«Закажите маркетинговое исследование у специалистов», – такой совет дают начинающим рестораторам в консалтинговых компаниях, инвестиционных и других финансовых организациях. Однако маркетинговые исследования в России сегодня дороги и проводятся, главным образом, в секторе «большой экономики». Это исследования лояльности к определенным маркам, видам продуктов, они могут касаться дорогой недвижимости, рынка массового потребления. Малый и средний бизнес пока еще не в состоянии заказать подобные исследования «под себя», а притязания на открытие ресторана бывают, как правило, именно у предпринимателей такого масштаба.

Между тем заинтересованному будущему владельцу все равно необходимо ответить на ряд вопросов. Вот самые основные из них.

1. Какое место выбрать? Будет ли успешным выбранное мной место?

2. Хорошо ли работают аналогичные концепции в этом городе? Как заранее оценить рентабельность?

3. Не слишком ли велика конкуренция в выбранной нише?

Местоположению ресторана придают особенное значение, так как долгое время это был определяющий фактор успеха – разместиться в центре, встать на перекрестке всех дорог. Выбор места, это, по сути, определение потока людей, которые будут проходить через точку питания. Это ключевая цифра для бизнес-плана и для понимания успешности проекта. Попробуем оценить методики, которые используются для вычисления этого потока.

Подсчет в толпе. Метод, честно говоря, наивный, но очень популярный. Организатор ресторанного бизнеса берет блокнот и карандаш, становится у двери похожего заведения в равноценном районе и считает, сколько человек проходит мимо в единицу времени. Затем по визуальным признакам (одежда, аксессуары) он вычисляет и записывает тех, кто мог бы потенциально стать клиентом его заведения. Позже в бизнес-план попадают три цифры. В колонке «оптимистичная модель» записаны все, кто шел мимо в хорошем пальто, в колонке «реалистичная модель» это количество разделено на два или на три, а в «пессимистичной колонке» – на четыре или пять. Если таких заведений в городе еще нет, наблюдатель встает просто в той точке, где присмотрел место своему ресторану. Он подсчитывает количество проходящих людей в течение получаса, часа, в будний день, в день выходной. Затем опять же гипотетически определяет из этого количества процент людей, которые смогут зайти в его ресторан. Вариация этого метода – подсчет машин определенных марок на выбранном отрезке дороги, с которого будет виден ресторан. Надо ли говорить, что метод этот достаточно приблизительный, несмотря на то, что основывается на конкретных цифрах.

Подсчет в «закрытых пространствах». К «закрытым пространствам» можно отнести, например, школы, бизнес-центры, университеты, больницы, предприятия, вокзалы и др., то есть любые организации, где необходим общепит, а все сотрудники, посетители и пациенты могут являться его клиентами. С прогнозированием в таких местах все в порядке, цифры получаются достаточно точными, хотя могут быть скорректированы неожиданными для организатора точки питания факторами. «Закрытые пространства» могут создавать как само количество посетителей, так и «отбирать» их по ряду признаков, например, возрастных и социальных.

Рассказывает Галина Белоусова, генеральный директор ресторанного холдинга «Трактирный промысел»:

«Я пришла работать в Трест общепита РЖД в 19 лет, пробыла здесь продолжительное время, затем работала в других местах и вернулась на родной вокзал примерно три года назад, уже в качестве руководителя предприятия “Трактирный промысел”. Я преклоняюсь перед теми, кто смог переоборудовать здесь все точки, создать новые и интересные для вокзала форматы за такое короткое время.

У вокзальной системы питания есть свои особенности. Вот, например, наш Московский вокзал в большой мере ориентирован на сообщение с Москвой: для многих горожан ездить в Москву по делам работы – рутина, постоянная необходимость. Такие путешественники вполне состоятельны: это видно по спросу на билеты в элитные вагоны поездов и на дополнительные услуги на вокзале. Конечно, на Московском оправдан и престижный ресторан, и бистро, и кофейня, и пельменная – все форматы, от элитного до наиболее демократичного. Если говорить об общепите на Витебском вокзале, то там публика более простая, и потребности ее в плане питания не так высоки. Это продиктовано и уровнем жизни тех, кто пользуется этими направлениями, и большим количеством пассажиров из пригородов, которые приезжают в Санкт-Петербург на работу. Там мы ограничиваемся более дешевыми заведениями, фаст-фудом.

Кроме того, общепит обязан подчиняться ритму жизни вокзала. Огромный приток пассажиров в предпраздничные и праздничные дни, горячий период отпусков и каникул, запуск дополнительных поездов, их отмена в связи с разными обстоятельствами – все это влияет на посещаемость наших точек. Все они работают почти круглосуточно: закрываются лишь на 3 часа ночью, как и само здание вокзала.

В привокзальный ресторан трудно привлечь людей, которые просто идут по улице и никуда не собираются ехать. Зато пассажирам сложно искать другой общепит, кроме вокзального. Вот и получается, что посетительская аудитория у нас замкнута на функции самого вокзала. Мы приспосабливаемся к клиентам и стараемся работать в этих рамках как можно более эффективно»[1].

К «закрытым пространствам» уместно относить и жилые массивы, коттеджные комплексы, в которых может развиваться общепит. Представление о постоянной аудитории можно получить исходя из количества жильцов этих домов – это не секретная информация. Сейчас рестораны нередко закладываются и в проекты новых домов, строящихся в отдаленных районах города. Этот уникальный опыт есть у строительных компаний, которые уже готовили такие площадки и, возможно, смогут поделиться информацией с будущими арендаторами.

Исследовать аудиторию в «замкнутом пространстве» можно не только по критерию количества возможных клиентов. Есть еще и возможность проводить разнообразные анкетирования и опросы на тему «Нужен ли в этом доме ресторан?». Главное, только помнить, что любое афиширование намерений «нажиться» на обитателях «замкнутых пространств» может вызвать у них первоначально негативную реакцию, которая получит нежелательное развитие. Возможна, например, такая ситуация.

«Решением исполкома Мариупольского горсовета от 18 августа 2004 года № 342/3 ЗАО “Маркомпрод” было разрешено выполнить реконструкцию помещений гастронома № 94 “Донецк” в предприятие общественного питания типа “Бистро” по проспекту Ленина, 67/30.

Действующими нормативными документами СНиП размещение объектов общественного питания до 50-ти посадочных мест во встроенных помещениях жилых домов не запрещено. В действующем объекте 48 мест. После проведения работ по реконструкции помещений объект общественного питания был принят в эксплуатацию государственной технической комиссией от 6 октября 2004 года.

При проведении реконструкции помещений ЗАО «Маркомпрод» были выполнены работы по ремонту жилого дома: ремонт кровли дома, перенос системы отопления, замена канализационных сетей в техподполье и подвода к сантехприборам первого этажа, выделены материалы для остекления оконных пролетов в подъездах и работы по шумоизоляции. Общая сумма затрат составила более 200 тысяч гривень.

При выполнении работ по шумоизоляции холодильное оборудование, кондиционеры были вынесены в отдельное пристроенное помещение. В настоящее время предприятием ЗАО “Маркомпрод” принимаются меры по уменьшению шума от работающего вентиляционного оборудования. С заявителями из числа жильцов достигнута письменная договоренность о выполнении данных работ до 1 июня 2005 года. В летний период на отведенной территории перед объектом организована площадка выносной торговли с установкой нового палаточного и технологического оборудования. В объекте общественного питания типа “Бистро” алкогольные и табачные изделия не реализуются. Режим работы самого объекта, выносной торговли и окна “Драйв” установлен до 22.00. Со стороны двора дома оборудована контейнерная площадка с установкой двух контейнеров ЗАО “Маркомпрод” для сбора бытовых отходов, которая, согласно договору, регулярно обслуживается предприятием КП “Коммунальник”, – пишет первый зам. председателя Жовтневой райадминистрации Г. А. Лопатнюк».

Если даже закрыть глаза на то, что пиво и слабоалкогольные напитки, согласно приведенному тексту, – не спиртное, то вкупе с налаженным «регулярным вывозом ТБО» и «оборудованной во дворе контейнерной площадкой» эти «аргументы» не в состоянии сокрушить вопиющий факт существования в жилом доме ресторана с мощным горячим цехом. В нем, как утверждали жильцы, ознакомившиеся с инвентаризационным планом объекта, установлены две электрические плиты, варочный котел на 80 литров, электрофритюрница, опрокидывающаяся сковорода, жарочный шкаф и прочее электрооборудование. Согласно этому же плану и возможности собственными глазами подсчитать количество потенциальных посетителей (более 20 столиков по четыре места), зал ресторана изначально был рассчитан по крайней мере на 92 посадочных места, но никак не на 48, как утверждается в письме.

С вполне благополучной версией об устройстве ресторана от районной администрации не могут согласиться жители квартир, расположенных непосредственно над заведением, и квартир со второго по пятый этаж третьего подъезда, под которым и расположено основное оборудование горячего цеха. Благостные формулировки официальной версии, изложенной в письме, не в силах заглушить звуки отбиваемого мяса и монотонного гула мощной вытяжки, от которой больше всех страдает квартира № 36, где проживает С. Яруцкая. Благодаря настоятельному требованию ее дочери, Полины Осипенко, 4 апреля 2005 года в квартире № 36 санэпидемстанцией были произведены замеры, согласно которым «…установлено превышение нормативных значений, предусмотренных санитарными нормами… на два децибела»[2].

Подсчет техническими средствами. Он возможен на сегодняшний день там, где на одном потоке посетителей сходятся интересы сразу нескольких коммерческих предприятий. Яркий пример этому – торговые центры с множеством арендаторов. Владельцы торговых центров устанавливают на входе дорогостоящую систему подсчета посетителей типа Detex Line или CountMaх. При помощи инфракрасного излучения она позволяет максимально точно оценить количество входящих в течение любого времени. Эти показатели, как правило, сохраняются в системе управления центром и доступны всем арендаторам. Количество заинтересованных в услугах общепита в таких местах колеблется в пределах 10-15 %. Подобные системы подсчета входящих могут быть установлены на вокзалах, в развлекательных центрах, на стадионах, на рынках и везде, где руководство заинтересовано в эффективных арендаторах. Развивая планы по созданию бизнеса в рамках таких структур, необходимо поинтересоваться, задействована ли уже такая технология.

Они родственны идеям об уровне посещаемости будущего места. Их часто используют люди, которые достаточно уверены в себе и в своих предположениях. Иногда гипотеза – единственный метод, который можно использовать, так как подобное заведение в подобном месте еще не имело прецедентов. Вероятно, так поступали организаторы первых ресторанов в спальных районах Москвы и Санкт-Петербурга. В таком положении, видимо, находился владелец первого в России японского ресторана. Так приходится начинать работу, если в основе дела лежит идея уникальная – как, например, произошло в компании Dream Dinners в Америке.

Вот идея, которая в 2002 году с огромной скоростью трансформировалась в деловой успех. Как-то вечером в Сиэтле Стефани Фиршо, прекрасная хозяйка, устроила кулинарную вечеринку для подружек. Подружки знали о ее поварских талантах, и каждая попросила приготовить ее любимое блюдо, чтобы забрать с собой. Дамы заплатили за продукты, и каждая ушла с увесистым пакетом для своей семьи. На следующий день телефон Стефани просто надрывался: подружки хотели знать, когда можно будет повторить такую чудную вечеринку. Умная хозяйка решила, что настал момент открыть свое дело. К этому времени у нее уже было двое детей, ей только что исполнилось 40 лет. Следует создать кухню, на которой для всех желающих готовилась бы еда впрок. Был найден инвестор, которого заинтересовал этот проект. Предприятие было открыто. Его годовой оборот в 2003 году составил 2,5 млн евро, а в 2004 – 5 млн евро. Спустя только два года с начала открытия уже более 112-ти кухонь Dream Dinners были открыты в форме франчайзинга. За это время у формата по всему миру появилось около сотни конкурентов, но Стефани до сих пор лидирует.

Dream Dinners – инновационная концепция в области приготовлении пищи для всей семьи. Она облегчает работу женщины: устраняет планирование меню, посещение магазина, готовку и уборку. Весь процесс, связанный с приготовлением еды, переносится в специально оборудованные кухни-студии. Клиенты Dream Dinners просматривают ежемесячное меню онлайн на сайте dreamdinners.com и выбирают себе обеды. Меню демонстрирует основные блюда, типа флэнк-стейка в корочке из пряностей (это стейк из пашины) или лосося с имбирем и цитрусовым соусом. Клиенты регистрируются, чтобы зайти, когда выбранные блюда будут готовиться на ближайшей к ним кухне.

Это своеобразная кулинарная сессия. Гости приходят в кухню, где их встречает приветливый и квалифицированный персонал. Им показывают все ингредиенты в охлажденном виде, демонстрируют все этапы приготовления блюда. Когда все готово, блюдо упаковывают и снабжают этикеткой со штрих-кодом и соответствующей инструкцией по приготовлению. Весь процесс занимает примерно 2 часа и стоит такой урок 3 доллара (в зависимости от точки – где-то дороже, где-то дешевле). И вот блюда готовы. Гости могут использовать предложенные емкости и пакеты, а могут приносить свои. Все приготовленное тут же подвергается шоковой заморозке. Клиенты берут мясо, гарниры, пироги, салаты и увозят все это домой, чтобы загрузить морозильную камеру. За 2-3 сеанса можно запасти приготовленную еду на целую неделю: блюда постепенно размораживаются и разогреваются. Клиенты считают, что это хороший способ кормить семью, экономя свое время и одновременно обучаясь. Пища, которую делают в Dream Dinners, питательная, не содержит лишних жиров и служит хорошей альтернативой традиционному фаст-фуду. В меню содержатся как классические, так и редкие национальные блюда.

Еда в Dream Dinners оценивается в зависимости от роста потребительских цен, местоположения «фабрики-кухни» и самого меню. Заказ не обязательно стандартный, он учитывает потребности семьи и ее размер. Клиенты могут выбрать любые наименования из 12 разных блюд в ходе одной сессии и заказать требуемое количество на 12, на 6 или на 3 персоны. Причем делается это удаленно, при помощи специальной формы на сайте http://dreamdinners.com. Клиент находит на этом сайте ближайший к себе пункт Dream Dinners, выбирает число и время сессии (а они начинаются с 5-6 часов утра, чтобы женщины успели с обедом до начала рабочего дня), и сразу проставляет против желаемых блюд галочки, отмечая нужное количество. Таким образом, и сам клиент знает, в какой момент у него будет обед на всю семью, и менеджер Dream Dinners получает информацию о заказе заранее, чтобы спланировать объем закупок. Кто-то может решить, что это нерационально – тратить время на подобные сессии. Но судить так может только человек, который редко занимается готовкой на всю семью. Можно подсчитать время и деньги на поездку в супермаркет (Сколько заняла дорога? Сколько стоил бензин? Сколько времени вы провели в очереди? По хорошей ли цене были куплены продукты?). Можно прикинуть, сколько времени женщина (даже среднеоплачиваемый специалист) тратит на доставку купленного домой, на приготовление еды, на мытье посуды и плиты, а также на уход за кухней и вынос мусора. Сюда важно приплюсовать затраты на маникюр, который портится от таких манипуляций, а также на уборку детской, которая приводится детьми в беспорядок, «пока маме некогда на кухне».

В Dream Dinners мать семейства может видеть, из чего готовится пища. Она наблюдает за приготовлением ряда блюд одновременно, может делать себе записи, если это необходимо. По ее желанию часть порций может быть несоленой, не содержать масла или аллергенных для ее ребенка продуктов. Это гарантия безопасности, которую она не может получить ни в магазине кулинарии, ни в ресторане. По окончании сессии ей вручают рационально упакованный и качественно сделанный продукт, который достаточно лишь разогреть в микроволновке: нет ни отходов, ни толкания в очереди, ни длительной работы на кухне. Эти пункты приготовления семейных обедов очень рациональны для работающих женщин и экономят не только деньги. Многие клиенты признаются, что у них появляется гораздо больше времени на своих детей, если проблема с питанием решена. Кстати, с собой разрешено приводить детей: сессии построены как занимательные курсы, «дружественные ко всей семье».

У Dream Dinners есть подарочные сертификаты, которые можно дарить друзьям и коллегам. Концепция каждого меню учитывает интересы вегетарианцев, диабетиков, приверженцев кошерной пищи, последователей особенно популярных диет и других клиентов, у которых есть ограничения в питании[3].

Этот пример показывает, как удачно может совпасть рождение интересной идеи с ее тестированием на практике. В любом случае гипотезу по возможности лучше проверить на малой группе, предложив ей ознакомиться хотя бы с текстовым описанием идеи или с возможным меню. Выбор места в данном случае вообще не играет существенной роли, так как вся формальная часть общения с клиентом была заранее возложена на Интернет, а у посетителя предполагалось наличие машины. Главным для организаторов было сделать точки не в самых доступных местах, а максимально разветвленно, чтобы все желающие могли с удобством доехать до них в любое время дня.

До сих пор конкурентным преимуществом большинства российских компаний остаются двойная бухгалтерия и различные схемы ухода от налогов. Именно поэтому многие аналитики считают, что в России еще не настало время полноценной конкурентной разведки. Однако, ведя двойную бухгалтерию, предприятия и их руководители все же выпускают «в свет» достаточно информации. Так, даже из данных, публикуемых в СМИ, опытный аналитик способен составить любопытное заключение, которое может повлиять на решение о приобретении или о пути развития того или иного бизнеса.

Те руководители, которые берут конкурентную разведку на вооружение, определяют четыре основных метода сбора информации для «внутреннего пользования».

Метод «побочного продукта». На столе лежат кипы отчетов, выполненных разными подразделениями. Руководители, которые в состоянии переварить весь этот объем, попадаются редко. Некоторые находят в этом почти мазохистское удовольствие. «Нулевой метод» исходит из убеждения в бесполезности любых отчетов. Здесь информация поступает от консультантов, постоянно отслеживающих ситуацию в бизнесе. Минус – приходится выслушивать мнения, не связанные между собой. Плюс – продукт, выдаваемый консультантами, содержит некоторое количество сведений, а не только сырую информацию.

Метод «ключевых индикаторов». Руководитель интересуется только отчетами о прибылях и убытках компании или же жалобами клиентов, возвратом продукции на склад. Возможно, руководителю сообщаются лишь те данные, показатели по которым превышают норму. Плюс – мгновенные сигналы о критических точках, минус – отсутствие идей по выходу из положения.

Метод «тотального изучения». Довольно затратен… Говоря проще, вы можете просто не успеть. Многие аналитики и менеджеры начинают работу с составления «профилей» конкурентов. Большая часть «профилей» заполнена информационным мусором, который очень легко получить. Так, перечень дочерних предприятий конкурента по всему миру интересен лишь при разработке стратегических решений.

Здесь есть опасность увлечься сбором малоценных фактов. Если вы конкурируете с автозаводом А, имеет ли значение, как он назывался раньше? Стремитесь выйти на рынок со своим продуктом? Так ли важно для вас, что говорится в «Заявлении о намерениях» компании-конкурента?

Между тем по-настоящему эффективные методы деловой разведки просты до смешного. Вот, например, чертежи зданий. Владельцы ресторанов обязаны сдавать их «куда следует». Оценить максимальное количество посетителей, на которое рассчитан ресторан можно с помощью такого чертежа и планов противопожарной безопасности. Количество мест на автостоянке у ресторана также даст полезную информацию. Тактика «башни из слоновой кости» иногда не дает полной картины: стоит выйти из офиса и увидеть, что творится снаружи. Отсюда и ценность продавцов, официантов и администраторов конкурента как источников информации. Но расспросы конкурентов, анализ их документации и вообще подготовка к клонированию чьего-то заведения может не получить успеха, если не дополнять исследование и своими собственными наблюдениями и методами оценки.

Так, при выборе места для ресторанов McDonalds Рэй Крок применял разведку с воздуха. Летая над новостройками, он видел, где строятся дома и прокладываются дороги. Да и «народные тропы» с воздуха были хорошо видны. Выбранные места для ресторанов находились на пересечении мощных людских потоков.

Государственные структуры помогут вам найти интересную информацию о конкуренте, а конкуренту – о вас. Прозрачность отчетности – то, за что так долго боролись, – может выйти вам боком. И налоговая инспекция (УФНС), и Росстат, и Государственное бюро регистрации, и Комитет по управлению государственным имуществом (КУГИ) располагают некоторой информацией, которая может быть использована в конкурентной борьбе. Вы сможете купить сведения об интересующей вас компании, хранящиеся в Едином госреестре юридических лиц, а также копию учредительных документов. Можно по официальному прайсу купить и всю базу всех юридических лиц, состоящих на учете в Госреестре. Конечно, суммы собранных налогов, равно как и сведения о налогооблагаемой базе, официально вам не продадут.

Зато кое-что из «белой» бухгалтерской отчетности (баланс и отчет о прибылях и убытках, размер и состав основных и оборотных средств) вы сможете очень недорого заказать в региональном отделе Росстата. Здесь же – информацию о количестве работников. Всё о правах на недвижимость, которой владеет конкурент, готово предоставить Государственное бюро регистрации. С помещениями, арендуемыми у КУГИ, сложнее, – официально КУГИ «справок не дает».

Конкурентная разведка имеет свои преимущества именно в ресторанном бизнесе, так как объекты изучения открыты всем желающим: известны средние цены, меню, состав ингредиентов тех или иных блюд, прочие фактические показатели. Остается неизвестным количество посетителей и их распределение во времени – в будние дни, в выходные и пр. Весьма удобный инструментарий для получения этих данных использовала руководительница одной из новых петербургских кофеен на фуд-корте в торговом центре.

В 2002 году мой муж продал магазин мобильных телефонов. На рынке произошли серьезные изменения, небольшим компаниям стало невыгодно держать такой бизнес, продажа мобильных телефонов стала прерогативой крупных сетей. Деньги, вырученные от продажи бизнеса, мы решили вложить в другое дело, для нас совершенно новое. Это было необычное ощущение: словно стоишь на огромном перекрестке, все дороги перед тобой, можно начать любое дело. В своем выборе мы пошли не от идеи общепита, а от идеи продукта – кофе. В течение трех месяцев мы изучали в Интернете все, что с ним связано, и уже в процессе поняли, что будем заниматься общепитом.

Прежде всего мы изучали сайты о продаже бизнеса: продавались парикмахерские, заводы, кафе, кофейни. На кофейню нам средств хватало. Было также на этих сайтах объявление о продаже франшизы. Сначала нам понравилось предложение, и мы даже вступили в переговоры о покупке франшизы одного фаст-фуда. Но после анализа этих переговоров и текста договора поняли, что работаем с непрофессионалами. Мало того, что условия для нас оговаривались очень тяжелые, так еще и договор пестрел ошибками чуть ли не грамматическими, и формулировки были странными. Сумма первого взноса была такова, что на нее можно было вполне открыть самостоятельный бизнес. От идеи франшизы мы в скором времени отказались.

Подсчитали затраты в перспективе и поняли, что работать в отдельном помещении будет для нас дорого и сложно, особенно при отсутствии связей и опыта. Были бы сложности с выделением нужного количества электроэнергии, подведением необходимых коммуникаций, с согласованием. После долгих размышлений решено было остановиться на своей точке в фуд-корте в каком-либо торговом центре. Начался этап наблюдения за работой таких точек. В пределах досягаемости нашего дома есть несколько торговых центров, в которых работают фуд-корты, и мы могли в динамике оценить их ситуацию. К слову, «новичков» на фуд-кортах очень мало, как правило, это известные бренды.

На пересечении пр. Просвещения и пр. Культуры строился новый торговый центр, и мы задумали разместить наше предприятие в нем. Большая удача, что уровень арендаторов в нем был заранее определен как средний. Владельцы будущего центра не проводили конкурс среди предприятий общепита, а принимали всех, кто первый заявит им о себе.

Я написала бизнес-план, его маркетинговую и финансовую часть. Мне это было нетрудно, так как я получила экономическое образование и не раз занималась составлением таких документов. Как принято, были рассмотрены три варианта развития нашего предприятия: оптимистический, пессимистический и реалистичный. Большая часть наших средств была вложена в помещение, в так называемый «первоначальный бонус». Затем понадобились инвестиции, и мы начали переговоры о банковском кредите. Я вела их сама, не прибегая к услугам брокера. Вообще работу по договоренностям, по планированию мы полностью делали сами – помогло профильное образование и курсы по повышению качества в сфере HoReCa, которые я закончила в 2005 году при Фонде развития бизнеса в Петербурге. Не принято ни одного решения с участием приглашенных специалистов. С одной стороны, это большая ответственность, с другой – экономия средств.

Несмотря на то, что уже была начата работа над проектом и вложены средства, нам отказали в кредите на основании значительного риска. Тогда параллельно мы начали работу над вторым нашим «страховочным» проектом и вложили остатки средств в вендинговый бизнес. Сначала брали кофейные аппараты в аренду, затем выкупали их. Начали работу на хорошем сырье, поставили свою технику в престижных местах, и бизнес начал работать более или менее стабильно. Сегодня у нас 20 машин. Именно это стало основанием для выдачи кредита в другом банке, уже на наш первоначально задуманный проект кофейного бара в фуд-корте. На сегодняшний момент все инвестиции найдены, дело только за открытием торгового центра.

В основу моего бизнес-плана были положены наблюдения и вычисления, сделанные в конкурентных точках. Чтобы было понятно, назову основных конкурентов нашего предприятия – фуд-корты в торговых центрах «Норд» и «Большой Каньон». Оба эти центра были отстроены недавно и занимают нишу престижных торговых предприятий. Каждый из них раскручивался в течение трех-пяти месяцев, и сегодня их посещает масса народу.

Чтобы понять, что нас ожидает, мы посещали фуд-корты в разное время суток и в разные дни – в праздники, в выходные, в будни, в разные дни недели. Каждый раз мы делали какую-нибудь покупку и обязательно просили чек. Этот метод подсчета потенциальной аудитории показался мне более верным, чем учет проходящих мимо фуд-корта людей и приблизительное вычисление: может он быть нашим клиентом, или нет? Нам было удобнее анализировать собственный чек, на котором всегда проставляется порядковый номер покупки. Как известно, в большинстве предприятий Z-отчет с кассы снимается в конце рабочего дня. Значит, наш рассматриваемый период почти всегда включал время с утра и до того момента, когда мы пришли за своей чашкой кофе с пирожным. Иногда наша покупка была по счету 120-ой (в будние дни), иногда – 500-ой, 304-ой, и пр. Сделав, таким образом, наглядную картину посещаемости у конкурентов, мы соотнесли ее с общей посещаемостью их базовых торговых центров (это открытые цифры). Приблизительно подсчитали, сколько клиентов перейдет в наш торговый центр, и какой их процент пройдет через фуд-корт. Наши показатели я считаю более или менее объективными, остальное, конечно, покажет практика.

Одна из основных проблем, которая уже повлияла на состояние бизнеса, – то, что центр не был открыт в заявленный срок. Нам обещали открытие еще год назад, зимой 2006 года. Вот уже начался 2007 год, а центр еще не открыт. В договоре не было упомянуто о неустойке за опоздание к сроку, и мы не настаивали на этом пункте, зная о лояльности владельцев торгового центра. Кроме того, как мы видели, им нечем было бы заплатить даже небольшую неустойку. Неприятно было то, что хозяева не сказали нам: «Друзья, мы открываемся еще только через год». Открытие откладывалось на месяц, потом на два, потом на три. У нас нет специальных знаний, чтобы определить, действительно ли работы осталось на три месяца, или придется ждать полгода? Сколько требуется времени, чтобы закрыть потолки? Мы не знали, и потому приходилось верить на слово. Сегодня я уже никому не сообщаю дату открытия, так как не могу предугадать ее, исходя из своего опыта.

Само заведение я могу пока описать кратко: это кофейный бар, в котором можно будет купить чашку кофе и десерт. Бар выдержан в стильной молодежной концепции, сделана оригинальная по дизайну барная стойка. Средний чек, по моим представлениям, должен составить порядка 100—120 рублей. Расчетная посещаемость на период раскрутки центра – 100 человек в день. Оправдаются ли эти показатели, мы поймем после открытия[4].

Этот пример показывает, что даже та информация, которая кажется на момент начала исследования закрытой, может раскрыться на основе собственных наблюдений и изучения минимально доступных платежных документов. Важно только иметь хотя бы несколько примеров для изучения и время на то, чтобы самостоятельно вникнуть в особенности их работы.

Услуга «секретный покупатель» позиционируется несколькими маркетинговыми агентствами как продукт для самих хозяев магазинов и ресторанов с целью увидеть свое предприятие со стороны. Преимущество метода – секретность и неожиданность проверки. Специально обученный агент делает покупку (заказ), а выйдя из магазина (или другого учреждения), оценивает уровень обслуживания по специальной форме. Визит, конечно, наносится инкогнито, и в ресторане не догадываются о том, что его проверяют. С помощью этого метода можно оценивать качество обслуживания, технику продаж, оформление зала и фирменный стиль, внешний вид и манеры продавцов, их поведение в конфликтных ситуациях и пр.

Хотя эту методику рекламируют как безобидный продукт для собственников бизнеса, которые хотят узнать о работе своего персонала и затем дополнительно мотивировать его, ею пользуются и конкурентные организации. Заказать «секретного покупателя» не трудно, добавить в его методику требуемые вопросы – тоже. Если есть узаконенный метод изучения бизнеса конкурентов, почему бы не воспользоваться им на старте.

В целом изучение всех аспектов работы ресторана перед тем, как открыть собственный – очень важный этап. Чем больше вовлечен в него ресторатор, тем больше у него шансы на успех. Время, потраченное на исследования бизнеса конкурентов, на оценку потенциала выбранного места, – это период, когда еще не надо оплачивать издержки простоя строящегося предприятия. Оно не так уж дорого стоит владельцу, а затем окупается на 100 %.