении профессиограмм необходимо учитывать, что они должна включать: модель работника компании (профессиональные и личные качества) и модель профессии (функции, обязанности, задачи, перспективы).

"В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов. «Какие задачи Вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы Ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?»

(Ли Якокка)

Вы, как руководитель, всегда должны думать о своих ближайших помощниках и сподвижниках. Ведь от того, кто будет воплощать Ваши идеи в жизнь, зависит успех Вашей компании. Как следствие жизненно важно для организации заранее найти среди работников кандидата на выдвижение, способного заметить руководителя среднего звена. Кроме того, дайте найденным людям возможность проявить себя на руководящей должности. Вы спросите зачем? Ответ прост, Ваши заместители могут пойти в отпуск, заболеть или уволиться. Эти ситуации не будут ставить Вас в тупик, если в компании создать систему выявления и подготовки резерва на выдвижение.

Одним из наиболее популярных на сегодняшний день методов оценки работающего персонала является метод управления посредством установки целей. Руководитель и сотрудник вместе устанавливают основные цели сотрудника на определенный отчетный период(шесть месяцев, год). Эти цели должны быть:

конкретные;

измеримые;

достижимые;

значимые;

ориентированные во времени.

Когда же отчетный период закончен Вы и Ваш сотрудник оцениваете конкретное выполнение каждой цели.

Одним из методов оценки соискателя является так называемая «360 аттестация». Суть ее заключается в том, что сотрудник оценивается не только рекрутером (специалистом по найму персонала), но и различными категориями людей, от подчиненных до руководителей предприятия. Полезен данный метод разнообразностью оценки, непредвзятостью мнения сотрудников, обширностью опроса. «360 аттестация» применяется, в основном, на крупных предприятиях, в холдингах, корпорациях.

«Я всегда искал сообразительных бедных людей, у которых есть заветное желание стать богатыми. И до сих пор придерживаюсь этого подхода. Некоторые у нас ездят в различные школы бизнеса в поисках новых кадров. Я ничего не имею против человека, получившего степень магистра в какой-нибудь престижной школе, но не считаю, что на них свет клином сошелся».

(Айс Гринберг)

Ротация используется для оптимизации использования существующих работников (для расширений их профессиональной компетентности и интересов). В практике деятельности компаний часто случается так, что проработавший на каком-то месте сотрудник вынужден заменить своего коллегу. Зачастую потом выясняется, что на новом месте у него получается еще лучше, и призвание этого работника совершенно иное, нежели то, которым он все время занимался. Поэтому необходимо заблаговременно выявлять подобные ситуации. Вы, как эффективный руководитель должны применять горизонтальную и вертикальную ротацию персонала. А для этого предоставляйте своим сотрудникам возможность немного поработать на других рабочих местах. Практика применения ротации персонала дает положительные результаты. Во-первых, сотрудники начинают более широко осознавать производственный цикл организации, во-вторых, в случае выбывания любого человека его легко заменить на другого, уже поработавшего на этом месте, а в-третьих, только так Вы сможете на практике определить, кто из его подчиненных лучше справляется с тем или иным участком работы. Желательно проводить ротацию персонала только после предварительной оценки личностных и деловых качеств работника. При оценке уже работающего персонала хорошо работают социологические вопросники, социометрия. Если у Вас достаточный опыт, то грамотно поставленные вопросы дадут Вам ответ, насколько человек удовлетворен своим рабочим местом, рабочим временем, мотивацией, организацией труда, уровнем зарплаты, системой оплаты труда. Любой менеджер по персоналу должен иметь в запасе вопросник для каждого подразделения фирмы.

Кроме того, Вы должны помнить о том, что в любой компании существуют две ценности: внутренняя – персонал фирмы и внешняя – клиенты. В связи с этим необходимо заботиться о получении информации о сотрудниках от клиентов. Хороший результат можно получить используя вопросники обратной связи(опросы клиентов о качестве оказанных услуг фирмой и конкретными сотрудниками). Признание и оценка личного вклада каждого сотрудника в общий успех компании является, одним из эффективных рычагов совершенствования работы по управлению персонала.

Пример:

Ценностные ориентиры АПК «Агрос» (кадровая политика, корпоративная культура)

Ценностные ориентиры компании определены:

а) в компании наиболее ценным приобретением считаются руководители и сотрудники;

б) кадровая политика данной компании направлена на формирование единой команды;

в) соответствие сотрудника конкретному рабочему месту, удовлетворенность своей работой, а личные ценности работника должны совпадать с корпоративными ценностями фирмы.

Для АПК «Агрос» очень важен профессионализм людей, приглашаемых к нам на работу. Кроме того деятельность компании направлена на:

1. формирование благоприятного психологического климата;

2. хороших взаимоотношений в коллективе;

3. нацеленность сотрудника на конечный результат.

В АПК «Агрос» вводится управление по целям, которого раньше не было в данной компании. Вся проводимая работа говорит о стремлении руководства компании совершенствовать методы управления персоналом и повышать корпоративную культуру. В традициях компании заложена традиция отмечать корпоративные праздники. Например, ежегодно отмечается такой корпоративный праздник, как «Новый зерновой год», а зимой – «День здоровья». Кроме того у этой компании можно перенять опыт реагирования на проблемы возникающие у персонала. Пример:

«Как оценивают персонал в компании „Макдональд“

В компании «Макдональд» с конца 60-х годов введена оценка (по 5-балльной системе) работников по следующим факторам результативности:

знание работы (имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей);

необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен при выполнении производственных заданий, соблюдает ли дисциплину труда, включая время обедов, перерывов и др.);

рациональность (способен принимать обоснованные решения);

инициативность (имеет желание принимать на себя дополнительную ответственность, загорается новыми идеями, не требует принуждения к работе);

склонность к сотрудничеству (проявляет готовность и способность работать с коллегами и подчиненными);

отношение к труду.

В небезызвестной компании «Макдональд» все руководители и рядовые работники как правило проходят аттестацию при каждом изменении в должностном предназначении. Кроме того, их аттестуют через шесть месяцев после принятия на работу. Задача такого контроля при вхождении в должность – оказание работнику своевременной помощи, исправление недостатков, проверка правильности решения о назначении.»[4]