На первом этапе ставятся цели управления, потом планируется их достижение, планы выполняются через какую-либо исполнительную систему, исполнение планов контролируется через различные системы учета, даные учета подвергаются анализу на предмет, как точно выполняются планы по достижению целей, выявляются возможные отклонения, их величина, вектор, определяются причины их возникновения, и в соответствии с ними формируется управленческое воздействие, направленное на восстановление движения к поставленным целям, и следует корректировка планов, а в каких-то крайних случаях и самих целей. Далее цикл повторяется.

Этапы цикла управления предприятием.

? Постановка целей

Выработка и установка целей на уровне Компании – исходный пункт работы всей фирмы и является вопросом стратегического управления. Определяющий элемент постановки целей – формирование бизнес-идеологии: миссии предприятия, ценностей, ориентиров и принципов ведения бизнеса.

? Планирование

? Стратегическое

Разработка долгосрочных планов по достижению поставленных целей (Концепция развития и планы мероприятий)

? Оперативное

Разработка краткосрочных планов по достижению показателей, установленных в соответствии с целями долгосрочного периода, в том числе в финансовом выражении (бюджеты).

? Исполнение

Ведение бизнеса и, соответственно, исполнение планов по достижению поставленных целей фирма осуществляет через оргструктуру.

Оргструктура – инструмент, с помощью которого общие цели фирмы расщепляются на цели подразделений и затем доводятся до конкретных исполнителей в виде производственных заданий.

? Контроль

Определение результатов достижения/отклонения от планов осуществляется через оргструктуру с помощью системы учета: бухгалтерского и управленческого.

? Анализ

Анализ причин отклонений результатов от планов проводится для выработки корректировки курса и осуществляется на основе данных учета. Представляет данные для принятия решений, в том числе по корректировке целей.

? Формирование управленческого воздействия

Подготовка действий фирм, направленных на достижение поставленных целей с учетом возникших отклонений.

? Корректировка

Проведение корректировки планов (в соответствующих случаях – целей) проводится как завершение цепи обратной связи управленческого цикла.

На практике у многих предприятий цикл управления нарушен: кто не имеет целей, у кого планирование носит локальный характер, оргструкутра могла остаться от прежних времен, или не настроена на потребности управления бизнесом, системы учета могут охватывать не все области, анализ недостоверных и несвоевременных данных при отсутствии целевых показателей становится по сути бесполезным. В таких условиях два последних этапа цикла управления – формирование управленческого воздействия и корректировка осуществляются без системной поддержки, а только на основе опыта и интуиции высших менеджеров предприятий.

По этой причине предприятия испытывают проблемы с управлением, так как при нарушенном цикле управления неэффективно управляются как все предприятие, так и отдельные предметные области. И в этом случае, как показывает практика, попытки наладить управление отдельными предметными областями, например, финансами, терпят неудачу, так как наталкиваются на ситемные нарушения и несоответствия.

Выводы:

1. Цель построения (оптимизации) системы управления

Повышение эффективности управления предприятием.

2. Задача

Построить (реструктурировать) систему управления предприятием, которая будет обеспечивать и поддерживать функционирование полного управленческого цикла.

3. Действия

Решения подобного рода задач принципиально лежат в двух взаимосвязанных областях – организационно-методической и программно-технической.

Результатом бюджетного процесса в рамках общего процесса планирования является получение трех основных бюджетов предприятия: Бюджет движения денег как прогнозный отчет о движении денежных средств, Бюджет доходов и расходов, как прогнозный отчет о прибылях и убытках, и, наконец, прогнозный Бюджет баланса.

Эти прогнозные отчеты дают возможность на стадии планирования представить в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельномти и стоимости то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению поставленных целей. Если руководство путем анализа убеждается, что такой результат егот устраивает, то планы принимаются к исполнению, если нет, итерация составления планов повторяется, и до тех пор, пока не будет найден оптимальный вариант.

Из сказанного видно (не затрагивая подробностей), как реализуется функция планирования. Именно из-за этого многие руководители предприятий считают, что бюджетирование – это, собственно, одно планирование, просто в «западном» формате. Отчасти из-за слабой присобленности зарубежных инструментов к российским условиям, отчасти из представлений, что в России в силу нестабильности планировать что-либо бесполезно, бюджетирование отвергается. Но планирование – это только одна, хоть и очень важная, функция бюджетирования. На самом деле речь идет о полноценной системе управления, и поэтому мы можем аболютно обоснованно употреблять термин «бюджетное управление».

Планирование (разработка бюджетов)

Предрпятие установило свои стратегические цели («Цели» на схеме) которые являются ориентиром для установления текущих показателей деятельности предприятия. В соответствии с утвержденным регламентом на основе поставленных целей все ЦФО формируют по статьям свои бюджеты, данные которых консолидируются на уровне предприятия, и на их основе создаются три основных прогнозных бюджета: Бюджет движения денежных средств (БДДС), Бюджет доходов/расходов (БДР), Бюджет баланса (Управленческий баланс). Подготовленный и согласованный путем итераций прогнозный план предприятия в формате бюджета после анализа на соответствия поставленным целям утверждается руководством и становится директивным документом, обязательным к исполнению для всех ЦФО (и предприятия).

? Учет фактических данных и контроль отклонений

Переходя к практической реализации своих планов, все ЦФО и предприятие в целом ведут свою оперативную деятельность, учитывая фактические данные («Факт» на схеиме) по тем же статьям, что и планировали. Выполнение своих функциональных обязанностей каждое подразделение осуществляет в рамках бюджета своего ЦФО, отвечая таким образом, за его соблюдение, что должно гарантировать предприятию получение запланированного финансового результата.

Для контроля за соблюдением бюджетов в текущем режиме ведется постоянное отслеживание возникающих отклонений фактических данных от запланированных (формат план-фактных отклонений), что позволяет как каждому ЦФО, так и предприятию в целом оперативно выявлять негативные тенденции с целью их предотвращения на ранней стадии развития ситуации.

? Анализ исполнения и отчетность

Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления – сначала анализируется планы, потом анализируются возникающие отклонения в текущем режиме, и последним проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета ЦФО и всего предприятия как на промежуточных этапах (декада, месяц, квартал), так и после завершения бюджетного периода (год).

? Принятие управленческих решений

Данные анализа используются для принятия управленческих решений – в текущем режиме, и корректировки планов – по результатам завершения бюджетного периода и формирования нового бюджета на следующий плановый период. Следует разработка бюджета на следующий год, и далее действия повторяются в описанном выше порядке.

При этом следует обратить внимание на тот факт, что реализация оперативных планов одновременно означает и реализацию части (этапа) долгосрочного (стратегического) плана предприятия. Если фирма не выдерживает текущие показатели, запланированные в соответствии со стратегическими целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет. Таким образом, бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического управления, и помогает, осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия. Процесс начинается с формирования бизнес-идеологии – это разработка миссии, в соответствии с которой будет определяться вся дальнейшая деятельность предприятия – будут поставлены цели, разработана стратегия по их достижению, для исполнения которой подготовлен план мероприятий, в рамках которого, например, в силу сильного износа оборудования, предусмотрена закупка нового оборудования (подробнее Шевчук Д.А. Основные этапы создания юридического лица // Право и экономика, 1/2008).

Физически данное мероприятие будет осуществляться через оргструктуру, в которой есть подразделение, функционально ответственное за выполнение такой деятельности, например, Отдел снабжения. В финансовом же выражении все запланированные мероприятия будут представлены в Финансовом плане, где появится строчка «Инвестиции».

На базе оргструктуры будет создана финансовая структура, в рамках которой появится Центр затрат «ОС» (Отдел снабжения). Финансовый план превратится в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым ЦФО, т.е. будет запущен процесс бюджетирования, в результате которого и будут получены три основных прогнозных бюджета – БДДС, БДР и Баланс. Их проанализируют на предмет того, как они ведут предприятие к поставленным целям, и при утверждении их, как соответствующих установкам, они станут рабочим документом, по которому будет жить очередной запланированный период (год) предприятие. Таким образом, как уже говорилось выше, выполнение годового плана будет означать выполнение очередного этапа стратегического плана, и бюджетирование, как оперативная система, органично встраивается в систему долгосрочного (стратегического) управления.

Общую схему формирования бюджетов на предприятии можно представить так:

1. Составляется список хозяйственных операций, которые ведет предприятие.

2. На основе списка хозяйственных операций составляется классификатор статей планирования и учета этих операций с необходимой детализацией.

3. По каждому ЦФО составляется его операционный бюджет по статьям.

4. Статьи операционных бюджетов группируются по признаку функциональной принадлежности, образуя тем самым функциональные бюджеты.

5. Функциональные бюджеты консолидируются и образуют итоговые Бюджет Доходов и Расходов и Бюджет Движения Денежных Средств.

6. На основе итоговых остатков по всем натурально-стоимостным бюджетам, результатам БДР (прибыль либо убыток) и сальдо денежных средств по БДДС составляется (наполняется конкретными цифрами) Бюджет Баланса (Управленческий Баланс).

Далее описан пример поэтапного формирования функциональной системы бюджетов предприятия.

? Этап 1:

Бюджеты продаж:

Первыми из бюджетов разрабатываются:

1. Бюджет продаж собственной продукции;

2. Бюджет продаж покупных товаров;

в которых определяются:

1. товары, работы и услуги, производимые самим предприятием (Бюджет продаж собственной продукции) и/или закупаемых на стороне (Бюджет продаж покупных товаров), которые предприятие планирует отгрузить (оказать, выполнить) своим покупателям (в натуральном выражении);

Примечание: В Бюджете продаж покупных товаров могут отражаться как товары, отличные от продукции самого предприятия, так и идентичная (аналогичная) продукция в том случае, если производственных мощностей самого предприятия не хватает для производства того количества товаров, которое оно планирует реализовать (т.е., недостаток закупается у сторонних производителей).

2. цены (тарифы), по которым будут осуществляться данные продажи, а также различные скидки, надбавки, преференции и т.п.;

3. выручка (оборот) от реализации как произведение цен на продажи в натуральном выражении.

Исходной информацией для формирования Бюджета продаж могут являться:

1. поступившие заказы от покупателей;

2. заключенные контракты;

3. статистические данные о продажах за прошлые периоды с учетом определенного уровня прироста;

4. маркетинговые исследования (как заказанные сторонней организации, так и проведенные собственными силами);

5. мнение менеджеров сбытовых (маркетинговых, коммерческих) служб о состоянии рынка, основанное на их профессиональном опыте.

Бюджет доходов по основной деятельности:

На основании данных обоих сформированных Бюджетов продаж составляется Бюджет доходов по основной деятельности.

Бюджет поступлений денежных средств по основной деятельности:

На основании данных сформированного Бюджета доходов по основной деятельности составляется Бюджет поступлений по основной деятельности. При этом учитываются:

1. условия работы с покупателями: отсрочки платежей, коммерческие кредиты, предоплаты, авансы;

2. средний уровень дебиторской задолженности (в т.ч. безнадежной) и график ее погашения по статистическим данным за прошлые периоды;

3. доля отгрузок, произведенных на условиях бартера.

? Этап 2:

Для реализации планов по продажам собственной продукции необходимо обсчитать производственные планы. Для этого, прежде всего, составляются Бюджеты остатков готовой продукции.

Бюджет остатков готовой продукции (ГП) на начало планового периода:

В данном бюджете планируются остатки готовой продукции, производимой предприятием и хранящейся на его складах (цехах или иных площадях). Здесь возможны две основные ситуации:

1. Планирование происходит в начале планового периода. Тогда остатки на начало планового периода буду равняться фактическим остаткам;

2. Планирование происходит до начала планового периода. Тогда остатки – приблизительно планируемая величина.

Бюджет остатков готовой продукции (ГП) на конец планового периода:

В данном бюджете планируется некоторый неснижаемый запас готовой продукции, который необходимо иметь предприятию на конец периода, чтобы цикл производство – реализация не остановился после завершения данного периода.

Бюджет производства:

С учетом данных Бюджета продаж собственной продукции и Бюджетов остатков ГП формируется Бюджет производства, в котором определяется объем продукции, который необходимо произвести для осуществления запланированных продаж собственной продукции с корректировкой на остатки продукции на складе. Бюджет производства формируется по следующей формуле:

Бюджет производства = Бюджет продаж собственной продукции – Остатки ГП на начало периода + Остатки ГП на конец периода

? Этап 3:

Бюджет остатков незавершенного производства (НЗП) на начало периода:

Бюджет разрабатывается аналогично Бюджету остатков готовой продукции на начало периода.

Бюджет остатков незавершенного производства (НЗП) на конец периода:

В зависимости от ситуации данный бюджет может формироваться по следующим принципам:

1. Предприятие осуществляет потоковое (конвейерное) производство в приблизительно постоянных объемах (либо с постоянным уровнем прироста). Тогда остатки на конец периода – это определенный неснижаемый запас, позволяющий безостановочно поддерживать цикл производства;

2. Предприятие осуществляет проектное (позаказное) производство. Тогда бюджет формируется в зависимости от планируемого состояния работ на конец периода;

3. Производство носит сезонный характер. В этом случае остатки планируются в соответствии с тем, на какой сезон приходится конец планового периода.

Анализ производственных мощностей:

На данном шаге производится оценка достаточности имеющихся у предприятия производственных мощностей: площадей, технологического оборудования, транспорта и прочих основных средств, – для производства запланированного объема продукции. Здесь возможны следующие варианты:

1. Производственных мощностей (всех) достаточно. Тогда производятся дальнейшие производственные расчеты (см. далее);

2. Производственных мощностей (всех либо некоторых) недостаточно. Тогда возможны следующие варианты действий или их комбинации:

a. Формируется Бюджет закупок основных средств в части закупок недостающих производственных мощностей;

b. Формируется Бюджет закупок товаров (с корректировкой на остатки товаров, см. далее) в части того объема продукции, на производство которого недостает мощностей;

c. Пересматривается Бюджет продаж собственной продукции и, соответственно, Бюджет доходов по основной деятельности и Бюджет поступлений по основной деятельности.

Бюджет потребностей производства в сырье, материалах, инструментах и прочем:

На основании данных об объемах продукции, которые предприятие готово произвести, и с корректировкой на остатки НЗП формируется Бюджет потребностей производства в сырье, материалах, инструментах и прочем.

? Этап 4:

Бюджет остатков сырья, материалов, инструментов и прочего на начало периода:

Бюджет составляется аналогично Бюджету остатков ГП на начало периода и Бюджету остатков НЗП на начало периода.

Бюджет остатков сырья, материалов, инструментов и прочего на конец периода:

Бюджет составляется аналогично Бюджету остатков ГП на конец периода и Бюджету остатков НЗП на конец периода.

Бюджет закупок сырья, материалов, инструментов и прочего:

На основании данных Бюджета потребностей производства в сырье, материалах, инструментах и прочем, и с учетом остатков сырья и т.д. на начало и конец периода составляется Бюджет закупок сырья, материалов, инструментов и прочего. Расчет производится по следующей формуле:

Бюджет закупок сырья, материалов, инструментов и прочего = Бюджет потребностей производства в сырье, материалах, инструментах и прочем – Остаток сырья, материалов, инструментов и прочего на начало периода + Остаток сырья, материалов, инструментов и прочего на конец периода

? Этап 5:

Бюджет остатков товаров на начало периода:

Данный бюджет составляется аналогично Бюджету остатков готовой продукции на начало периода.

Бюджет остатков товаров на конец периода:

Данный бюджет составляется аналогично Бюджету остатков готовой продукции на конец периода.

Бюджет закупок товаров:

На основании данных Бюджета продаж покупных товаров и с учетом остатков товаров на начало и конец периода составляется Бюджет закупок товаров, по следующей формуле:

Бюджет закупок товаров = Бюджет продаж покупных товаров – Остаток товаров на начало периода + Остаток товаров на конец периода

? Этап 6:

Бюджет закупок основных средств:

1. На основании следующих данных:

2. износ основных средств и нематериальных активов и необходимость их обновления;

3. достаточность имеющихся мощностей для производства запланированного объема продукции;

4. план мероприятий по расширению деятельности и соответствующим закупкам основных средств и нематериальных активов;

5. наличие средств в фондах обновления основных средств и нематериальных активов;

составляется Бюджет закупок основных средств. Для данного Бюджета возможны две ситуации:

1. План закупок основных средств и нематериальных активов составлен с учетом потребностей производства оперативного (1 год и менее) периода планирования. В таком случае Бюджет закупок основных средств связан с Бюджетом производства.

2. План закупок основных средств и нематериальных активов составлен с учетом потребностей производства стратегического (более 1 года) периода планирования. В таком случае Бюджет закупок основных средств не связан с Бюджетом производства.

Бюджет продаж основных средств:

На основании данных об остаточной (ликвидационной) стоимости основных средств и нематериальных активов, предназначенных для продажи (выбытия) составляется Бюджет продаж основных средств.

Бюджет выплат по инвестиционной деятельности:

Так как расходы, вызванные с закупками основных средств, списываются через амортизацию (см. далее), то Бюджет закупок основных средств сразу формирует Бюджет выплат по инвестиционной деятельности без специального бюджета расходов по данной деятельности.

Бюджет доходов по инвестиционной деятельности:

На основании данных Бюджета продаж основных средств формируется Бюджет доходов по инвестиционной деятельности.

Бюджет поступлений по инвестиционной деятельности:

На основании данных Бюджета доходов по инвестиционной деятельности формируется Бюджет поступлений по инвестиционной деятельности.

? Этап 7:

Бюджет прямых расходов по основной деятельности:

На основании данных из следующих бюджетов:

1. Бюджет производства (в части заработной платы производственных рабочих с различными начислениями);

2. Бюджет закупок сырья, материалов, инструментов и прочего;

3. Бюджет закупок товаров;

4. Бюджет закупок основных средств (в части амортизационных отчислений со стоимости вновь введенных в эксплуатацию в планируемом периоде производственных площадей, оборудования, транспорта и т.п., тогда как информация об амортизации уже функционирующего оборудования будет получена из фактического Баланса);

формируется Бюджет прямых расходов по основной деятельности по следующей формуле:

Бюджет прямых расходов по основной деятельности = Бюджет производства (в части заработной платы производственных рабочих с различными начислениями) + Бюджет закупок сырья, материалов, инструментов и прочего + Бюджет закупок товаров + Бюджет закупок основных средств (в части амортизационных отчислений)

? Этап 8:

Бюджет коммерческих расходов:

На основании данных о расходах на рекламу, продвижение продукции и непосредственное обеспечение продаж формируется Бюджет коммерческих расходов .

? Этап 9:

Бюджет административных расходов:

На основании данных о необходимых расходах на управление всей деятельностью предприятия, в том числе с учетом данных из Бюджета закупок основных средств в части амортизационных отчислений со стоимости административных зданий и т.п., формируется Бюджет административных расходов.

? Этап 10:

Бюджет налогов:

На основании данных из всех бюджетов, имеющих отношение к налогам, формируется Бюджет налогов.

? Этап 11:

Бюджет дивидендов:

В соответствии с величиной чистой прибыли (прибыли после налогообложения, прибыли к распределению), которую предполагается получить в рассматриваемом периоде, можно запланировать выплату дивидендов собственникам предприятия через Бюджет дивидендов.

? Этап 12:

Бюджет выплат денежных средств по основной деятельности:

На основании данных из следующих бюджетов:

1. Бюджет прямых расходов по основной деятельности;

2. Бюджет коммерческих расходов;

3. Бюджет административных расходов;

4. Бюджет налогов;

5. Бюджет дивидендов;

и с учетом таких факторов, как:

1. условия работы с поставщиками: отсрочки оплаты, коммерческий кредит, авансы и т.п.;

2. приемлемый уровень кредиторской задолженности и график ее погашения;

3. расходные статьи, не являющимися при этом выплатами (такие, например, как амортизация);

формируется Бюджет выплат по основной деятельности.

? Этап 13:

Бюджет доходов по финансовой деятельности:

Данный бюджет формируется на основании следующих плановых данных:

1. положительное сальдо доходов и расходов по операциям с ценными бумагами (векселями, облигациями и т.п.);

2. положительные курсовые и суммовые разницы;

3. проценты по депозитам, размещенным на банковских счетах;

4. проценты по выданным кредитам (займам).

Бюджет поступлений по финансовой деятельности:

На основании данных:

1. Бюджета доходов по финансовой деятельности;

2. Бюджета поступлений по основной деятельности;

3. Бюджета выплат по основной деятельности;

4. Бюджета поступлений по инвестиционной деятельности;

формируется Бюджет поступлений по финансовой деятельности. При этом:

1. в случае предполагаемых кассовых разрывов (сопоставление Бюджета поступлений по основной деятельности, Бюджета выплат по основной деятельности и Бюджета выплат по инвестиционной деятельности) планируется получение кредитов и займов;

2. указываются статьи поступлений, не являющиеся статьями доходов (например, кредиты и займы полученные);

3. не указываются статьи доходов, не являющиеся статьями поступлений (например, положительные курсовые разницы).

Бюджет расходов по финансовой деятельности:

Данный бюджет формируется на основании следующих плановых данных:

1. отрицательное сальдо доходов и расходов по операциям с ценными бумагами (векселями, облигациями и т.п., подробнее см. Д. Шевчук. Банковские операции с векселями // Финансовая газета, 47 (831)/2007, 48 (832)/2007);

2. отрицательные курсовые и суммовые разницы;

3. проценты по кредитам и полученным займам и иные расходы по обслуживанию долга предприятия.

Бюджет выплат по финансовой деятельности:

На основании данных:

1. Бюджета расходов по финансовой деятельности;

2. об имеющихся задолженностях по кредитам и полученным займам и графика их погашения;

формируется Бюджет выплат по финансовой деятельности. При этом:

1. указываются статьи выплат, не являющиеся статьями расходов (например, погашение задолженности по кредитам или займы выданные);

2. не указываются статьи расходов, не являющиеся статьями выплат (например, отрицательные курсовые разницы).

? Этап 14:

Бюджет продаж по прочей деятельности:

В прочие (внеоперационные) продажи может включаться и, соответственно, формировать Бюджет продаж по прочей деятельности реализация таких “продуктов”, как:

1. отходы производства;

2. остатки сырья, материалов, полуфабрикатов, инструментов, спецодежды и прочего;

3. побочная (непрофильная для предприятия) продукция;

4. товары, полученные от других организаций по бартеру;

5. бракованные изделия;

6. товары с истекшим сроком годности.

Бюджет доходов по прочей деятельности:

На основании данных Бюджета продаж по прочей деятельности формируется Бюджет доходов по прочей деятельности.

Бюджет поступлений по прочей деятельности:

На основании данных Бюджета доходов по прочей деятельности формируется Бюджет поступлений по прочей деятельности.

Бюджет расходов по прочей деятельности:

На основе информации о предполагаемой величине брака (например, технологически допустимый процент от объема выпуска), социальных выплатах сотрудникам, спонсорской помощи, возможных судебных издержках, штрафах, пенях и т.д. формируется Бюджет расходов по прочей деятельности.

Бюджет выплат по прочей деятельности

На основании данных Бюджета расходов по прочей деятельности формируется Бюджет выплат по прочей деятельности.

? Этап 15:

Итоговые бюджеты:

Функциональные бюджеты, имеющие типы формирование доходов и расходов и движение денежных средств, консолидируются и образуют два итоговых бюджета:

1. Бюджет Доходов и Расходов (БДР);

2. Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС).

? Этап 16:

Бюджет по Балансу:

Для формирования последнего итогового бюджета – Бюджета баланса или по Балансовому листу (ББЛ) – рассчитываются следующие данные из ранее сформированных бюджетов:

1. Натурально-стоимостные бюджеты:

? остатки товарно-материальных ценностей, в том числе остаточная стоимость основных средств на конец периода;

2. Бюджет Движения Денежных Средств:

? остаки денежных средств на счетах, в кассе и иных местах хранения на конец периода;

3. Бюджет Доходов и Расходов:

? прибыль (убытки) за период.

Далее, в зависимости от того, по какому принципу ведется учет на предприятии (см. пункт “Связь между статьями бюджетов и счетами управленческого плана счетов” в Разделе “Учетная политика”), возможны следующие варианты:

Принцип “Приход-Расход” по статьям: рассчитанные данные напрямую формируют Бюджет по Балансу по соответствующим статьям баланса;

Принцип проводок по счетам: рассчитанные данные через соответствующие аналитики отражаются на счетах Управленческого Плана Счетов, которые, в свою очередь, формируют Бюджет по Балансу (см. Рис. 17).

На данном этапе процесс формирования бюджетов предприятия можно считать завершенным. Весь описанный процесс в целом проиллюстрирован на Рис. 18.

Общая схема формирования бюджетов предприятия

Подготовка Положения о бюджетной структуре

Создана бюджетная структура и представлена во всех необходимых форматах. Заключительный шаг – подготовка Положения о бюджетной структуре, которое будет в дальнейшем являться регламентным документом, определяющим порядок ее создания и изменения, и содержать текущее состояние. Для этого создается текстовый документ, соответствующий своим форматом принятым на предприятии стандартам и содержащий все полученные в процессе практикума результаты.

Положение о бюджетной структуре

Структура Положения определяет состав и количество разделов:

1. Общие положения – порядок разработки и изменения Положения;

2. Базовые принципы – теория бюджетного управления;

3. Перечень хозяйственных операций – описание операций планирования и учета фактов хозяйственной деятельности предприятия;

4. Структура Отчета о прибылях и убытках (ОПУ) – алгоритм подсчета финансового результатта предприятия;

5. Статьи Бюджета доходов и расходов (БДР) – регистры планирования и учета доходов и расходов предприятия;

6. Статьи Бюджета движения денежных средств (БДДС) – регистры планирования и учета поступлений и выплат денежных средств;

7. Распределение «Хозоперация – Статья» – задание соответствия между операциями и статьями их отражения;

8. Перечень бюджетов – система функциональных бюджетов предприятия;

9. Управленческий баланс – структура документа, описывающего имущество предприятия и источники его формирования (по плану и по факту) для целей управления;

10. Распределение «ЦФО – Бюджет» – перечень функциональных бюджетов, в формировании которых участвует каждый ЦФО;

11. Распределение «Бюджет – Статья» – описание структуры стоимостных функциональных бюджетов;

12. Распределение «ЦФО – Бюджет – Ответственный – Статья» – распределение ответственности за планирование статей функциональных бюджетов каждого ЦФО.

Учетная политика

На каждом предприятии существует бухгалтерская учетная политика, чьи основные принципы предписаны официальным законодательством в соответствии с теми целями, которые ставит перед собой государство (а именно, сбор налогов). В определенных (достаточно узких) пределах предприятие имеет возможность выбрать из предлагаемых государством вариантов учета наиболее для него целесообразные. Однако, для нужд бюджетного управления, одной из функций которого является принятие управленческих решений на основе максимально точной оценки хозяйственного состояния предприятия, необходимо разработать индивидуальные основы учета.

Существуют два основных метода отражения фактов хозяйственных операций:

? Вариант первый: принцип “Приход – Расход” по статьям бюджетов;

? Вариант второй: проводки по счетам.

Принцип “Приход – Расход”

Суть первого метода заключается в следующем:

1. Хозяйственные операции (группы операций) отражаются по статьям;

2. Статьи, в зависимости от области деятельности, которую они отражают, группируются в бюджеты;

3. Статьи разделяются на два типа:

a. Приходные – по ним отражаются доходы, поступления денежных средств или приход неденежных активов;

b. Расходные – по ним отражаются расходы, выплаты денежных средств или выбытие неденежных активов.

4. Каждая хозяйственная операция вызывает увеличение сумм по определенной для нее статье или нескольким статьям.

5. Обороты по статьям за период рассчитываются путем их суммирования, а итоги рассчитываются:

a. Прибыли/убытки: разница между доходными и расходными статьями на определенном уровне очищения финансового результата (см. п. 1.3.1. в Разделе “Бюджетная структура”);

b. Чистый денежный поток рассчитывается как сальдо поступлений и выплат за период:

Чистый денежный поток = Поступления – Выплаты

и остаток денежных средств на конец периода – как чистый денежный поток с корректировкой на остаток на начало периода:

Остаток денежных средств на конец периода = Остаток денежных средств на начало периода + Чистый денежный поток

c. Остатки товарно-материальных ценностей на конец периода рассчитываются как разница между их приходом и выбытием за период с корректировкой на остатки на начало периода:

Остатки ТМЦ на конец периода = Остатки ТМЦ на начало периода Приход ТМЦ – Выбытие ТМЦ

Принцип проводок по счетам

Суть второго метода аналогична отражению хозяйственных операций в бухгалтерском учете, а именно:

1. Существует план счетов;

2. Каждый счет является активным или пассивным (вариант – активно-пассивным) и имеет двойную структуру: дебет и кредит;

3. Каждая хозяйственная операция отражается строго по двум счетам: дебету одного и кредиту другого;

4. Итоги (сальдо, остатки), в том числе финансовый результат по счету “Прибыли и убытки” и остатки денежных средств по счетам “Касса”, “Расчетный счет” и т.д., рассчитываются как сальдо на начало периода плюс обороты (суммы) по дебету или кредиту (в зависимости от того, активным или пассивным является счет).

Отличие от бухгалтерского учета (с точки зрения структуры учетных регистров) состоит в составе счетов и аналитиках по ним.

Поскольку баланс, в том числе управленческий, рассчитывается на основании остатков по счетам, а оборот по хозяйственным операциям отражается не только по счетам, но и статьям бюджетов, то для формирования баланса необходимо прописать связь между двумя системами (подробнее в книге Шевчук Д.А. Корпоративные финансы. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008).

Это делается по следующему алгоритму:

1. Формируется Управленческий план счетов (УПС), для чего можно использовать один из способов:

? На основе российского (или иного национального) бухгалтерского плана счетов.

Достоинства: Простота разработки (в основе – уже существующая и функционирующая система).

Недостатки: Слабый учет индивидуальных особенностей конкретного предприятия.

? На основе какого-либо международного плана счетов (GAAP, IAS).

Достоинства: Относительная гибкость настройки и привычность формата представления информации для зарубежных собственников/инвесторов.

Недостатки: Непривычность формата для сотрудников российских предприятий.

? На основе индивидуально разработанного для предприятия плана счетов.

Достоинства: Абсолютно индивидуальный подход к специфике бизнеса конкретного предприятия.

Недостатки: Сложность корректной разработки полного плана счетов “с нуля”.

Методология управленческого учета

Оценка имущества предприятия

Стоимость имущества (активов) предприятия может оцениваться следующими способами:

a. по сумме произведенных затрат по закупке (установке, монтажу) данного вида актива;

b. по рыночной стоимости;

c. по нормативной стоимости, предписанной актами государственных органов или вышестоящих организаций (материнской компании, холдинга);

d. по экспертной оценке.

Классификация активов предприятия

При постановке имущества на баланс предприятия необходимо отнести каждый актив к той или иной группе, в частности, отнести его к основным фондам или оборотным активам. Как правило, для отнесения актива к той или иной группе используются два критерия:

a. срок эксплуатации данного актива;

b. стоимость данного актива.

К примеру, к основным фондам относятся товарно-материальные ценности стоимостью свыше 1000 долларов США и сроком эксплуатации свыше 1 года. К оборотным активам относятся ТМЦ стоимостью менее или равной 1000 долларов США и/либо сроком эксплуатации менее 1 года.

Внутри больших групп возможно (и обычно необходимо) дальнейшее разделение активов. Например, основные фонды делятся на нематериальные активы, земельные участки, здания и сооружения, технологическое оборудование, оргтехнику и т.д.

Инвентаризация имущества предприятия

Помимо бухгалтерской инвентаризации, отдельно для целей управленческого учета может проводиться управленческая инвентаризация (как полная по предприятию, так и по отдельным объектам учета: основные средства, товары, запасы, ценные бумаги и т.д.), причем с необходимой периодичностью: месяц, квартал, год.

Излишки либо недостачи по результатам инвентаризации учитываются по факту на:

? момент выявления;

? дату издания документа о результатах инвентаризации;

? конец специально указанного периода;

? конец периода, в котором имела место инвентаризация.

Излишки списываются на финансовые результаты. При этом недостачи могут списываться следующими двумя способами:

? на виновных лиц, а по результатам расследования – на финансовые результаты;

? напрямую на финансовые результаты.

Переоценка имущества предприятия

Переоценка имущества предприятия также может производиться с необходимой периодичностью как по всем активам, так и выборочно по их группам. Существуют следующие методы переоценки имущества предприятия:

? по рыночной стоимости;

? по коэффициентам переоценки, рекомендуемым государственными органами;

? по нормативам, предписанным (рекомендуемым) вышестоящей организацией;

? по экспертной оценке.

Доходы либо расходы по результатам переоценки списываются на финансовые результаты.

Методы списания стоимости основных фондов

Математически разработано множество способов списания стоимости основных фондов, однако, экономически целесообразно выделить следующие методы амортизации:

Линейный,

Стандартный

Ускоренный

Дегрессивный

Геометрически-дегрессивный (“Уменьшающегося остатка”)

Арифметически-дегрессивный (“Суммы номеров лет”)

Нерегулярные

При линейной амортизации стоимость основных фондов списывается равными долями в течение всего срока их эксплуатации. Например, если срок службы для некоторого станка установлен в 10 лет, то ежегодные списания (норма амортизации) будут составлять 10% (100% / 10 лет) от его первоначальной стоимости. Разница между двумя видами линейной амортизации состоит в следующем:

1. стандартная: применяются обычные нормы амортизации, установленные нормативными государственными актами;

2. ускоренная: применяются повышающие коэффициенты (обычно, максимальное значение – 2) для норм амортизации.

Таким образом, при ускоренной линейной амортизации стоимость амортизируемого имущества списывается также равными долями, но быстрее, чем при стандартной.

При дегрессивной амортизации величина отчислений в первые периоды эксплуатации выше, чем в последние. Это позволяет:

1. Учитывать инфляцию, т.е. формировать фонды для обновления внеоборотных активов быстрее, чем обесцениваются денежные средства, эквивалентные их стоимости.

2. Учитывать не только физический, но и моральный износ основных фондов, т.е. закупать более производительное оборудование – обычно по более высокой цене.

При геометрически-дегрессивном способе норма амортизации в процентном выражении одинакова, но применяется она не к первоначальной стоимости имущества, а к его остаточной стоимости в каждый конкретный период списания, т.е., в абсолютном выражении величина списания постоянно уменьшается от периода к периоду. Здесь норма амортизации рассчитывается по формуле:

где: О – остаточная (ликвидационная) стоимость к концу срока службы;

П – первоначальная стоимость;

Т – срок службы (в годах или иных периодах).

Тогда величина списания в период эксплуатации с номером t будет равна:

At = a • Ot

где: Ot – остаточная стоимость имущества в этот период.

1. Для этого способа ликвидационная стоимость обязательно должна существовать (быть больше 0), иначе процесс списания будет бесконечным.

2. Ликвидационную стоимость можно понимать как стоимость списания в последний период эксплуатации, но тогда срок службы (величину Т) в формуле расчета нормы амортизации следует уменьшать на 1.

При арифметически-дегрессивном способе норма амортизации рассчитывается по формуле:

где: П – первоначальная стоимость;

Т – срок службы (в годах или иных периодах).

Тогда величина списания в период эксплуатации с номером t будет равна:

At = a • Тост

где:Тост — остаточный срок службы, т.е. число периодов, оставшееся до конца эксплуатации имущества.

Под нерегулярными методами амортизации следует понимать такие схемы списания, где размер амортизационных отчислений зависит не от календарного срока службы, а от объема выпущенной продукции, отработанных машино-часов и т.п. Например, целесообразно амортизировать грузовые автомобили: по километрам пробега или тоннажу перевезенных грузов.

Учет затрат

Наиболее распространенными методами учета затрат можно считать следующие:

1. Стандартный или Полной себестоимости (в международной терминологии – Standard Costing).

2. Прямой или Неполной себестоимости (в международной терминологии – Direct Costing).

3.1.4.6.1. Стандартный метод учета затрат

Для целей калькуляции себестоимости продукции затраты можно разделить на прямые и накладные (косвенные):

a. Прямые – затраты, которые можно непосредственно отнести на конкретный вид продукции или даже изделие.

Примеры:

? сырье, материалы, полуфабрикаты

? заработная плата производственных рабочих

b. Накладные или Косвенные – затраты, которые непосредственным образом невозможно отнести на конкретный вид продукции (особенно это свойственно предприятиям, производящим широкую номенклатуру продукции).

Примеры:

? аренда

? амортизация

? административные расходы

Стандартный метод учета затрат предполагает формирование так называемой полной себестоимости, т.е., во-первых, списание на себестоимость продукции относящихся к ней прямых затрат, и, во-вторых, разнесение накладных расходов между видами продукции по различным базам. Принципиально можно выделить следующие уровни разнесения:

a. накладные расходы по компании разносятся между видами продукции;

b. накладные собираются по “непроизводящим” ЦФО (например, “Администрация” или “АХО”), и собранная сумма разносится на ЦФО, непосредственно производящие продукцию.

База разнесения накладных расходов есть некоторый показатель, имеющий отношение к различным видам продукции, бизнесам, ЦФО. Пропорционально доле в общем значении показателя, относящейся к конкретному виду продукции и т.д., на него ложится доля общих накладных расходов.

В управленческом учете могут быть выбраны любые базы, соответствующие управленческой необходимости данного предприятия.

Примеры различных баз разнесения накладных расходов

Базы разнесения накладных расходов бывают двух типов:

1. Статические – определенным образом заданные и постоянные в течение всего отчетного периода.

Примеры:

? численность рабочих

? занимаемая площадь

2. Динамические – изменяющиеся в течение отчетного периода.

Примеры:

? объем реализации

? отработанные машино-часы (человеко-часы)

Прямой метод учета затрат

Прямой метод учета затрат предполагает:

1. формирование неполной себестоимости продукции, состоящей только из прямых затрат;

2. определение маржинального дохода (или вклада на покрытие) путем вычитания из выручки от реализации прямых затрат;

3. покрытие совокупных (сначала по бизнесу, а потом – по всей компании) накладных затрат сформированным маржинальным доходом (вкладом на покрытие).

Прямой учет затрат значительно упрощает процедуру учета затрат и снимает вопрос неоднозначности их разнесения.

Пример: Списание накладных расходов на себестоимость продукции:

a. Принцип “Приход – Расход” по статьям:

b. Принцип проводок по счетам УПС:

Списание затрат на себестоимость

Основная проблема при списании затрат на себестоимость продукции: в определенный момент времени могут осуществляться продажи продуктов (или списание в производство сырья и материалов), закупленных в различные моменты времени разными партиями, и, как следствие этого, по разным ценам. Таким образом, необходимо корректно определить величину формируемой в данный момент себестоимости.

Исходя из этого, существуют следующие основные методы списания затрат на себестоимость:

1. Средневзвешенный: себестоимость каждого вида/единицы продукции рассчитывается, исходя из средневзвешенной по всем закупочным ценам за период.

2. ФИФО (от англ. FIFO – First In First Out: Первый по приходу – Первый по выбытию): себестоимость каждого вида/единицы продукции определяется как закупочная цена (цена списания в производство) самых ранних по времени закупленных (списанных) единиц этой продукции. После того, как самая ранняя партия закупки (списания) будет полностью выбрана, цены определяются по стоимости следующей за ней по времени партии и т.д.

3. ЛИФО (от англ. LIFO – Last In First Out: Последний по приходу – Первый по выбытию): себестоимость каждого вида/единицы продукции определяется как закупочная цена (цена списания в производство) самых поздних по времени закупленных (списанных) единиц этой продукции. После того, как самая поздняя партия закупки (списания) будет полностью выбрана, цены определяются по стоимости предыдущей по времени партии и т.д.

Примечание: Предполагая, что всегда существует некоторый уровень инфляции, можно сказать, что применение метода ЛИФО вызовет завышение “объективного финансового результата”, а ФИФО, наоборот, – занижение (если под “объективным результатом” понимать данные расчетов по иным методам). Однако, в частном случае, цены на сырье, материалы, товары и т.п. в отдельной отрасли могут снижаться, и тогда эффекты от применения этих методов будут обратными.

4. Попартионный: каждой партии реализации (списания в производство) ставится в соответствие определенная партия закупок, и по ее ценам определяется себестоимость для данной реализации (списания).

5. Сплошной идентификации: учитывается стоимость каждой единицы реализации (списания в производство). На практике такое списание будет корректным для таких отраслей, как, например, ювелирное производство или оказание индивидуальных услуг.

При этом каждый из методов может рассчитываться по:

a. отгрузке актива на склад предприятия, т.е., себестоимость реализованной продукции, произведенной из материала, еще не оплаченного поставщику, формируется по предполагаемой величине будущей оплаты (например, расценкам в выставленном, но не оплаченном счете-фактуре).

b. частичной оплате предприятием поставки, т.е., себестоимость формируется путем суммирования величины уже произведенной оплаты и величины предполагаемой оплаты (остатка платежа);

c. полной оплате предприятием поставки, т.е., себестоимость равна сумме оплаты поставки.

Пример: Списание материалов в производство:

a. Принцип “Приход – Расход” по статьям:

b. Принцип проводок по счетам УПС:

Учет стоимости готовой продукции

Для оценки стоимости готовой, но еще не реализованной (находящейся на складе предприятия) продукции можно применять следующие методы:

1. По фактической себестоимости: стоимость готовой продукции определяется по сумме фактически осуществленных расходов на ее производство (возможно, с учетом текущих расходов на хранение). При этом себестоимость учитывается по одному из способов, описанных в пункте “Списание затрат на себестоимость продукции”;

2. По фактической себестоимости плюс стандартная наценка: к сумме, рассчитанной по предыдущему методу, добавляется определенный процент коммерческой (торговой) наценки;

3. По рыночной стоимости: при наличии соответствующих данных, стоимость готовой продукции может определяться по цене идентичных товаров или товаров-аналогов, реализуемых на рынке другими компаниями на сходных коммерческих условиях. У данного метода существуют два алгоритма расчета:

a. определение стоимости по цене товаров одной из компаний;

b. определение стоимости как средней из цен товаров рассматриваемых компаний.

4. По экспертной оценке: стоимость готовой продукции определяется на основании оценок, производимых лицами, компетентными в ценообразовании по данным товарам. Например: директор по маркетингу самого предприятия либо специалисты фирм, занимающихся маркетинговыми исследованиями.

5. По нормативам, предписанным вышестоящими организациями: стоимость готовой продукции может определяться по ценовым нормативам, предписанным предприятию его материнской компанией или холдингом.

Учет доходов от реализации

Существует два основных метода определения выручки от реализации продукции:

1. По отгрузке: доход начисляется в момент отгрузки продукции покупателю (сдачи работ заказчику), о чем свидетельствуют документы о движении неденежных активов либо, например, акт сдачи-приемки работ.

2. По оплате: доход начисляется в момент оплаты покупателем (заказчиком) отгруженной ему продукции (выполненных работ), о чем свидетельствуют платежные документы с его стороны. При этом также существуют следующие разновидности данного метода:

a. По частичной оплате: доход начисляется в момент поступления первого платежа со стороны покупателя в счет оплаты данной поставки (может быть установлена минимальная величина платежа: в абсолютном выражении или процентах от стоимости поставки, – признаваемая достаточной для начисления дохода);

b. По полной оплате: доход начисляется в момент окончательного погашения дебиторской задолженности покупателем.

Выбор метода определяется тем, какой объект контроля: экономическую эффективность или платежеспособность, – менеджеры предприятия считают более приоритетным. Если более важной рассматривается экономическая эффективность (т.е. непосредственно объем продаваемой продукции, оказываемых услуг, выполняемых работ), в том числе соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей, то выбирается метод “по отгрузке”. Если же руководство предприятия больше интересует его ликвидность и текущая платежеспособность, то выбирается метод “по оплате”.

Базовая валюта

Бухгалтерский учет в Российской Федерации ведется, в соответствии с законодательством, исключительно в рублях РФ. Это не всегда удобно для управленческого учета, так как:

1. На данный момент рубль РФ потенциально подвержен сильной инфляции, следовательно, затруднены оценка и сравнение результатов хозяйственной деятельности за продолжительные периоды времени (например, год).

2. Колебания обменного курса рубля РФ по отношению к иностранным валютам затрудняет сопоставление результатов операций, произведенных в различных валютах, особенно за продолжительные периоды времени.

Следовательно, зачастую необходимо выбрать в качестве валюты ведения учета денежную единицу, отличную от рубля РФ. При этом важным моментом является следующий: если предприятие фактически осуществляет свои операции в нескольких валютах, то для составления консолидированных бюджетов и отчетности целесообразно вести управленческий учет в единой специально выбранной валюте – базовой валюте управленческого учета. Обычно в качестве такой валюты выбирается какая-нибудь стабильная и свободно конвертируемая денежная единица, например:

? Доллар США (USD)

? Евро (EUR)

? Британский фунт стерлингов (BPS)

? Японская йена (JPY)

Учет курсовых разниц

При совершении операций и хранении денежных средств в валютах, отличных от базовой, и вследствие колебаний курсов валют возникают определенные доходы либо расходы (курсовые разницы), которые необходимо учитывать. Существует два основных способа списания курсовых разниц на финансовые результаты:

На дату совершения операций: применяется при больших объемах валютных операций, вносящих постоянный и существенный вклад в уровень доходов или расходов.

В конце отчетного периода: применяется при незначительных объемах валютных операций.

Пример: Учет курсовых разниц (положительных):

a. Принцип “Приход – Расход” по статьям:

b. Принцип проводок по счетам УПС:

Учет суммовых разниц

В том случае, когда предприятие выставляет свои счета в одной валюте, а фактически получает платежи в другой, причем выставление счета и платеж происходят в разные дни, то возможны отклонения между суммами, указанными в счете, и суммами, пришедшими на расчетный счет (суммовые разницы).

Такие разницы необходимо учитывать, подобно курсовым, и для этого также существуют два аналогичных метода учета:

1. На дату платежа

2. В конце отчетного периода

Пример: Учет суммовых разниц (положительных):

a. Принцип “Приход – Расход” по статьям:

b. Принцип проводок по счетам УПС:

Учет движения активов

Можно выделить следующие виды движения активов на предприятии:

1. Движение денежных средств:

a. наличные расчеты (касса и иные места хранения денег);

b. безналичные расчеты (расчетные, депозитные и прочие счета);

c. движение денежных документов (векселя, аккредитивы).

2. Движение товаров.

3. Движение запасов.

4. Движение внеоборотных активов.

5. Движение товаров, запасов и прочих ТМЦ, связанное с подотчетными лицами.

Для каждого из этих видов движений должен быть установлен момент его отражения в учетных документах, который может иметь место:

a. в день осуществления движения;

b. через определенное время после осуществления движения (на следующий день, в течение двух дней и т.д.).

Лимиты по статьям бюджетов

Одним из важнейших инструментов финансового планирования и контроля в рамках бюджетного управления является лимитирование, т.е. установление пределов для:

a. осуществления расходов (перерасходования) по статьям;

b. осуществления выплат (перевыплат) по статьям;

c. списания сырья и материалов в производство и прочего выбытия ТМЦ (в том числе свыше запланированного);

d. наличие остатков (недостач) денежных средств и ТМЦ.

Важно отметить, что любой бюджет сам по себе уже является лимитом, так как по его статьям устанавливаются суммы расходов, выплат и списаний, относящиеся к определенному ЦФО или области деятельности. Основное назначение лимитов – это установление пределов возможных перерасходований средств, излишних выплат и списаний.

Лимиты устанавливаются для всех типов бюджетов:

1. Стоимостные бюджеты:

1.1. Бюджет Доходов и Расходов: предельные суммы перерасходования по статьям;

1.2. Бюджет Движения Денежных Средств: предельные суммы выплат по статьям свыше запланированных;

2. Натурально-стоимостные бюджеты: нормативные остатки и пределы списания (выбытия) активов свыше запланированных.

Существуют два типа лимитов:

1. Статические: устанавливаются как абсолютная величина или фиксированный процент от суммы, запланированной по лимитируемой статье.

Пример: По статьям БДДС разрешены выплаты свыше запланированных не более, чем 10% за период.

2. Динамические: устанавливаются как процент от суммы по статье, корреспондирующей с лимитируемой.

Пример: Для Бюджета продаж и Бюджета накладных расходов устанавливается лимитирующее соотношение 1:2. Это означает, что при невыполнении плана по продажам на 10% необходимо сократить расходы по Бюджету накладных на 20%.

Классификация задолженностей и лимиты задолженностей

Задолженности можно проклассифицировать по двум критериям:

1. сроки погашения;

2. степень надежности (достоверности) погашения.

Первая классификация используется для:

a. прогнозирования дат поступлений/выплат (составления платежного календаря);

b. планирование Бюджета Доходов и Расходов при начислении дохода методом “по оплате”;

c. установление для контрагентов размера платы за пользование коммерческим кредитом.

В рамках данной классификации можно выделить:

1. краткосрочную задолженность (например, до 1 месяца);

2. среднесрочную задолженность (например, до 1 года);

3. долгосрочную задолженность (например, свыше 1 года).

Вторая классификация используется для:

a. установления правил работы с контрагентами;

b. оценки собственной ликвидности предприятия.

В рамках данной классификации можно выделить:

1. надежную задолженность;

2. сомнительную задолженность;

3. безнадежную задолженность.

Относить задолженность к тому или иному виду по степени надежности можно как по объективным параметрам (например, фактический срок существования задолженности), так и по решению лиц, ответственных за работу с задолженностями, для конкретных контрагентов. При этом, в случае обнаружения безнадежной задолженности, ее следует относить на финансовые результаты.

Для различных видов задолженностей и/или индивидуально для каждого контрагента устанавливаются определенные лимиты по срокам и суммам, превышение которых признается недопустимым либо допустимым с уведомлением ответственных лиц.

Классификация ремонтов

Ремонты на предприятии принципиально можно разделить на два вида:

a. капитальные, на стоимость которых увеличивается балансовая стоимость ремонтируемого имущества;

b. текущие, стоимость которых относится к затратам периода произведения ремонтов.

Критерии отнесения ремонта к тому или иному виду аналогичны критериям классификации активов: стоимость ремонта и срок эксплуатации после ремонта.

Например, к капитальным относятся ремонты со стоимостью, превышающей 500 долларов США, и сроком эксплуатации ОС после ремонта более 1 года; прочие относятся к текущим ремонтам.

Трансфертные цены

Для более точной оценки хозяйственной деятельности и ее эффективности ЦФО (или подразделения холдинга) могут учитывать передачу друг другу продукции и прочих ТМЦ и оказание услуг не безвозмездно, а по определенной стоимости – трансфертным (т.е. “передаточным”) ценам. Существуют следующие способы установления трансфертных цен:

? по рыночным ценам;

? по балансовой стоимости передаваемых ТМЦ;

? по соглашению между ЦФО для конкретной операции;

? по нормативной стоимости, предписанной вышестоящей организацией (материнской компанией, холдингом).

Для отражения фактов таких передач и оказаний услуг

a. Принцип “Приход – Расход”: вводится статья “Внутрифирменная реализация (оказание услуг, выполнение работ)”, по которой отражается только расход, но с разными знаками: сокращение расходов для ЦФО, оказывающего услуги и т.д., и увеличение расходов для ЦФО, потребляющего услуги и т.д.

b. Принцип проводок по счетам: в управленческом плане счетов выделяется отдельный счет – “Внутрифирменные (внутрихолдинговые) расчеты” (см. пункт “Связь статей с управленческим планом счетов”).

Основной недостаток использования трансфертных цен состоит в следующем: практически сложно определить “справедливую” цену передачи продукции (сырья, прочих ТМЦ) между ЦФО, таким образом, возможно возникновение конфликтов между различными подразделениями одной компании. Эта проблема решается путем отказа от трансфертных цен и более точного учета потоков стоимости при помощи финансовой и бюджетной структур.

Актуализация и внесение изменений в учетную политику

По бухгалтерским стандартам, предприятие имеет право выбирать и, соответственно, актуализировать (т.е. принимать к исполнению) свою учетную политику один раз в год перед началом рассматриваемого периода. Управленческий учет и в данном случае является более гибким, позволяя выбирать принципы управленческой учетной политики с той периодичностью, которая рассматривается менеджерами предприятия как целесообразная.

Частота внесений изменений в учетную политику должна определяться, с одной стороны, адекватностью учета изменяющимся условиям бизнеса, а с другой, затратами на внесение этих изменений.

Описана система управленческого учета и представлена во всех необходимых форматах. Заключительный шаг – подготовка Положения об управленческой учетной политике, которое будет в дальнейшем являться регламентным документом, определяющим принципы, методы и процедуру ведения управленческого учета на предприятии. Для этого создается текстовый документ, соответствующий своим форматом принятым на предприятии стандартам и содержащий все полученные в процессе работы результаты.

? Положение об управленческой учетной политике

Структура Положения определяет состав и количество разделов:

1. Общие положения – порядок разработки и изменения Положения;

2. Базовые принципы – теория управленческого учета в рамках бюджетного управления;

3. Организационные основы – описание организационных принципов ведения управленческого учета на предприятии;

4. Методика учета – указание и краткая характеристика методов управленческого учета для каждого из объектов учета;

5. Техника учета – описание основных правил ведения управленческого учета на предприятии.

Планирование

Если понимать управление, как процесс решения задач в ходе реализации целей, топланирование – это процесс подготовки и выбора оптимальных решений для достижения целей управления. Планированию предшествует процесс постановки целей, а непосредственно за ним следует процесс реализации решений. В то же время, планирование обеспечивает основу для контроля и анализа, определяя набор целевых показателей для текущего и итогового сопоставления. В свою очередь, результаты контроля и анализа (вместе с прогнозными данными) являются исходной информацией для нового процесса принятия решений или постановки целей. Это делает планирование функцией оптимизации и повышения эффективности управления, которая связывает как различные этапы одного цикла управления, так и разные циклы управления.

Решения, которые готовятся в процессе планирования, связаны с будущими событиями, в этом смысле планирование – это систематическое моделирование будущего предприятия. Отсутствие такой систематической подготовки будущих решений приводит к принятию неподготовленных, часто интуитивных или импровизированных решений в ответ на события, то есть, – к реактивному типу управления. Планирование же, наоборот, позволяет формировать представления о будущих событиях и управлять ими в активном режиме.

Система планирования – принятая на предприятии структура планов, а также определенные и формализованные для каждого из них принципы, форматы и регламент планирования.

Структура планов, как совокупность взаимоувязанных планов во всех необходимых разрезах, должна давать целостное и полное представление о состоянии предприятия, относящемся к описываемому периоду времени. Это предъявляет определенные требования к содержанию, форматам и временным параметрам планов. Для каждого из них или для групп однотипных планов эти требования должны быть сформулированы, а все перечисленные выше параметры согласованы и увязаны. Такая же увязка проводится между группами планов или разрезами планирования. Таким образом, формируются требования к процессу планирования в масштабах предприятия, о которых будет сказано дальше. Ниже в данном разделе кратко перечислены соотношения, которые устанавливаются между планами по основным параметрам.

В общем виде структура и взаимосвязь контуров планирования и, соответственно, планов предприятия представлена схемой в разделе Введение (Рис. 3).

Планы различных уровней и групп могут быть связаны между собой содержательно, во времени и одновременно по этим двум параметрам.

Содержательная увязка – это согласование целевых показателей, плановых задач и субъектов ответственности. Оно происходит в рамках организационной структуры предприятия (например, план отдела) или в рамках процессов (например, план проекта). Планы должны содержательно согласовываться как по горизонтали (между подразделениями), так и по вертикали управления. В первом случае, целевые показатели должны, возможно, меняя природу и функциональную окраску, сохранять объемную связь (доходные целевые показатели отдела продаж превращаются в расходные показатели отдела закупок). Во втором – они должны содержательно агрегироваться при переходе с одного уровня управления на другой (показатели продаж филиалов “сворачиваются” в объем продаж компании). То же самое касается плановых задач, которые детализируются с переходом на нижние уровни и увязываются, например, в рамках одного проекта. Субъекты ответственности определяются и связываются, например, тем же проектом или иерархически – по управленческой вертикали (подробнее в книге Шевчук Д.А. Корпоративные финансы. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008).

В зависимости от временных параметров, различается непериодическое (или эпизодическое) и периодическое (или регулярное) планирование. Последнее, в зависимости от соотношения периодов планирования, может быть последовательным (неперекрывающиеся периоды) и скользящим (перекрывающиеся периоды) (см. Рис. 20). Пример последовательного планирования – детализация пятилетней стратегии в виде годовых бизнес-планов; в скользящем режиме, как правило, происходит бюджетное планирование.

Одновременная содержательная и временная увязка происходит, когда один или несколько планов разрабатываются на базе другого (последовательное планирование), или когда содержание двух и более планов определяется одновременно (синхронное планирование). Это происходит, например, при одновременном формировании бюджета доходов и бюджета поступлений на основе бюджета продаж. Возможно синхронное планирование без увязки содержания; оно также характерно для бюджетного планирования – таким образом, например, могут формироваться однотипные функциональные бюджеты в разных ЦФО.

При комбинированной форме содержательной и временной увязки процесс планирования начинается с формирования исходного плана, являющегося основой для нескольких производных планов. В этом смысле возникает понятие ранг плана – первичный и вторичный соответственно. Возможны два случая взаимосвязи первичных и вторичных планов:

1. Детализирующее планирование – первичный план является общим, предварительным планом, из которого вытекают детализированные производные планы. Примером первичного плана такого типа является план финансовых результатов предприятия, как часть целевого планирования верхнего уровня, а производными планами будут детализированные целевые финансовые результаты для краткосрочных периодов. Различие между первичным и производными планами состоит только в степени детализации.

2. Доминирующее планирование – первичный план является доминирующим и требует подстраивания под себя всех производных планов; последние в этом случае будут подчиненными. Первичным доминирующим планом может быть, например, план какого-либо “узкого места” на предприятии. В краткосрочном периоде он требует приведения остальных планов в соответствие с ним; в долгосрочной перспективе действует правило выравнивания планирования или приведения “узкого места” к уровню других областей. В этом случае уже вторичные планы являются доминирующими по отношению к первичному плану “узкого места”.

Как правило, узким местом являются ограничения на ресурсы или требования соблюдения определенных сроков. Например, при планировании логистических операций должны учитываться ограничения на транспортные средства (ж/д вагоны) или при планировании объема производства – время на переналадку линии с выпуска одного вида продукции на другой.

Процессы планирования

Перечисленные выше особенности взаимоотношений планов и их групп определяют параметры процесса планирования в масштабах предприятия. Этот процесс предполагает согласованную коллективную работу многих участников. Поэтому, кроме собственно процедур планирования, он требует регламентации так называемых процедур координации – согласования, корректировки и утверждения планов. Разработка и описание процессов для всех видов планирования, их мониторинг и оптимизация должны проводиться системно, согласованно в масштабах всего предприятия. Такая системная целостность достигается, например, применением технологии бизнес-инжиниринга, в которой все процессы предприятия проектируются и документируются с использованием стандартных моделей и элементов описания. Предприятие может также разработать и применять свой собственный “язык” описания процессов (см. подробнее Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: Профессиональный подход. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).

В этом смысле методически правильным вариантом постановки бюджетного управления будет разработка регламента бюджетного планирования в рамках общего процесса оперативного планирования предприятия. При этом, сначала описывается процесс календарно-событийного планирования в функциональных разрезах, которое является основой для формирования соответствующих бюджетов. Для бюджетного планирования целесообразно использовать специальный формат описания, о котором будет сказано ниже.

Бюджетное планирование

Бюджетное планирование – процесс коллективной разработки плана деятельности предприятия на будущий период, в результате которого все мероприятия хозяйственной деятельности представляются в финансовом выражении в формате бюджетов в разрезе финансовой структуры предприятия (по центрам финансовой ответственности). Бюджетное планирование является планированием достижения стоимостных целевых показателей, строится на результатах стратегического планирования и, как правило, осуществляется синхронно с планированием программ и мероприятий по реализации стратегии в рамках оперативного периода деятельности. Процесс бюджетного планирования является периодическим, регулярным и скользящим; по отношению к содержанию планов – последовательным (обычно детализирующим), то есть основанном на каком-либо первичном бюджете, который является задающим и опорным для формирования производных бюджетов. Чаще всего таковым является бюджет продаж, реже – бюджет производства или закупок. Возможен вариант доминирующего бюджетного планирования, например, в рамках принципа “от производства”, когда исходным доминирующим планом является план (и, соответственно, – бюджет) выпуска продукции, ограниченный производственными ресурсами в данном периоде (подробнее в книге Шевчук Д.А. Как составить бизнес-план: первый шаг к своему бизнесу. – М.: АСТ: Астрель, 2008).

Бюджетное планирование – итеративный процесс. Представители нескольких подразделений и, как минимум, двух уровней управления должны согласовать целевые показатели каждого бюджета в результате, как правило, нескольких процедур их обсуждения, уточнения и корректировки (совещаний по планированию) (Рис 22). Это может происходить как в рамках одного функционального бюджета, так и между бюджетами, причем, с каждым переходом число влияющих факторов и ограничений растет. Поэтому, необходимо иметь в виду, что в результате такого многоступенчатого согласования планов можно не добиться оптимального, в строгом смысле этого понятия, бюджета предприятия, и задача бюджетного планирования состоит в достижении допустимого компромисса между всеми субъектами ответственности, участвующими в исполнении бюджета. При этом, последовательное согласование между уровнями управления позволяет одновременно обеспечить синхронность горизонтального согласования бюджетов, требующих увязки содержания (например, бюджет производства и бюджеты закупок).

Принципы планирования

Для всех участников бюджетного планирования должны быть абсолютно ясны принципы формирования бюджета предприятия, базовые допущения и условия, на основе которых происходит поиск взаимоприемлемого компромисса. Эти принципы зависят от идеологии управления, от целей и стратегии деятельности предприятия и отражают способ достижения этих целей, стратегическую концепцию управления (см. подробнее Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: Профессиональный подход. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007). С другой стороны, на выбор принципа влияют внешние и внутренние ограничения и условия осуществления хозяйственной деятельности. Ниже приводятся несколько возможных принципиальных подходов к бюджетному планированию предприятия.

? “Рыночный” принцип

В соответствии с этим принципом сначала формируется доходная часть бюджета предприятия, отражающая его рыночный потенциал. Основой для этого обычно служит прогноз объема продаж в плановом периоде. Затем формируется расходная часть бюджета, как производная от доходной и отражающая затраты тех ресурсов, которые необходимы для получения запланированных доходов.

Такой принцип используется предприятиями, эффективно работающими с рынком и имеющими возможность прогнозировать объемы продаж с необходимым уровнем точности.

? Принцип “от достигнутого”

За основу плана на следующий период берутся показатели, достигнутые в предыдущем периоде; это может касаться как доходной, так и расходной части бюджета. В этом случае за основу планирования может быть принята любая из них, например, достигнутый уровень расходов и, затем, рассчитан объем доходов, необходимый для их покрытия и обеспечения дальнейшего воспроизводства или развития предприятия. Можно поступить наоборот – увеличить доходную часть на величину желаемого прироста и от нее рассчитать расходную часть.

Этот способ относительно прост и подходит тем предприятиям, деятельность которых стабильна во времени – один период незначительно отличается от другого.

? Принцип “от производства”

Используется предприятиями с позаказным типом производства продукции или услуг. Формирование доходной части бюджета (прогнозирование продаж) часто осложнено тем, что заказы сильно отличаются по объему, носят уникальный характер, поступают нерегулярно и т.п. В этом случае за основу бюджетного планирования может быть взят желаемый (или возможный) рост объемов производства, измеряемый в натуральных единицах (при условии, что любой заказ может быть сравнительно просто и точно пересчитан в эти единицы измерения). Доходная часть бюджета, таким образом, определяется на основе предполагаемой реализации данного физического объема производства в средних отпускных ценах за единицу измерения. Количество и размер заказов, которые обеспечат выполнение такого бюджета, при этом не важны.

Сценарный подход или принцип снижения неопределенности

В качестве общего подхода к бюджетному планированию, согласующегося с каждым из перечисленных выше принципов, может быть использован сценарный подход, цель которого – смоделировать несколько моделей (сценариев) возможного развития рыночной, производственной или иной ситуации для предприятия. Как правило, рассматриваются самый оптимистичный, самый пессимистичный и некий средний варианты. Для каждой модели готовится соответствующий бюджет (или несколько бюджетов). Здесь важно не максимально точно спрогнозировать ситуацию, а подготовиться к возможным вариантам ее развития и описать состояние предприятия для каждого из вариантов. В качестве рабочего, как правило, выбирается средний тренд развития ситуации. Далее, при появлении фактических данных, их сравнивают с каждым из смоделированных вариантов, анализируют отклонения и определяют, с каким из них факт дает наименьшее расхождение (минимальное отклонение). Следует понять, в силу каких причин ситуация развивается именно так, и либо приложить усилия для удержания или противодействия тенденции, либо, если это невозможно, – переориентироваться на другой вариант бюджета. Таким образом, руководство предприятия более подготовлено к принятию решений и лучше представляет себе их последствия, так как финансовый результат для каждого варианта известен.

Цель, задача и результат бюджетного планирования

? Цель бюджетного планирования – описать будущее состояние предприятия в финансово-экономических показателях таким образом, чтобы оптимально обеспечить достижение стоимостных (и иных, выражающихся через финансово-экономические показатели) целей предприятия.

? Задача планирования – разработать бюджет предприятия, обеспечивающий получение максимального финансового результата (прибыли) для данного объема хозяйственной деятельности в планируемом периоде.

? Результат планирования – согласованный и утвержденный бюджет предприятия на планируемый период.

Регламент бюджетного планирования

Регламент бюджетного планирования – документально закрепленный порядок формирования бюджета предприятия. Определяет этапы, участников и временные рамки процесса бюджетного планирования, а также источники и форматы получения/ передачи информации.Процесс разработки и формирования бюджетов включает в себя следующие основные этапы:

? Подготовка – формирование или участие в формировании первичного бюджета. Включает сбор необходимой исходной информации, определение или расчет на ее основе целевых показателей первичного бюджета, а также сбор и/или передачу такой информации/расчетных показателей другому исполнителю для продолжения работы на данном этапе.

? Согласование – процесс обсуждения целевых показателей первичного бюджета между двумя и более участниками планирования. Проводится на одном уровне (горизонтальное согласование между подразделениями) или между уровнями (согласование с руководством) с целью устранения противоречий и обеспечения соответствия бюджета возможностям и интересам всех субъектов ответственности, участвующих в его исполнении. Может включать проверку первичного бюджета на соответствие внешним целевым показателям.

? Утверждение – изменение статуса бюджета с его соответствующим оформлением (подпись руководителя, печать предприятия и т. д.). Означает принятие данного бюджета в качестве директивного для всех субъектов ответственности, участвующих в его исполнении.

Результатом разработки регламента планирования является Положение о планировании, которое завершает формирование организационно-методической основы бюджетного управления на предприятии. Регламент описывает один полный цикл процесса оперативного планирования, ограниченный с одной стороны установкой целевых показателей на оперативный период, с другой – анализом достигнутых показателей и их соответствия запланированным, который проводится по итогам периода (регламентация процедур целеполагания и анализа в разделе не рассматривается).

Горизонт планирования бюджета – это период, на который можно спрогнозировать деятельность предприятия в количественных показателях данного бюджета с приемлемой точностью. Как правило, максимальный горизонт оперативного планирования равен году (исключения могут составлять предприятия с более длительным циклом производства).

Шаг планирования – периодичность, с которой в пределах горизонта планирования формируется данный бюджет. Обычно это квартал и месяц, хотя отдельные бюджеты могут иметь и более короткий шаг – декада, неделя.

С максимальным горизонтом (например, на год с квартальной разбивкой) формируются бюджеты, отражающие основную деятельность предприятия (бюджет продаж, производства) и доходы от нее (бюджет доходов от основной деятельности). Это же касается бюджетов, отражающих достаточно редкие хозяйственные операции, например – по инвестиционной деятельности предприятия. Горизонт планирования обеспечения производства (бюджеты потребностей производства, бюджеты закупок) связан с длительностью производственного цикла и условиями поставок и может также охватывать весь оперативный период.

Расходы других видов целесообразно планировать в более узких пределах (квартал, месяц). Движение денежных средств может планироваться и более детально, – например, на декаду или неделю (подробнее в книге Шевчук Д.А. Как составить бизнес-план: первый шаг к своему бизнесу. – М.: АСТ: Астрель, 2008).

При определении горизонта/шага планирования учитывается связь между бюджетами; в общем случае горизонт/шаг зависимого бюджета меньше или равны аналогичным параметрам базового (как правило, например, Поступления ? Доходы ? Продажи).

Пример формата для описания временных параметров планирования. Здесь для каждого бюджета из общего списка указываются соответственно минимальные и максимальные горизонт/шаг планирования, а также шаг корректировки.

1. Бюджет продаж

• Квартал помесячно с корректировкой ежемесячно

• Год поквартально

2. Бюджет производства

• Квартал помесячно с корректировкой ежемесячно

• Год поквартально

3. Бюджет потребностей производства в сырье, полуфабрикатах и комплектующих

• Квартал помесячно с корректировкой ежемесячно

4. Бюджет прямых производственных расходов

• Квартал помесячно с корректировкой ежемесячно

5. Бюджет коммерческих расходов

• Квартал помесячно с корректировкой ежемесячно

6. Бюджет административных расходов

• Квартал помесячно с корректировкой ежемесячно

7. Бюджет закупок ОС

• Год поквартально с корректировкой ежеквартально

8. Бюджет закупок сырья, полуфабрикатов и комплектующих

• Квартал помесячно с корректировкой ежемесячно

9. Бюджет общепроизводственных накладных расходов

• Квартал помесячно с корректировкой ежемесячно

10. Бюджет доходов/расходов по финансовой деятельности

• Квартал помесячно с корректировкой ежедекадно

11. Бюджет ДДС по финансовой деятельности

• Квартал помесячно с корректировкой ежедекадно

12. Бюджет доходов по инвестиционной деятельности

• Год поквартально с корректировкой ежеквартально

13. Бюджет ДДС по инвестиционной деятельности

• Год поквартально с корректировкой ежеквартально

14. Бюджет доходов по основной деятельности

• Квартал помесячно с корректировкой ежемесячно

• Год поквартально

15. Бюджет ДДС поступлений по основной деятельности

• Месяц подекадно с корректировкой ежедневно

• Квартал помесячно

Анализ

Цикл управления компанией включает в себя следующие этапы:

1. Постановка целей

2. Планирование

3. Исполнение

4. Контроль

5. Анализ

6. Формирование управленческого воздействия

7. Корректировка планов/целей

Такая структура характерна как для стратегического управления, в рамках которого разрабатывается бизнес-идеология компании и ставятся долгосрочные (качественные) цели, так и для оперативного управления, задачей которого является поддержание от периода к периоду пошаговой реализации целей, поставленных на стратегическом уровне.

Бюджетное управление ( как методика оперативного финансового управления) также проходит по вышеуказанному циклу, и значение этапа анализа заключается:

a. На уровне всего периода - в оценке значений планируемых и достигнутых финансовых показателей периода на соответствие стратегическим целям.

b. На уровне текущего управления - в оценке величины отклонений достигнутых значений показателей от запланированных для данного периода.

Именно на основе анализа можно сформировать обоснованное и своевременное управленческое решение по корректировке оперативных планов (целей) предприятия либо о продолжении выбранного курса.

Таким образом, анализ финансового состояния предприятия как основа для выработки управленческих решений является важнейшим этапом в процессе бюджетирования.

В основе любого метода анализа лежит расчет показателей или их групп (управленческих отчетов) и сравнение полученных значений с установленными нормативами (см. далее).

Можно выделить множество управленческих отчетов и показателей, и теоретически каждый из таких показателей или их разновидностей можно рассчитать для конкретного предприятия. Однако, на практике важнейшим шагом в разработке системы управленческого анализа является выбор всего нескольких основных показателей, на которые будут ориентироваться менеджеры предприятия в своей деятельности.

Причины этого заключаются в следующем:

1. Длинный перечень показателей, имеющих, скорее всего, разнонаправленную динамику, не позволяет однозначно определить, улучшилось или ухудшилось экономическое положение предприятия за анализируемый период.

2. Эффективно управляемое предприятие имеет конкретную системуцелей (в том числе финансовых), оценить достижение которых можно через соответствующий им ограниченный набор показателей. Таким образом, остальные показатели несут излишнюю для управления информацию и только усложняют процесс сбора и обработки данных.

Определяя набор необходимых для себя показателей, нужно ориентироваться на:

1. Специфику бизнеса, отрасли или продукта;

2. Цели, поставленные на предприятии.

Главным моментом анализа является сравнение полученных значений. Сравнение может производиться по различным периодам, бизнесам и направлениям деятельности, плану и факту, а также относительно нормативных значений коэффициентов. Такие нормативы берутся из следующих источников:

? данные статистических исследований отрасли или всей национальной экономики;

? оценки рейтинговых агентств и консалтинговых фирм;

? собственные статистические данные компании по истории своей деятельности;

? оценки руководителей предприятия.

Преимуществом использования общепринятых нормативных значений является простота и дешевизна их получения, а недостатком – большая вероятность их неадекватности специфике конкретного предприятия. Ситуация с самостоятельно определяемыми нормативами обратная: их получение сопряжено с высокими затратами времени, информации, труда, квалификации и, в конечном счете, денег, но и полезность их для данного предприятия, скорее всего, будет значительно выше.

Вообще, не рекомендуется брать конкретные значения нормативов из учебников по экономическому анализу, особенно зарубежных, поскольку такие значения рассчитывались для предприятий, функционировавших в специфических для них национальных, экономических и отраслевых условиях и в другое время. Максимально информативным для каждого предприятия будут являться самостоятельно установленные им нормативы, базирующиеся на собираемой от периода к периоду на самом предприятии статистике.

Методы финансового анализа

Можно выделить следующие группы методов анализа:

1. Структурный анализ

2. Факторный анализ

3. Маржинальный анализ (анализ безубыточности)

4. Анализ отклонений

Структурный анализ

Общее описание метода

Суть данного метода заключается в следующем:

1. Рассматривается показатель, имеющий определенную внутреннюю структуру, т.е. состоящий из нескольких частей (элементов).

2. Оцениваются доли каждой (или некоторых интересующих) из частей в общем значении показателя.

3. Делается вывод о том, какие из частей внесли наибольший (или наименьший) вклад в конечное значение показателя.

Цель проведения структурного анализа в рамках бюджетного управления:

1. Оценка вклада статей (некоторых из статей или их групп) в общую величину бюджета за период.

2. Оценка влияния статей на динамику величины бюджета во времени.

В соответствии с этими целями можно выделить два основных вида структурного анализа:

1. Вертикальный структурный анализ.

2. Горизонтальный структурный анализ.

Вертикальный структурный анализ

При данном методе анализа изучаются бюджеты или иные отчеты, сформированные на основе бюджетов, за период на предмет того, какие доли в общей величине бюджета (итоговой суммы по отчету) имеют входящие в него статьи.

Алгоритм проведения анализа:

1. Общая величина бюджета (итоговая сумма отчета) берется равной 100%.

2. Величина статей и их групп относится к общей величине бюджета, и, таким образом, определяются доли статей (в процентах).

Горизонтальный структурный анализ

Данный метода анализа позволяет выявить тенденции изменения во времени отдельных статей и их групп в общем изменении валюты бюджета. В основе этого анализа лежит измерение относительного прироста (снижения) статей в измеряемом (плановом) периоде относительно предыдущих (текущего).

Существует два основных алгоритма проведения горизонтального анализа:

Базисный: значение показателя в каждом из последующих периодов сравнивается со значением в первом (базисном) из рассматриваемых периодов, берущимся равным 100%.

Цепной: значение показателя в каждом из последующих периодов сравнивается со значением в предшествующем ему периоде, берущимся равным 100%.

Факторный анализ

Общее описание метода

Суть данного метода заключается в следующем:

1. На основе полученных данных за период (как фактических, так и плановых) по определенным алгоритмам сравниваются между собой различные статьи бюджетов всех типов.

2. Найденные соотношения формируют группу показателей (коэффициентов, индексов).

3. Рассчитанные значения показателей сравниваются между собой и/или со значениями, принятыми в качестве нормативных (желаемых, допустимых или критических).

Цель проведения данного анализа в рамках бюджетного управления:

1. Оценить соответствие достигнутых показателей (в том числе и по плановым данным) тем значениям, которые предприятие рассматривает для себя в качестве нормативных.

2. Оценить степень влияния одних статей на другие и на общие показатели деятельности предприятия через систему коэффициентов.

Из множества видов факторного анализа для бюджетного управления целесообразно выделить следующие его виды:

1. Коэффициентный анализ

2. Анализ показателя Возврат на инвестиции (Return on Investments – ROI)

Коэффициентный анализ

Суть этого вида анализа:

Расчет определенных величин (коэффициентов), значения которых можно сравнивать между собой за различные периоды, по бизнесам, направлениям деятельности или статьям, а также с принятыми нормативными значениями.

Характеристика групп коэффициентов

1. Имущественное положение предприятия – описывается общая сумма средств, которыми располагает предприятие, доля основного и, соответственно, оборотного капиталов в общей сумме активов, доли введенных в эксплуатацию и выведенных из использования основных средств (см. подробнее Шевчук Д.А. Создание собственной фирмы: Профессиональный подход. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007). Такие показатели, как доля основных средств, коэффициенты выбытия или обновления наиболее важны для промышленных предприятий, основу деятельности которых составляет использование станков и иного тяжелого оборудования. Для предприятий сферы торговли и услуг величины данных коэффициентов, как правило, невысоки и не содержат важной информации.

2. Ликвидность – оценивается способность предприятия отвечать по своим текущим обязательствам. В основе расчета коэффициентов ликвидности лежит сопоставление текущих (оборотных) активов предприятия с его краткосрочными пассивами. Так как различные виды и группы оборотных активов обладают различной степенью ликвидности (так, например, просроченная дебиторская задолженность или запасы специфического сырья малопригодны для возврата долгов, тогда как денежные средства абсолютно ликвидны и будут приняты для погашения любых обязательств), то и рассчитывается несколько коэффициентов ликвидности. Коэффициенты ликвидности наиболее информативны и полезны для предприятий с относительно короткими производственными (торговыми) циклами: торговля товарами и оказание услуг массового спроса, легкая промышленность, кредитно-финансовые учреждения и т.п., – и менее значимы для предприятий с длинными периодами оборота вложенных средств: судо-, авиа– и крупное машиностроение, строительство, научные исследования и разработки, так как их активы изначально малоликвидны.

3. Финансовая устойчивость – оценивается структура источников финансирования с точки зрения собственности на них (собственные или заемные), степени доступности и риска пользования ими. Прежде всего, коэффициенты финансовой устойчивости характеризуют зависимость предприятия от внешних контрагентов (кредиторов, инвесторов). Данная группа коэффициентов исключительно важна для предприятия, широко использующего банковские кредиты, облигации, венчурные инвестиции и иные формы долгосрочного привлечения средств (см. подробнее Шевчук Д.А. Банковские операции. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).

4. Рентабельность – оценивается эффективность деятельности предприятия путем сопоставления его финансовых результатов и ресурсов, задействованных для достижения этих результатов.

Можно выделить следующие показатели

финансовых результатов:

1. оборот (валовая выручка);

2. выручка от основной деятельности (операционная выручка);

3. вклад на покрытие (маржинальный доход);

4. торговая наценка;

5. валовая прибыль;

6. прибыль до налогообложения;

7. чистая прибыль (прибыль к распределению);

8. нераспределенная прибыль;

и ресурсов:

1. продажи;

2. затраты (себестоимость продукции);

3. активы;

4. инвестиции;

5. запасы;

6. площади (торговые, производственные, общие и т.д.);

7. денежные средства;

8. клиенты

и прочее.

Таким образом, можно рассчитать достаточно много коэффициентов рентабельности, из которых конкретному предприятию имеет смысл выбрать лишь несколько наиболее важных для него.

Например, для предприятий, в зависимости от отрасли, как правило, наиболее информативными коэффициентами являются:

? торговля: рентабельности продаж и отдача с торговых площадей;

? транспорт: отдача с километра пробега, пассажира или тонны груза;

? промышленное производство: рентабельность активов и рентабельность затрат;

? услуги: отдача с обслуженного (привлеченного) клиента.

5. Деловая активность – оценивается эффективность текущей основной деятельности предприятия. Для этого выручка от основной продукции сопоставляется с оборотным либо чистым (то есть, за вычетом обязательств) оборотным капиталом.

6. “Золотое правило” экономики предприятия – сравниваются между собой три показателя за два или более периода:

1. темп изменения прибыли;

2. темп изменения выручки от реализации;

3. темп изменения активов.

При этом предприятие признается эффективно функционирующим (как говорят, соблюдается “золотое правило”), если одновременно соблюдаются следующие условия:

1. темп изменения прибыли выше 100% (т.е. наблюдается прирост);

2. темп роста прибыли выше темпа увеличения выручки;

3. темпа увеличения выручки выше темпа прироста активов.

Именно такое соотношение означает, что:

1. экономический потенциал предприятия увеличивается (рост активов);

2. объем реализации возрастает опережающими темпами, т.е., активы используются все более эффективно;

3. прибыль растет быстрее, чем выручка, что говорит об относительном снижении издержек.

Необходимо отметить, что в отдельных случаях (активное инвестирование, освоение новых сфер деятельности) “золотое правило” может в краткосрочном периоде не выполняться, однако, это еще не означает, что в долгосрочном периоде предприятие действует неэффективно.

Анализ показателя Возврат на инвестиции (Return on Investments – ROI)

Цель проведения данного анализа:

Анализ показателя Возврат на инвестиции можно рассматривать как наиболее важный для бюджетного управления вид факторного анализа, поскольку он показывает эффективность деятельности предприятия на уровне Центра Инвестиций, т. е. самом верхнем уровне финансовой структуры. При этом анализируется финансовый результат, полученный на все средства, инвестированные собственниками в предприятие.

Алгоритм расчета показателя ROI:

Укрупнено коэффициент ROI рассчитывается как произведение рентабельности продаж на оборачиваемость активов. Каждый из этих двух показателей в свою очередь раскладывается на группы факторов, совместное действие которых повлияло на конкретные значения показателей.

Подробно схема расчета коэффициента ROI выглядит следующим образом:

1. Из производственной себестоимости, торговых, административных и прочих расходов складывается полная себестоимость.

2. Вычитая из объема продаж (выручки) полную себестоимость, получаем чистую прибыль.

3. Отношение чистой прибыли к продажам (выручке) дает показатель рентабельности.

4. Денежные средства, дебиторская задолженность и запасы формируют оборотные активы.

5. Земля, здания, сооружения и оборудование составляют основные (внеоборотные) активы.

6. Отношение выручки к сумме оборотных и внеоборотных активов дает показатель оборачиваемости.

7. На самом верхнем уровне из произведения рентабельности на оборачиваемость получается итоговый показатель ROI.

Наглядно описанная выше схема представляется в виде так называемого “Дерева ROI”.

Многофакторность коэффициента ROI делает его удобным инструментом для прогнозного моделирования: изменяя значение того или иного фактора, мы можем наблюдать, как при этом меняется итоговый результат, либо, наоборот, зафиксировав требуемое значение ROI, увидеть, в каких пределах допустимо варьировать факторные составляющие.

По разным бизнесам и отраслям значения самого коэффициента ROI и его составляющих могут сильно отличаться. Так, например, высокие показатели оборачиваемости при относительно низкой рентабельности будут характерны для предприятий, торгующих товарами массового спроса, а низкая оборачиваемость при высокой рентабельности – для торговли предметами роскоши (ювелирные изделия, антиквариат и т.п.).

Невозможно установить какое-то одно требуемое значение показателя ROI для всех предприятий и видов бизнеса. Поскольку ROI характеризует отдачу на инвестированный в предприятие капитал, то при его использовании, прежде всего, собственникам предприятия необходимо определить, какую отдачу на вложенные средства они хотели бы получать, и в соответствии с этим устанавливать индивидуальные для себя нормативы значения ROI.

Маржинальный анализ (Анализ безубыточности)

Суть данного метода заключается в сравнении постоянных затрат предприятия и маржинального дохода/вклада на покрытие (см. Раздел “Учетная политика”).

Цель проведения данного вида анализа:

Анализ безубыточности позволяет оценить объемы реализации (как натуральные, так и стоимостные), необходимые для полного покрытия всех затрат при нулевой прибыли. С помощью этого анализа выявляются:

1. Минимальный уровень продаж, при котором предприятие будет способно продолжать свою деятельность, не неся убытков.

2. Вклад каждого продукта (бизнеса) на покрытие постоянных общефирменных затрат, что дает возможность оптимизировать структуру производства и продаж фирмы, закрыть убыточные бизнесы либо оценить перспективы нового продукта.

Примечание:

Полноценное и достоверное проведение анализа безубыточности возможно только на предприятиях, ведущих учет затрат по методу Direct Costing (см. Раздел “Учетная политика”). При этом, если в компании считают целесообразным вести учет по методу Standard Costing, непосредственно для целей анализа безубыточности можно параллельно классифицировать затраты и по принципу “переменные – постоянные”.

Алгоритм проведения данного вида анализа:

1. Рассматриваются:

? постоянные затраты предприятия за период;

? удельные (на единицу продукции) либо совокупные переменные затраты;

? цена единицы продукции либо выручка от реализации;

? удельный маржинальный доход (другое название показателя – вклад на покрытие) как разница между ценой и удельными переменными затратами либо совокупный маржинальный доход как разница между выручкой и совокупными переменными затратами;

? коэффициент маржинального дохода (вклада на покрытие) как отношение совокупного маржинального дохода (вклада на покрытие) к выручке.

2. После определения этих величин вычисляются:

1. Точка безубыточностив натуральном выражении (в единицах продукции) как отношение постоянных затрат за период к удельному маржинальному доходу.

2. Точка безубыточностив стоимостном выражении (в денежных единицах) как отношение постоянных затрат за период к коэффициенту маржинального дохода.

3. Также целесообразно определить следующие показатели:

a. Запас финансовой прочности (“козырек безопасности”), вычисляемый по формуле:

Запас Финансовой Прочности = (Объем продаж – Точка безубыточности) х 100% / Объем продаж

Показатель характеризует, насколько текущий объем продаж предприятия выше минимально необходимого.

b. Операционный рычаг, вычисляемый по формуле:

Операционный рычаг = Вклад на покрытие / Прибыль

Данная величина показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1%. При помощи показателя “операционный рычаг” характеризуется уровень предпринимательского риска: чем выше значение рычага, тем быстрее будет расти прибыль при расширении продаж, но также и убытки будут опережать сокращение выручки.

Операционный рычаг (и, соответственно, риск) будет выше у предприятий, в структуре себестоимости которых преобладают постоянные затраты, а ниже – у предприятий, несущих, в основном, переменные затраты. Например, если персонал предприятия работает на условиях постоянного оклада, то при сокращении продаж компания будет нести большие убытки, но зато при увеличении реализации ее прибыль будет расти опережающими темпами. Обратная ситуация: меньшие убытки и низкий рост прибыли, – будет наблюдаться при сдельной (переменной) оплате труда.

Важно соотношение операционного рычага и запаса финансовой прочности. При высоком значении ЗФП предприятие может позволить себе высокое (рисковое) значение рычага, так как зона убытков для него находится относительно далеко, а рост прибыли – значителен. При нахождении около точки безубыточности предприятию необходимо строже следить за значением операционного рычага, чтобы сократить потенциальные убытки.

Нормативы значений операционного рычага и ЗФП также должны устанавливаться на предприятии индивидуально в зависимости от степени риска, приемлемой с точки зрения менеджеров компании, и его текущего экономического положения.

Анализ отклонений

Суть данного вида анализа:

Анализ отклоненийопределяет разницу между конкретными значениями определенного показателя, причем значения могут браться в самых разнообразных разрезах хозяйственной деятельности предприятия.

Примеры:

• за период или на определенную дату;

• по регионам, бизнесам или филиалам;

• по центрам финансовой ответственности, организационным звеньям или юридическим лицам;

• по контрагентам, контрактам или продуктам.

Частный случай анализа отклонений, выделяемый в самостоятельную категорию, – план-фактный анализ. Данный анализ позволяет сравнивать запланированные и фактически достигнутые значения некоторого показателя.

Цель проведения план-фактного анализа в рамках бюджетного управления:

Так как финансовое планирование и учет полученных результатов являются основными составляющими бюджетного управления, то план-фактный анализ рассматривается как наиболее распространенный вид анализа в рамках бюджетирования.

Связь между различными методами анализа

Оценка план-фактных отклонений возможна по всем показателям, рассчитанным в любых других видах анализа. Таким образом, возникает проекция друг на друга двух классификаций видов анализа (см. Таблицу 18):

Примерный перечень показателей для анализа хозяйственной деятельности предприятия

Регламентация процедуры анализа

Комплекс методов и процедур анализа, применяемых на предприятии, утверждается его руководством и закрепляется в “Положении об анализе”, являющимся одним из регламентных документов, формируемых при постановке бюджетного управления, и обязательным для исполнения всеми ответственными за анализ сотрудниками.

При этом сама процедура проведения анализа на предприятии представляет собой бизнес-процесс (в определенном смысле, схожий с процессом бюджетного планирования), который также необходимо зафиксировать в “Положении об анализе” и соблюдать в каждом конкретном случае проведения.

Процедура анализа как бизнес-процесс характеризуется следующими составляющими:

1. Период анализа – временной период, за который проводится анализ определенных данных. Для проведения корректного план-фактного анализа его период должен совпадать с периодом (горизонтом и шагом) планирования по соответствующему объекту планирования: доходы и расходы, движения денежных средств, движение ТМЦ.

2. Участники анализа – лица, ответственные за проведение процедуры анализа. Регламентом может быть определено, что эти лица (или некоторые из них) объединены в Бюджетный комитет (см. Раздел “Финансовая структура”).

3. Документы для анализа – управленческие, бухгалтерские и иные отчеты, используемые в процедуре анализа.

4. Этапы анализа – последовательные логически связанные шаги, из которых состоит процедура анализа. Конкретный набор этих шагов определяется спецификой предприятия, но в общем случае можно выделить следующие этапы анализа:

a. Предоставление информации

b. Анализ информации

c. Подготовка исходной информации для корректировки целей/планов (см. Раздел “Планирование”).

Информационные источники для анализа

Финансовый анализ ведется на базе:

a. учетной информации по фактам хозяйственной деятельности;

b. планируемым данным (как правило, агрегированным по статьям).

При этом возможно использование следующих учетных политик с соответствующей каждой из них документацией:

a. только бухгалтерской;

b. только управленческой;

c. одновременно бухгалтерской и управленческой.

Ведение управленческого учета, а тем более, двух методик учета параллельно, является достаточно дорогостоящим мероприятием, но именно управленческий учет дает возможность наиболее оперативно и адекватно анализировать данные.

Рассмотрим поэтапно те шаги, которые следует предпринять для формирования “Положения о финансово-экономическом анализе”.

Формулировка “Базовых принципов”

Основное решение, которое необходимо принять на данном этапе, – это какие именно виды анализа будут применяться на предприятии. Для такого выбора можно предложить следующие рекомендации:

1. Структурный анализ и анализ отклонений возможен при наличии даже минимального набора управленческих отчетов, поэтому, в принципе, применим для любого предприятия. При этом анализ план-фактных отклонений (хотя бы по основным отчетам: ОПУ, БДДС, Баланс) проводить необходимо, так как сравнение фактических и плановых показателей для корректировки планов/целей является одной из основных функций бюджетного управления.

2. Структурный анализ особенно важен для стратегического управления, поскольку позволяет выявить тенденции в развитии предприятия и наиболее значимые статьи, управлять которыми возможно скорее в долгосрочной перспективе, чем в краткосрочной. Поэтому проводить структурный анализ нужно, прежде всего, предприятиям, имеющим или желающим иметь стратегический план развития.

3. Это, однако, не исключает оперативного структурного анализа движения денежных средств или продаж для текущей корректировки деятельности.

4. Анализ Возврата на инвестиции (ROI) – ключевой момент в оценке эффективности функционирования финансовой структуры, так как отражает меру ответственности ее самого верхнего уровня – Центра Инвестиций. Поэтому коэффициент ROI имеет смысл рассчитывать всем предприятиям, собственники (инвесторы) которого желают увидеть результат деятельности всего своего бизнеса.

Анализ безубыточности – мощный инструмент управления затратами, ассортиментом и продажами, но его корректное ведение возможно лишь на предприятиях, учитывающих свои затраты по методу “Direct Costing” (т.е. с делением затрат на переменные и постоянные).

Составление “Перечня управленческих отчетов для проведения структурного анализа”

1. будет ли проводиться вертикальный и/или горизонтальный анализ. Например, вертикальный анализ не будет проводиться для бюджетов, состоящих только из одной статьи (Бюджет дивидендов), а горизонтальный – для бюджетов, динамика которых во времени малозначима (Бюджет поступлений по прочей деятельности).

2. аналитики, т.е. разрезы деятельности: ЦФО, статьи бюджетов, продукты, контрагенты и т.д., – в которых будет составляться данный отчет.

Выбирать отчеты можно следующим образом:

1. Прежде всего, анализ имеет смысл проводить по итоговым управленческим отчетам: Отчету о Прибылях и Убытках (ОПУ), Отчету о Движении Денежных Средств и Балансу.

2. Большую группу могут составить отчеты по функциональным бюджетам. Теоретически сюда могут войти все функциональные бюджеты, но, скорее всего, для конкретного предприятия наиболее информативным будет список из нескольких особенно важных бюджетов, например: Бюджет продаж, Бюджет прямых производственных расходов и т.д.

3. Также на предприятии могут быть разработаны индивидуальные отчеты, отвечающие специфике его деятельности. Например:

? торговая организация: Отчет по торговой наценке, Отчет по товарной задолженности, Отчет по таре;

? компания, оказывающая услуги в сфере образования: Отчет по затратам на слушателя, Отчет по затратам на учебный курс;

? фирма, ведущая активную рекламную кампанию: Отчет по экономической эффективности рекламирования в конкретных СМИ.

Принципы разработки структуры аналитик для отчетов:

1. Аналитики должны отражать те объекты, по которым ведется планирование и учет в конкретном бюджете (отчете). Примеры аналитик:

? Бюджет продаж: Товары, Контрагенты, Контракты, Склады;

? БДДС: Счета, Валюта, Статьи БДДС, Контрагент, Контракт.

? Бюджет расходов по зарплате: Статьи БДР, Сотрудники.

2. Верно и обратное: отчет не может содержать аналитики, по которой в данном отчете не осуществляется планирование/учет. Например:

? Бюджеты остатков не могут иметь аналитику “Валюта”, т.к. все остатки отражаются по стоимости в какой-то конкретной валюте (базовой) для корректного составления Баланса.

? Не существует отчета по бюджетам, имеющего одновременно аналитики “Статьи БДР” и “Статьи БДДС”, т.к. эти статьи всегда принадлежат разным бюджетам.

3. Не следует путать аналитику как разрез деятельности по однородным объектам планирования/учета и конкретные значения аналитик. Например:

? Возможна аналитика “Валюта”, но невозможны – “Доллар США”, “Рубль РФ” и т.д.

? Возможна аналитика “Статья БДР”, но невозможны – “Расходы по зарплате”, “Комиссионные” и т.д.

? Возможна аналитика “Сотрудники”, но невозможна “Иванов И.И.” и т.д.

4. Степень детализации аналитик определяется спецификой бизнеса, задачами, которые решаются с помощью анализа, и приемлемой сложностью ведения учета. Например:

? Аналитики “Поставщики”, “Покупатели”, “Банки”, “Сотрудники” и “Собственники” можно объединить в одну – “Контрагенты”.

? Аналитику “Номенклатура” можно разделить на “Основные средства”, “Товары и запасы”, “Готовая продукция” и т.д.

5. В рамках бюджетного управления любой отчет по бюджетам будет иметь обязательную аналитику “ЦФО”, т.к. все без исключения операции (и, соответственно, статьи их отражения) будут относиться к тому или иному центру ответственности.

Составление “Перечня коэффициентов для проведения факторного анализа”

Основной принцип выбора коэффициентов уже был описан в разделе “Теория”: перечень должен содержать несколько наиболее информативных для конкретного предприятия показателей (а не все, какие только можно рассчитать) с учетом специфики бизнеса и поставленных целей. Например:

? Компании, планирующей расширение своих продаж, имеет смысл ориентироваться на показатели рентабельности продаж и “Золотого правила экономики предприятия”.

? Для крупного промышленного предприятия важны такие показатели, как коэффициенты износа и обновления основных средств, фондоотдачи, рентабельности активов и затрат.

? У фирмы, занимающейся оптовой торговлей, значимыми показателями будут коэффициент покрытия товаров (запасов) и период сбора дебиторской задолженности.

? В компании, ставящей одной из своих целей соблюдение высокой платежеспособности, необходимо следить за различными коэффициентами ликвидности, а фирме, активно использующей заемные средства, – как за коэффициентами ликвидности, так и за показателями финансовой устойчивости.

? Предприятиям, находящимся в сложной экономической ситуации, следует уделять внимание точке безубыточности, запасу финансовой прочности и операционному рычагу.

Финансовые коэффициенты также должны иметь свои аналитики. Но здесь, в отличие от отчетов по бюджетам, выбор разрезов деятельности значительно меньше, т.к. большинство коэффициентов – показатели агрегированные и рассчитываются лишь по ЦФО или предприятию в целом. Кроме “ЦФО”, возможные аналитики: “Продукты/Товары” или “Клиенты” для Рентабельности затрат (продаж) и Точки безубыточности.

Составление “Перечня отчетов для анализа отклонений”

В принципе, план-фактный анализ может быть проведен для любого показателя (бюджета, отчета, коэффициента), по которому ведется планирование и сбор фактической информации. Опять же, полнота анализа здесь определяется поставленными целями и сложностью процедур планирования и учета.

План-фактный анализ не проводится для бюджетов, составляемых только по факту. Например, если на предприятии Бюджет остатков товаров на начало периода не планируется, а составляется в начале бюджетного периода путем инвентаризации, то план-фактного анализа по этому бюджету не будет.

Описание “Регламент проведения финансово-экономического анализа”

Для этого определите, исходя из специфики своего предприятия:

? кто будет участвовать в процедуре анализа (участники): должности и, возможно, Ф.И.О. конкретных сотрудников. В случае существования на предприятии Бюджетного комитета, определите его роль в процедуре анализа;

? на основе каких документов будет проводиться анализ;

? за какие периоды будет проводиться анализ;

? логические этапы процедуры анализа.

Подготовка Положения о финансово-экономическом анализе

Разработана система показателей для анализа деятельности предприятия и представлена во всех необходимых форматах. Заключительный шаг – подготовка регламентного документа – Положения о финансово-экономическом анализе, которое будет в дальнейшем определять принципы, методы и процедуру проведения финансово-экономического анализа. Для этого создается текстовый документ, соответствующий своим форматом принятым на предприятии стандартам и содержащий все полученные в процессе работы результаты.

? Положение о финансово-экономическом анализе

Структура Положения определяет состав и количество разделов:

1. Общие положения – порядок разработки и изменения Положения;

2. Базовые принципы – определение основных видов анализа, проводящихся на предприятии в целях управления;

3. Методика финансово-экономического анализа – краткая характеристика методов анализа, применяемых на предприятии;

4. Перечень отчетности и показателей для проведения финансово-экономического анализа – описание отчетов и коэффициентов, применяемых на предприятии для проведения анализа;

5. Регламент проведения финансово-экономического анализа – описание процедуры проведения аннализа

Коэффициентный анализ

Суть этого вида анализа:

Расчет определенных величин (коэффициентов), значения которых можно сравнивать между собой за различные периоды, по бизнесам, направлениям деятельности или статьям, а также с принятыми нормативными значениями.

Характеристика групп коэффициентов

1. Имущественное положение – описание общей суммы средств, которыми располагает, доли основного и оборотного капиталов в общей сумме активов, доли введенных в эксплуатацию и выведенных из использования основных средств.

2. Ликвидность – оценка способности отвечать по своим текущим обязательствам. В основе расчета коэффициентов ликвидности лежит сопоставление текущих (оборотных) активов предприятия с его краткосрочными пассивами.

3. Финансовая устойчивость – оценка структуры источников финансирования с точки зрения собственности на них (собственные или заемные), степени доступности и риска пользования ими. Коэффициенты финансовой устойчивости характеризуют зависимость предприятия от внешних контрагентов (кредиторов, инвесторов).

4. Рентабельность – оценка эффективности деятельности путем сопоставления его финансовых результатов и ресурсов, задействованных для достижения этих результатов.

Выделяются следующие показатели

финансовых результатов:

1. оборот (валовая выручка);

2. выручка от основной деятельности (операционная выручка);

3. вклад на покрытие (маржинальный доход);

4. торговая наценка;

5. валовая прибыль;

6. прибыль до налогообложения;

7. чистая прибыль (прибыль к распределению);

8. нераспределенная прибыль;

и ресурсов:

1. продажи;

2. затраты (себестоимость продукции);

3. активы;

4. инвестиции;

5. запасы;

6. площади (торговые, производственные, общие и т.д.).

5. Деловой активности – оценка эффективности текущей основной деятельности. Для этого выручка от основной продукции сопоставляется с оборотным капиталом.

6. “Золотое правило” экономики предприятия – сравниваются между собой три показателя за два или более периодов:

1. темп изменения прибыли;

2. темп изменения выручки от реализации;

3. темп изменения активов.

При этом деятельность признается эффективной (соблюдается “золотое правило”), если одновременно соблюдаются следующие условия:

1. темп изменения прибыли выше 100% (т.е. наблюдается прирост);

2. темп роста прибыли выше темпа увеличения выручки;

3. темп увеличения выручки выше темпа прироста активов.

Именно такое соотношение означает, что:

1. экономический потенциал увеличивается (рост активов);

2. объем реализации возрастает опережающими темпами, т.е. активы используются более эффективно;

3. прибыль растет быстрее, чем выручка, что говорит об относительном снижении издержек.

Анализ безубыточности

Суть данного метода заключается в сопоставлении постоянных затрат предприятия и маржинального дохода как разницы между выручкой и переменными затратами.

Цель проведения данного вида анализа:

Анализ безубыточности используется для оценки необходимых объемов реализации (как натуральных, так и стоимостных) и величины постоянных затрат для полного покрытия всех затрат при нулевой прибыли. С помощью этого анализа выявляются:

1. Минимальный уровень продаж, при котором предприятие будет способно продолжать свою деятельность, не неся убытков.

2. Вклад каждого продукта (бизнеса) на покрытие постоянных общефирменных затрат, что дает возможность оптимизировать структуру производства и продаж фирмы, закрыть убыточные бизнесы либо оценить перспективы нового продукта.

Алгоритм проведения данного вида анализа:

1. Рассматриваются:

? постоянные затраты за период;

? удельные (на единицу продукции) либо совокупные переменные затраты;

? цена единицы продукции либо выручка от реализации;

? удельный маржинальный доход как разница между ценой и удельными переменными затратами либо совокупный маржинальный доход как разница между выручкой и совокупными переменными затратами;

? коэффициент маржинального дохода как отношение совокупного маржинального дохода к выручке.

2. После определения этих величин вычисляются:

Точка безубыточностив натуральном выражении (в единицах продукции) как отношение постоянных затрат за период к удельному маржинальному доходу.

Точка безубыточностив стоимостном выражении (в денежных единицах) как отношение постоянных затрат за период к коэффициенту маржинального дохода.

Также определяются следующие показатели:

a. Запас финансовой прочности, вычисляемый по формуле:

Запас Финансовой Прочности = (Объем продаж – Точка безубыточности) х 100% / Объем продаж

Показатель характеризует, насколько текущий объем продаж выше минимально необходимого.

b. Операционный рычаг, вычисляемый по формуле:

Операционный рычаг = Вклад на покрытие / Прибыль

Данная величина показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1%. При помощи показателя “операционный рычаг” характеризуется уровень предпринимательского риска: чем выше значение рычага, тем быстрее будет расти прибыль при расширении продаж, но также и убытки будут опережать сокращение выручки.

Структурный анализ:

Перечень отчетов для проведения структурного анализа

Анализ финансово-экономических показателей:

Перечень коэффициентов для проведения факторного анализа

Регламент проведения финансово-экономического анализа

Сроки проведения анализа:

? Месячная отчетность – третий рабочий день месяца, следующего за отчетным периодом

? Квартальная отчетность – шестой рабочий день квартала, следующего за отчетным периодом

? Годовая отчетность – десятый рабочий день, следующего за отчетным периодом

Процедура проведения анализа:

? Финансовый директор представляет на Бюджетный комитет фактическую информацию.

Бюджетный комитет в составе Финансового директора и Руководителей бизнесов разрабатывает замечания для корректировок планов, после чего начинается очередная процедура бюджетного планирования/корректировки планов.

Вариант описания решения

? 1-й этап: выбор автоматизированной системы

? 2-й этап: внедрение «чудо-системы»

? 3-й этап: оценка результатов внедрения автоматизированного решения

Сегодня термин «бюджет» многие понимают уже не только как детализированный план доходов и расходов, но и как эффективный инструмент процессно-ориентированного планирования, управления банковскими обязательствами и активами с учетом финансовых рисков, а также как инструмент повышения мотивации и согласованности деятельности бизнес-центров. Бюджетирование с использованием нескольких аналитических измерений позволяет сформировать согласованный и систематизированный бюджет на плановый период по статьям, подразделениям, бизнес-направлениям, банковским продуктам и услугам, срочности финансовых ресурсов, сегментам рынка и др.

Возможности специализированной автоматизированной системы бюджетирования позволяют планировать такой многомерный бюджет с необходимой периодичностью, применять различные методики и адаптировать систему к специфичным для конкретного банка расчетам, регламентировать процедуры согласования, утверждения и контроля бюджета (см. подробнее Шевчук Д.А. Оффшоры: инструменты налоговой оптимизации. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).

Сегодня на рынке представлены как отечественные, так и зарубежные программные продукты, позиционируемые разработчиками как системы бюджетирования, но, порой, отличающиеся в несколько раз по своей стоимости. Поэтому правильный выбор автоматизированной системы, адекватной задачам банка, и построение на ее основе модели бюджета приобретает особую актуальность.

Приведенные рекомендации по построению автоматизированной системы бюджетного планирования являются результатом практической реализации моделей бюджета в банках России и стран СНГ, разработанных на основе отечественного и зарубежного опыта (см. подробнее Шевчук Д.А. Банковские операции. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).

Выбор автоматизированной системы обусловлен многими факторами. Это, прежде всего – функциональность такой системы, стоимость и трудозатраты по внедрению такой системы. Однако объективно оценить преимущества той или иной системы очень сложно, потому что, несмотря на достаточно агрессивную маркетинговую компанию многих раздатчиков, информативность, предлагаемых ими материалов не высока. Обычно акцент ставиться либо на невысокую стоимость, что характерно для отечественных разработчиков, либо на перечислении наименований компаний, где система уже внедрена. И в том и другом случаях, как правило, нет возможности получить информацию о том, какой функциональностью обладает система.

После этапа постановки система бюджетного управления может быть автоматизирована на базе компьютерных программ.

Сегодня каждый банк, прошедший через тяжелые кризисные годы, имеет собственную если не долгосрочную, то среднесрочную стратегию. Внедрение новой автоматизированной системы не означает отказ от наработанных методов планирования, а прежде всего сокращение временных и людских затрат на выполнение рутинных операций (см. подробнее Шевчук Д.А. Банковские операции. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007). Поэтому автоматизированная система бюджетирования должна обладать возможностями ее 100%-ой настройки на принятую схему планирования, а не наоборот. Система должна позволять пользователю использовать как уже заложенные в систему алгоритмы типовых расчетов, так и самому определять собственные (см. подробнее Шевчук Д.А. Оффшоры: инструменты налоговой оптимизации. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).

Поэтому одним из главных свойств автоматизированной системы бюджетирования является эволюционность ее внедрения. Если поставщик, не произведя обследование существующей в банке схемы финансового планирования, предлагает реализовать новую бюджетную модель, это первый признак того, что в будущем Вы можете столкнуться с проблемой развития такой системы.

Как правило, при выборе автоматизированной системы специалист банка, которому поручено столь ответственное дело, составляет таблицу с параметрами существующих на рынке решений, сопоставляя затем наличие тех или иных характеристик. Такие характеристики целесообразно разделить на функциональные и технические. Для тех, кто решил приобретать автоматизированную систему бюджетирования и находится в процессе нелегкого выбора между предлагаемой Вам системой – «всемирным лидером», «практичной, недорогой и простой во внедрении» и «очень хорошей, но стоящей своих денег» хочется порекомендовать проверить характеристики автоматизированных систем, представленные в таблице 1.

Таблица 1. Функциональные характеристики автоматизированной системы бюджетирования

В таблице 1 приведены лишь необходимые, но недостаточные функциональные характеристики, на которые следует ориентироваться при выборе автоматизированной системы. В такую таблицу полезно включить 2-3 совершенно конкретных алгоритма расчетов, которые используются при составлении бюджета в конкретном банке, и проверить возможность их реализации (см. подробнее Шевчук Д.А. Банковские операции. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).

Необходимо определить степень «открытости» данной автоматизированной системы, т.е. возможность ее интеграции с имеющимися в банке автоматизированными системами. Современная автоматизированная система должна не только поддерживать гибко настраиваемый импорт/экспорт фактических данных из учетных систем, но и обладать возможностями отслеживания лимитов по статьям, нормативов и других ключевых показателей и выдавать соответствующие предупреждения.

Немаловажным при взаимодействии учетных автоматизированных систем и системы бюджетирования является технология обновления бюджетных справочников. Если Вам необходима модель бюджета, которая позволяла бы проводить контроль отклонений и анализировать фактические данные, убедитесь, что данная система бюджетирования поддерживает синхронное (с учетными системами) обновление бюджетных справочников. Полноценное обновление предполагает хронологический учет всех изменений, таких как добавление, удаление, объединение, дробление, изменение наименований для статей, единиц организационной структуры и т.д.

«Открытость» системы бюджетирования, однако, имеет определенные границы. Система бюджетирования – это, прежде всего специализированное приложение, реализованное либо разработчиком, либо собственными силами. Необходимо определиться, собираетесь ли Вы приобретать инструмент для самостоятельной разработки автоматизированной системы (например, на основе OLAP-приложения) или готовую систему бюджетирования с возможностью ее гибкой адаптации к специфике бюджета банка. Этот выбор во многом определят затраты времени и степень участия во внедрении ИТ -специалистов банка.

Многие системы бюджетирования, разработанные на Западе, не адаптированы к российским условиям и возможности их доработки значительно ограничены из-за того, что российские поставщики программных продуктов не имеют возможности вносить изменений в такие системы на уровне программного кода. Именно в этом причина их неудач, например, в Центральном банке, который предъявляет высокие требования к обеспечению безопасности (см. подробнее Шевчук Д.А. Банковские операции. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007).

Представленные на рынке системы значительно отличаются по техническим или технологическим характеристикам: от файл-серверных систем до систем с WEB-серверной архитектурой. Однако каждый банк должен сам определить необходимый баланс между функциональностью и новизной технического решения. Однако автоматизированная система должна отвечать наиболее общим техническим требованиям (Таблица 2), предъявляемым к системам бюджетирования.

Таблица 2. Технические характеристики автоматизированной системы бюджетирования

Следует помнить, что покупка лицензий это еще только вершина айсберга. Совокупная стоимость складывается также из стоимости внедрения и технической поддержки системы. Перед покупкой лицензий полезно заранее знать включает ли техническая поддержка консультации по реализованной модели бюджета или лишь обновление до новый версий и исправление ошибок в старых. В таблице 3 приведены стоимостные параметры, которые характерны как для отечественных, так и зарубежных систем.

Таблица 3. Структура стоимости и срок внедрения автоматизированной системы бюджетирования

Половина проблем внедрения вытекают из неправильного выбора автоматизированной системы (см. 1-й этап). Оставшаяся половина обычно связана с организационной несогласованностью действий клиента и компании, осуществляющей внедрение. Вот лишь некоторые из подобных проблем:

• Взаимное перекладывание ответственности с Заказчика на Исполнителя и наоборот;

• Желание в течение периода внедрения реализовать больше, чем изначально планировалось;

• Неудачный выбор времени внедрения.

Очевидно, что предвидеть все возможные проблемы формализовать все условия в договоре между сторонами невозможно. Но наиболее типичные конфликты сторон можно предотвратить, следуя заранее согласованной технологии внедрения.

Взаимное перекладывание ответственности сторонами обычно является следствием некачественно составленного договора на внедрение и приводит к затягиванию сроков, снижению энтузиазма и охлаждению отношений между клиентом и поставщиком системы.

Значительно облегчает процесс внедрения автоматизированной системы бюджетирования создание совместной рабочей группы с участием специалистов Заказчика и Исполнителя. В состав такой группы рекомендуется включить ведущих специалистов Заказчика из подразделений, непосредственно занятых в процессе планирования и анализа бюджета.

Другой немаловажный фактор успеха – максимальное содействие Исполнителю в обеспечении его информационными материалами. Заказчику стоит еще до начала внедрения ознакомить Исполнителя с документацией, регламентирующий процесс бюджетирования, с тем, чтобы минимизировать время, необходимое Исполнителю для обследования. Это позволит избежать ошибок и неточности в реализации автоматизированной модели бюджета.

Желание в течение периода внедрения охватить необъятное, как правило, приводит к печальному результату, а вернее к его отсутствию. Так же как и перекладывание ответственности за отрицательный результат, непреодолимое стремление улучшить бюджетную модель наблюдается с обеих сторон. Заказчик стремиться за оговоренную сумму выжать из исполнителя максимум возможного, а исполнитель порой идет на поводу, не желая портить сложившихся партнерских отношений.

Однако следует помнить, что при внедрении автоматизированной системы бюджетирования важен не процесс, а результат. Известное правило 80/20 (80% трудозатрат, позволяющих получить лишь 20% результата) лучше применять с точностью до наоборот. Помогает не отрываться от действительности следование детально обозначенному календарному плану. Такой план целесообразно включить в качестве приложения к договору между сторонами, определив ответственных, продолжительность и результат каждого этапа работ. По итогам проведения предварительного обследования системы планирования, используемой до автоматизации, следует детализировать календарный план и утвердить его перед началом внедрения на самом высоком уровне.

Несмотря на то, что актуальным вопрос приобретения автоматизированной системы становиться именно в период составления ежегодного бюджета, это наиболее неудачный момент начала внедрения. Период составления бюджета «ручным» способом можно использовать для проведения обследования при условии, что специалисты, задействованные в бюджетном процессе, входят в рабочую группу и не менее трети рабочего времени посвящают обследованию.

Создание макета бюджета на основе данных уже прошедшего периода также нельзя назвать удачным, так как ценность такой автоматизированной модели для практического применения не высока. Также неподходящим является время незадолго до начала составления бюджета, так как дополнительные трудозатраты на освоение нового ПО, составление бюджета, основных обязанностей специалистов банка может привести к естественному отторжению новой автоматизированной системы и отрицательным результатам.

Наиболее подходящим можно считать период сразу после утверждения бюджета, составленного «ручным» способом.

Многие софтверные компании приводят в своих рекламных проспектах внушительный список клиентов, где внедрена предлагаемая ими система. Сайты пестрят отзывами удовлетворенных клиентов и многочисленными success stories. Но так ли в действительности обстоит дело? В какой конфигурации и для каких задач (в рамках бюджетирования) используется данный программный продукт? Учитывая уровень доверия устных договоренностей, закрепленный даже российским гражданским кодексом, самый лучший способ оценить эффективность автоматизации бюджетирования банка при помощи конкретной автоматизированной системы – это непосредственное общение с представителями «удовлетворенных» клиентов (см. подробнее Шевчук Д.А. Банковские операции. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007). Проблема заключается еще и в том, что подавляющее большинство таких клиентов находятся за пределами России. Тем не менее, если Вы решили приобрести автоматизированную систему бюджетирования, а разработчик настойчиво твердит о своем опыте, запросите полный список клиентов, которым была продана данная система. Не стоит ограничиваться только выборкой клиентов, предложенной продавцом. Если сравнивать затраты на встречу даже с зарубежными клиентами данного разработчика со стоимостью лицензий системы, ее последующего внедрения и поддержки – такая проверка себя оправдывает.

Внедрение можно считать удачным, если:

• соблюдены запланированные сроки внедрения;

• система отвечает требованиям, приведенным с таблицах 1 и 2;

• выявлены существенные ошибки в бюджете, сформированном ранее без использования автоматизированных средств;

• подготовлен необходимый комплект документации, позволяющей осуществлять дальнейшую эксплуатацию системы с минимальной зависимостью от конкретных исполнителей.

Не зависимо от того, кто осуществляет внедрение автоматизированной системы специалисты банка, разработчики ПО или консультанты в конечном итоге желательно наличие как минимум следующего комплекта документов:

• Руководства для администратора и пользователя по программному обеспечению;

• Задание на внедрение автоматизированной системы;

• Программа и методика испытаний;

• Технологическая инструкция.

Практика показывает, что включение в перечень документации описания технологического процесса или подробной технологической инструкции более чем желательно. В процессе реализации часть пунктов рабочего задания теряет свою актуальность, в то время как другая часть требует дополнительной детализации и описания технологии работы. Кроме того, наличие технологической инструкции снижает зависимость банка от персоналий. При смене сотрудников, занятых в бюджетном процессе период обучения навыкам работы с ПО и созданной автоматизированной моделью бюджета будет в этом случае минимальным.

Оценить эффективность внедрения автоматизированной системы позволяет создание модели бюджета на основе тех же данных, которые использовались для создания бюджета традиционными методами (до внедрения). Преимущества автоматизированной системы по сравнению с составлением бюджета «ручным» способом становятся более очевидными, если внедрение было успешно осуществлено незадолго после утверждения «старого» бюджета. Выявление в результате сравнения двух бюджетов точных соответствий данных, а также расхождений в пользу использования автоматизированной системы повышают доверие к бюджетным данным, полученных автоматизированным способом и делают переход к автоматизированной модели бюджета безболезненным для специалистов всех управленческих уровней.