Удлинённый рабочий день, укороченный отпуск и повышенное чувство ответственности перед компанией делают работу главным смыслом жизни современного японца. Есть ли какие-то отдушины в бесконечных трудовых буднях? На самом деле всё не так мрачно, как может показаться, и возможности для отдыха есть.

Начнём с того, что сегодня в годовом календаре японцев 15 официальных праздников. Из них состоит так называемая «золотая неделя» в конце апреля — начале мая, образованная наложением нескольких выходных дней. В середине августа в Японии отмечают второй по значению праздник поминовения предков (обон), который в календаре красными числами вообще не отмечен. Это ещё 8 дней отдыха вместе с отпускными и отгулами.[6] То же на Новый год: официальный праздничный день только один, первого января, но в действительности отдыхают дольше. Меньше всего — на транспорте, в торговле и сервисе (3 дня), остальные — от недели до 10 дней. Итого получается: отдых три раза в год примерно по неделе, плюс ещё десять праздничных дней вразнобой. Ну и, конечно, пятидневная рабочая неделя. Всё это частично компенсирует краткосрочность оплачиваемых отпусков.

Хороший это график или плохой? Кому как. Семь из каждых десяти японцев считают, что в течение года у них много выходных и праздничных дней, и это хорошо (Такахаси, 2003: 147). В Европе, в том числе и в России, привыкли брать отпуск раз в год и отдыхать более основательно. Одни говорят, что это здоровью на пользу, другие утверждают обратное. Длительный отпуск они сравнивают со своего рода стрессом, после которого организму нужно возвращаться в привычный ритм. По мнению некоторых врачей, отдыхать лучше чаще, но меньше. Наверное, это дело вкуса и привычки. Россиянам деваться некуда: климатически пригодных для отдыха зон маловато, расстояния огромные, часто не поездишь. Японцам по этой части грех жаловаться: в пределах двух часов езды на машине — широкий выбор видов отдыха и развлечений на любой вкус. Так что возможностей для отдыха и восстановления сил в Японии вполне достаточно.

В последние годы японцы стали отдыхать больше, чем раньше, но всё равно остаются среди лидеров по объёму выполняемой работы. Сказываются ли интенсивные нагрузки на здоровье нации? Мировая статистика свидетельствует в экономически развитых странах первое место среди причин смертности занимают болезни органов кровообращения, второе — злокачественные опухоли. Причём разрыв между ними солидный. От сердечных заболевании умирает в 3 раза, а от болезней мозгового кровообращения в 2 раза больше людей, чем от рака. В Японии картина совершенно иная. Сердечнососудистые и цереброваскулярные заболевания вместе уносят меньше жизней, чем раковые опухоли (238 и 254 на 100 тысяч населения соответственно). Как уже говорилось, с января 1988 по декабрь 1990 года от рабочих перегрузок в Японии умерли 89 человек, абсолютное большинство (62) — от инсультов и инфарктов. Значит, и в Японии предельные нагрузки приводят к тем же результатам. Но тогда почему меньше инсультов с инфарктами и почему люди живут дольше всех в мире? Что им помогает?

Кроме диетических свойств японской кухни и умеренности в крепких напитках, безусловно играющих свою позитивную роль, психологи называют и культурологический фактор. Они говорят, что японец, до изнеможения работающий в первую очередь на группу, и только потом на себя, получает взамен мощную психологическую компенсацию в виде признания, уважения и поддержки со стороны коллектива. По этой версии, представители индивидуалистической западной культуры, даже добившись личного успеха и обеспечив себе полное материальное благополучие, не могут рассчитывать на что-либо подобное. Благотворное воздействие этого психологического фактора в сочетании с развитой системой здравоохранения будто бы играет не последнюю роль в мировом лидерстве японцев по продолжительности жизни и их выдающемся сердечнососудистом здоровье.

Американский учёный, дипломат и знаток Японии Эдвин Рейшауэр (1910–1990) тоже обратил внимание на эту сторону японских производственных отношений. Он писал: «Складывается впечатление, что для японца работа — это не просто выполнение своих обязанностей по контракту. Это реализация некоего глубокого и сильного чувства, являющегося частью общего мироощущения японца. <…> В Японии к работнику не относятся как к небольшой и легко заменяемой детали большого производственного механизма, что свойственно западной управленческой модели» (Цит. по: Хамагути, 11).

Садзо Идэмицу известен в Японии как один из героев послевоенного «экономического чуда». Он единственный, кому в жесточайшей конкуренции с западными концернами удалось создать японскую нефтяную компанию, носящую его имя. Вот как он объясняет преданность японцев одной фирме, лежащей в основе пожизненного найма: «В Японии сформировалось монокультурное общество семейного типа во главе с императором. <…> Здесь не принято было заключать письменных контрактов, тебя просто похлопывали по плечу и говорили: "займись-ка этим". Ты отвечал: «хорошо», и брался за дело. И готов был отдать жизнь, чтобы выполнить порученное. Поэтому японца непросто переманить на другую работу, даже если там ему заплатят больше. Для нас очень важны духовно-эмоциональные отношения с вышестоящими…» (March, 96).

На Западе любая фирма фигурирует на рынке как товар, который может приносить прибыль или убыток. Купить по сходной цене отставшую в конкурентной борьбе компанию, уволить часть сотрудников, нанять новых, модернизировать и поднять производительность труда, а затем продать предприятие с хорошей прибылью — всё это трудовые будни современного западного капитализма. Японцы думают по-другому. «В Японии компании рассматриваются не как машины по производству денег, а как самодостаточные организации, в первую очередь призванные "служить интересам общества", и только во вторую — приносить прибыль. Многие компании существует веками, и владельцы меняются здесь крайне редко. Ацуси Сайто, президент Токийской фондовой биржи говорит, что японцам трудно представить, что фирма может продаваться, как товар» (The Economist, 19.12.2007).

Система пожизненного найма и преданность одной фирме уходят своими корнями в кодекс самурайской чести. Западная система найма исходит из рыночной концепции, в соответствии с которой работник ищет самые выгодные условия для продажи своих профессиональных знаний и навыков. Если условия контракта перестают его удовлетворять или появляется более выгодное предложение, он меняет место работы, и это ни у кого не вызывает осуждения, мотивы всем понятны. «Я поступаю так, как лучше для меня и моей семьи» — священная формула современного западного общества. В Японии же с незапамятных времен господствовал принцип «у настоящего самурая может быть только один господин». Переходить от одного сюзерена к другому в поисках более выгодных условий службы — вещь немыслимая для воинского сословия. Требуя соблюдения тех или иных правил, авторы средневековых моральных наставлений пугали ослушников не карой небесной, а тем, что от них откажется господин, которому они служат (Сато, 276). Отказ сюзерена от услуг вассала считался для последнего позором, хуже которого ничего не бывает. Современный японский менеджмент воспринял и сохранил этот принцип в форме преданности одной фирме, которая гарантирует служащему пожизненное содержание, как это делал в своё время феодальный князь.

Как известно, японцы не только поздно уходят с работы, но и частенько по дороге домой заглядывают с коллегами в питейные заведения. Ну и, конечно, ведут между собой всякие разговоры и по работе, и «за жизнь». После выхода на пенсию они покидают родной коллектив и начинают заниматься кто чем. Многие настолько привыкают к посиделкам с коллегами, что начинают пользоваться недавно появившимся сервисом: идут на приём к специалисту и платят деньги за то, чтобы он их выслушал (Мори, 2000: 185). Не то чтобы им была нужна какая-то особая консультация или совет, требуется просто нормальный собеседник, с которым можно было бы чем-то поделиться. Трудно сказать, что здесь первично — то ли в семье и с друзьями у них проблемы, не позволяющие говорить откровенно, то ли коллеги очень уж хороши, но факт остается фактом: есть в этих неформальных связях с сослуживцами что-то такое, чего не хватает японским отставникам.

Врачи доказали, что длительный психологический дискомфорт и связанные с ним стрессы вызывают многие соматические заболевания. А отсутствие этих патогенных факторов способствует не только душевному, но и физическому здоровью. Известно также, что выздоровление больных после тяжёлых поражений сердца и головного мозга проходит заметно быстрее в условиях внимания и заботы со стороны окружающих. Поданным Р. Уильямса из Университета Дьюка, после тяжёлых поражений сердечнососудистой системы 50 % пациентов, ведущих замкнутый образ жизни, живут 5 и более лет. Среди тех, кто поправляется в условиях семейной заботы и внимания, таких в полтора раза больше (82 %). Как показывают опросы, 66 % японцев относятся к своей компании так же, как к семье (Левин, 227). Не этот ли фактор, который пока невозможно измерить медицинскими приборами, помогает им выдерживать огромные нагрузки?

И ещё внутренняя стабильность. Несмотря на изменения последних лет, в большинстве японских компаний наём остается пожизненным. Это означает, что не только сотрудники проявляют лояльность фирме, но и она относится к ним так же. В норме японская группа не исключает отдельных членов из своего состава. Она или перевоспитывает их, или вынуждает добровольно покинуть группу, если этого сделать не удаётся. Японцы очень чувствительны к посторонним оценкам и мнениям, поэтому, как правило, даже нерадивые сотрудники постепенно втягиваются в общий ритм и начинают приносить пользу компании. Увольнения, конечно, случаются, но по сравнению с другими развитыми странами их намного меньше.

Немалую роль в создании устойчивой атмосферы в японских фирмах играет критикуемая сегодня система оплаты труда и продвижения по служебной лестнице, основанная исключительно на возрасте и стаже. Наверное, современные менеджеры правы: с точки зрения эффективности эта система устаревает.

Или уже устарела. Но вряд ли кто-то возьмётся отрицать её роль в создании стабильной рабочей атмосферы в коллективах. Заранее установленный и публично объявленный график повышения по службе с параллельным ростом заработной платы снижает психологические издержки от интриг, доносов и подсиживаний, которыми славятся многие западные корпорации. Этот фактор действует даже в тех случаях, когда служебный рост и надбавки за стаж не удовлетворяют работников, что не редкость везде, в том числе и в Японии. Что касается распределения служебных обязанностей между сотрудниками одного возраста и уровня компетенции, то в большинстве японских компаний оно осуществляется открыто и в целом довольно справедливо. То же можно сказать о вознаграждении и карьерном росте. Главными недостатками японской системы являются уравниловка и медленное продвижение молодых сотрудников, а также заниженная оплата их труда. Но в стабилизирующей роли ей не откажешь.

Эта система действовала ни много ни мало полтора столетия, и лишь в последние годы японцы начали её модернизировать, вводя постепенно контракты, внутреннюю конкуренцию, учёт личного вклада и другие элементы западного менеджмента. Кстати, повышенное внимание к личному вкладу каждого сотрудника стало особенно популярным в японских компаниях после финансового кризиса 1997 года, а в 1998 году произошёл резкий скачок числа самоубийств (более 30 тыс. человек в год) и психических заболеваний. С тех пор этот уровень не удаётся понизить никакими усилиями.

Выбирая работу, люди повсюду в мире руководствуются четырьмя главными критериями: уровнем оплаты, надёжностью предприятия, атмосферой в коллективе и чувством удовлетворения от выполняемой работы. Сравнительные опросы в разных странах позволили выявить особенности и предпочтения японцев. По значению, придаваемому оплате труда, они заняли 53-е место среди 55 стран. Получается, что почти повсюду в мире при выборе работы деньги играют более важную роль, чем в Японии. Зато по вниманию к психологической атмосфере в коллективе японцам не оказалось равных — здесь они на первом месте. Надёжность компании и чувство удовлетворения от работы расположились в зоне средних показателей — 27-е и 16-е места соответственно (Такахаси, 2003: 153–159).

Аналогичный опрос в течение 30 лет проводился социологами в Японии. Респондентам предлагалось определить приоритетность факторов, которыми они руководствуются при выборе места работы. И здесь психологический комфорт в отношениях с сослуживцами вышел на первое место из десяти предложенных параметров. Более того, с 1973 по 2003 год число тех, кто поставил его выше всех прочих благ, возросло на 30 %. Длительность же рабочего времени является для японцев даже не второстепенным, а третьестепенным фактором: при устройстве на работу его учитывают менее 4 % служащих, что отодвигает его на 8-е место из 10. За последние тридцать лет значимость этого фактора снизилась на 20 % (Гэндай нихондзин, 146).

В отличие от других экономически развитых стран, индивидуальная конкуренция не пользуется в Японии особым признанием. По числу тех, кто считает её положительным фактором, Япония заняла 21-е место среди 23 стран, участвовавших в опросе. Примерно так же относятся к личной конкуренции и в России — 20-е место. Меньше, чем японцы, настроены конкурировать между собой только испанцы и чилийцы (Дэнцу сокэн, 1999: 22). Эти результаты не имеют ничего общего с готовностью конкурировать на межгрупповом уровне — здесь у японцев немного соперников.

Работа на группу и в составе группы, при всей её непривлекательности на западный взгляд, имеет ещё один неоспоримый плюс — она избавляет от необходимости самостоятельно принимать множество больших и малых решений. Работа в японской фирме требует в первую очередь лояльности, исполнительности и усердия, но не предусматривает личной инициативы и предприимчивости. Это сильно облегчает груз ответственности. Из современных исследований известно, что способностью принимать ответственные решения, нечасто в них ошибаться и при этом сохранять душевное равновесие обладает абсолютное меньшинство населения нашей планеты, по разным оценкам — от 4 % до 8 %. Американцы называют это способностью к бизнесу. Обладающие этими качествами люди составляют самую активную часть человечества и определяют темпы социального прогресса. Подавляющее же большинство предпочитает выполнять чужие решения И добросовестно трудиться в рамках полученных полномочий.

Население Японии в силу исторических и этнокультурных особенностей развития приобрело требуемые для этого качества задолго до наступления эпохи промышленных революций, индустриальных и постиндустриальных обществ. И когда современная хозяйственно-экономическая модель потребовала этих качеств, они были незамедлительно предъявлены и задействованы. Сначала во время модернизации XIX века, затем после Второй мировой войны. В обоих случаях Япония показала невиданные темпы экономического роста и скорость общественных преобразований. Остаётся удивляться прозорливости нашего талантливого соотечественника, капитана императорского флота В. М. Головнина, который за 90 лет до русско-японской войны предсказал, что «японские мореходцы, быв поставлены на европейскую ногу, чрез короткое время могли бы сравнять свой флот с лучшими в Европе». А продемонстрированное Японией послевоенное «экономическое чудо» блестяще подтвердило другое его предвидение: «Я не знаю, может ли быть что-либо невозможным для трудолюбия, деятельности и терпения этого народа» (Головнин, 375, 399).

Но, как известно, мёда без дёгтя не бывает. Стабильность на рабочем месте и моральный комфорт в коллективе оплачиваются терпимостью, послушанием и готовностью следовать правилам игры. С теми, кто их нарушает, поступают безжалостно. Р. Марш рассказывает о трагической судьбе квалифицированного банковского служащего, не вписавшегося в стандарты группового поведения.

Молодой и очень способный сотрудник японского банка был направлен на учёбу в Стэнфордский университет. Получив степень МБА, он вернулся в Японию и приступил к работе. К его деловым качествам претензий не было, но он постоянно и демонстративно нарушал правила группового поведения: говорил много, громко и раскованно, без стеснения высказывал своё мнение, публично возражал начальству. Терпение иссякло быстро: через пару месяцев его куда-то перевели из отдела. Попытки работавшего вместе с ним иностранца выяснить его судьбу наталкивались на стену молчания. Человек просто исчез из коллективной памяти без следа. Вскоре прошёл невнятный слух, что он будто бы умер. Изумлённый коллега-иностранец попытался выяснить, что случилось, но никто не хотел говорить на эту тему, заговор молчания продолжался. С большим трудом ему удалось наконец выяснить, что не сработавшийся с коллективом сотрудник покончил жизнь самоубийством. Ставший свидетелем этой истории иностранец был потрясён жестокостью коллективной реакции на нестандартное поведение сослуживца (March, 187). Публичное поведение людей в Японии жёстко регламентировано, в особенности поведение в составе группы. Своего рода заговор молчания, негласный запрет на упоминание тех, кто выступил против группы, — одно из правил такого поведения. Оно перекликается с отношением общества к преступникам, приговорённым к высшей мере наказания. До недавнего времени после оглашения приговора они исчезали из общественной жизни навсегда, их имена было запрещено называть публично, хотя физически эти люди продолжали жить ещё много лет.

Специфика найма и использования рабочей силы в Японии стала причиной интересных явлений, которые мало где ещё можно увидеть. Например, японцы редко задают другу вопрос «кем вы работаете?» А если и задают, то имеют в виду не конкретную профессию (бухгалтер, инженер, строитель и т. п.), а самую общую категорию занятости: «государственный служащий», «сотрудник частной фирмы» и т. д. Например, слово «продавец» (как название профессии) вообще невозможно перевести на японский язык, можно сказать только «работник магазина» (тэнъин), что не совсем одно и то же.

Названия конкретных профессий не в ходу по уважительной причине — фирма или учреждение нанимает обычно не специалиста, носителя профессиональных знаний, а боевую единицу широкого спектра действия. В англоязычных странах таких работников называют генералистами и противопоставляют их специалистам. Конечно, в технических областях работают более узкие специалисты, но в общей массе наёмных работников они составляют абсолютное меньшинство. Большинство же японцев в ответ на вопрос о своей профессии произносят слово сяин. Что буквально означает «служащий фирмы» и отражает тот факт, что предприятие нанимает на работу не специалиста в какой-то конкретной области, а члена трудового коллектива, который будет выполнять то, что ему поручат. Большая часть всего трудоспособного населения занята в частных компаниях, поэтому сяин — это название самой массовой в Японии профессии.

«Профессионализм и специализация, эти два столпа американской деловой культуры, являют собой полную противоположность японскому универсализму. Американцы считают, что хороший специалист в работе должен прежде всего реализовать свои профессиональные навыки и квалификацию, для него это важнее, чем соблюдение групповых интересов… В Японии же узкие специалисты преданы забвению, здесь доминирует тип универсального, всё знающего и всё умеющего служащего фирмы» (March, 14).

Принимая на работу нового сотрудника, японская компания гарантирует ему многое. Если полученное образование недостаточно или несоответствует профилю фирмы, его учат без отрыва от производства. Базовое обучение обычно занимает год или два, овладение всеми тонкостями профессии продолжается в течение всей карьеры. Сотруднику гарантируется возможность повышения квалификации и пожизненный наём. По мере выслуги лет ему повышают зарплату, которая достигает максимума перед выходом на пенсию. Дважды в год, в июне и декабре, ему выплачиваются премиальные в размере двух месячных зарплат. В северо-восточных районах Японии многие фирмы и учреждения по осени выдают своим сотрудникам разовое пособие для оплаты расходов на отопление в зимний сезон. При «уходе на заслуженный отдых» в качестве прибавки к государственной пенсии им начисляется выходное пособие в размере до 40 месячных зарплат.

В обмен на все эти блага японские фирмы рассчитывают на лояльность и самоотдачу сотрудников. Здесь и постоянная сверхурочная работа, и укороченные отпуска, и нелюбовь к больничным листам. И ещё ротация кадров (тэнкин). Она предполагает командирование сотрудников из одного подразделения фирмы в другое, как внутри страны, так и за рубежом. Кроме внутренней, бывает и внешняя ротация, когда фирма отправляет на время своих сотрудников в другие учреждения по заранее согласованным графикам. Такие переводы оговорены в служебных уставах, поэтому согласия работника не требуется. Его не спрашивают, а извещают о новом назначении. В большинстве случаев служащий переезжает в другой город или префектуру один, без семьи. Эта форма перевода настолько распространена, что имеет свое название, известное любому ребенку (тансин фунин). Так же как тэнкин, оно входит в число самых употребляемых японских слов, таких как «дом», «семья», «школа».

В Японии новый финансовый и учебный год начинается в апреле. В тысячах частных фирм, государственных, префектуральных и прочих учреждений в первых числах этого месяца происходит стандартный ритуал представления новых сотрудников. Имя-фамилия, должность, круг новых обязанностей. Краткое самопредставление новичка, приветственные аплодисменты — ритуал окончен. Затем корпоративный ужин для лучшего знакомства — и вперед, к новым свершениям на новом месте.

Принудительный характер ротации кадров побуждает зарубежных оппонентов уподоблять японский бизнес армии, а наёмных работников — солдатам. Вот некоторые принципиальные различия в практике японских и западных менеджеров (Rice, 2004):

Японский менеджмент

Наём пожизненный

Оплата труда по стажу

Неформальный оперативный контроль

Профессиональные обязанности сотрудников нечётко очерчены

Ответственность групповая

Полномочия сотрудников не обязательно соответствуют должностям

Акцент на кооперацию и согласие (внутренние конфликты недопустимы)

Решения принимаются коллективно

Проекты и предложения движутся снизу вверх

Набор новых сотрудников осуществляется среди выпускников учебных заведений

Западный менеджмент

Наём временный (контракт)

Оплата по результатам

Формальный контроль

Обязанности чётко очерчены

Ответственность персональная

Уровень полномочий соответствует уровню должности

Акцент на результат и эффективность (внутренние конфликты допустимы)

Решения принимаются индивидуально

Решения спускаются сверху вниз

Набор проводится на всех уровнях

Пожизненный наём и приоритет групповых интересов определяют кадровую политику японских компаний и объясняют многое в японской системе образования и воспитания. Главная отличительная черта японского высшего образования заключается в том, что обучение специальным знаниям не является его основной задачей. Сегодня в высшие учебные заведения поступает более половины выпускников школ, и в связи с демографической ситуацией этот показатель в ближайшие годы будет только возрастать. Японское высшее образование стало массовым в полном смысле этого слова, чего нет ни в одной индустриально развитой стране мира. Даже в Великобритании, известной качеством университетского обучения, в вузы поступает только 30 % выпускников школ, почти в 2 раза меньше, чем в Японии. Главная задача японских университетов — расширить общий кругозор студентов, привить им навыки взрослой жизни и научить учиться. Для получения диплома серьёзные усилия требуются лишь в нескольких элитных учебных заведениях. Прежде всего, это семь бывших императорских университетов и ещё с десяток крупнейших частных вузов, таких как Васэда или Кэйо. Напряжённая учёба рассматривается в этих университетах как плата за получение престижного диплома и преимущества при трудоустройстве. А в целом среднестатистический японский студент тратит на учёбу совсем немного времени, всего 25 часов в неделю, а подрабатывает на жизнь в среднем 15 часов (Teichler, 1997). В частных университетах, составляющих большинство японских вузов, даже домашние задания давать не принято. Вторичность предметных знаний особенно характерна для специальностей гуманитарного профиля.

Японский специалист в области образования Н. Кандзи в этой связи писал «Компании изначально не ожидают от учебных заведений подготовки людей, обладающих специальными знаниями. Они полагают, что общеобразовательной подготовки вполне достаточно. Профессиональное же обучение начинается после того, как сотрудника принимают на работу. Учебное заведение рассматривается как место, где человека учат широко смотреть на вещи и дают основы нравственного воспитания. Другими словами, компания оценивает не знания, а человеческие качества» (Кандзи, 244). А если профессиональные знания не востребованы потребителем (работодателем), то зачем зря стараться? Познакомившись в 1980-е годы с японским высшим образованием, американские специалисты дали ему жёсткую оценку. Э. Вогель: «Уровень аналитической работы в аудитории невысок, посещаемость занятий низкая. Финансовые затраты в университетах в пересчёте на одного студента незначительны». Э. Рэйшауэр: «Пустое времяпрепровождение в течение четырех лет в вузе, при плохом обучении и совершенно недостаточных усилиях студентов — это невероятная потеря времени для нации, столь преданной идее эффективности во всём».

Важнейшая функция японского высшего образования — сертификация студентов. Система труднейших вступительных экзаменов, известная под названием сикэн дзигоку (экзаменационный ад) призвана отобрать из тысяч абитуриентов самых упорных и амбициозных. Именно эти качества требуются в первую очередь, чтобы выдержать обучение в репетиторских школах (ёбико, дзюку) и поступить в престижные вузы. Эти же качества требуются, чтобы пройти обучение в начальной, средней и старшей школах при известных университетах. И даже в детских садах при тех же университетах. На эти качества в первую очередь ориентируются работодатели. Преданность компании и готовность работать в составе группы, не считаясь с личными интересами, для японской фирмы важнее его профессиональных знаний и навыков.

Чтобы получить постоянную работу, в Японии нужно сдать квалификационные экзамены и пройти собеседование. Элитные компании и государственные учреждения отсеивают основную массу претендентов ещё на предварительном этапе, через конкурс документов. После него обычно остается около 10 % соискателей, допущенных к вступительным экзаменам. Те, кто их выдержал, приглашаются на индивидуальное собеседование. Какие личные качества больше всего ценятся на японском рынке труда?

Обследование двухсот японских фирм (Kajihara, 1997) показало, что в зависимости от профиля компании требования к принимаемым на работу сотрудникам различаются. Например, производители продукции на первые место ставят такие качества, как честность и коммуникабельность. В сфере финансов больше всего котируются предприимчивость и ответственность, а в торговле и сфере обслуживания — гибкость и умение приспосабливаться к разным требованиям. И только в машиностроительной отрасли на первое место были поставлены независимость и креативность мышления. Исследование также показало, что, в отличие от японских компаний, крупные транснациональные корпорации предпочитают сотрудников с «хорошими профессиональными знаниями». В то же время все японские компании отметили необходимость таких свойств характера, как энергичность, целеустремлённость и готовность к преодолению трудностей, которые были названы ими «типично японскими чертами».

Это неудивительно. Пожизненный наём и основанная на выслуге лет система оплаты труда в материальном отношении более выгодны старшему поколению, младшим же они гарантируют занятость и возможность профессионального роста, но получаемое ими вознаграждение чаще всего не соответствует вкладу. Недостаточно профессиональное высшее образование, с одной стороны, порождает эту ситуацию, а с другой — «работает» на её закрепление. Исследования показывают, что выпускники японских университетов довольно высоко оценивают общий уровень своей подготовки и такие сопутствующие ей качества, как ответственность, готовность к кооперации, оптимизм. Но гораздо менее уверены в том, что достаточно инициативны и предприимчивы, умеют гибко мыслить и ясно излагать свои мысли (Nguyen и др., 202). Такая самооценка указывает на недостаточность специальной подготовки в вузах и вполне соответствует ожиданиям работодателей. Изучающие этот вопрос японские ученые подтверждают «Пожелания фирм совпадают с устремлениями самих выпускников в том, что последние должны быть не столько специалистами, сколько генералистами». В работе «Подготовка производственной элиты» говорится: «Компании ищут не обладателей особых знаний или навыков, а людей с большим внутренним потенциалом. Отбирая их в качестве "исходного человеческого материала", они готовят из них подлинных специалистов своего дела уже на рабочем месте» (Кандзи, 244).

Экономический кризис 1990-х годов оказал большое влияние на все стороны японской жизни. Ускорившиеся процессы интернационализации и информатизации, повышение эффективности всех сторон общественной жизни вынуждают отказываться оттого, что не работает или работает плохо, и искать новые решения. Японские государственные университеты получили статус независимых юридических лиц, кардинально изменена система их финансирования, приняты некоторые другие меры для того, чтобы приблизить образовательный процесс к нуждам производства. Перестраиваются и сами компании. В них всё чаще вводится система оплаты труда по результатам, временный наём по контракту и другие приемы эффективной рыночной экономики. В 2004 году впервые в японской истории произошла смена владельцев одной небольшой компании по законам рыночного механизма — без согласия её сотрудников и мелких акционеров. Другими словами, компанию просто купили. В декабре 2007 года по аналогичной схеме была продана средняя по размерам фирма, зарегистрированная на Токийской фондовой бирже. Купля-продажа компаний, являющаяся на Западе обычным делом, начинает понемногу проникать в японскую деловую практику.

Как и повсюду, в Японии старшее поколение брюзжит на молодёжь и жалуется на неё. Не хотят, мол, работать, как старшие, всю жизнь на одну фирму, беззаветно и безоглядно. На Запад смотрят. Отдыхать больше хотят. Кроме безработных, которые всегда и везде были, в Японии появились новые категории молодёжи: фурита, нито, парасайто и проч. Названия все из английского языка. Фурита — от фури арубайто (свободный внештатный работник), нито — от Not in Education, Employment or Training, сокращённо NEET(те, кто не работает и не учится), парасайто — от parasite single (паразитирующий одиночка). Что за люди такие? Может, и в самом деле обленились японцы, не тот народ на архипелаге пошёл?

За импортными названиями скрываются молодые японцы обоих полов в возрасте от 15 до 34 лет. Свободные внештатники (фритеры) — те, кто не хочет или не может получить постоянную работу. Они заправляют автомобили на бензоколонках, продают билеты, выбивают чеки в магазинах и т. п. Всего трудоспособных японцев в возрасте от 15 до 34 лет около 2,2 млн человек. В последние годы фурита стабильно составляют чуть более 10 % этого числа. Однако не факт, что все они заслуживают порицания отцов. По данным японского Министерства труда и благосостояния, только 8 % из них полностью удовлетворены своим статусом и не намерены менять его в будущем. В разных возрастных категориях, от70 % до 80 % внештатников хотели бы работать традиционно, как отцы и деды.

Но одного желания мало. Японские фирмы работают в поточном режиме и предпочитают набирать новичков среди выпускников учебных заведении. Их проще обучить, привить навыки трудовой дисциплины и лояльности фирме. Те, кому не удается попасть в штат до 30 лет, вероятнее всего обречены всю жизнь оставаться временной рабочей силой с низкими доходами и нестабильным положением на рынке труда. Для японских компаний это «работники второго сорта», «порченые», которых нанимают последними и увольняют первыми. Даже в период экономического роста 2003–2007 годов им было трудно получить постоянное место. X. Ямада, старший аналитик ведущего научно-исследовательского института в этой области: «Компании не стремятся нанимать фритеров, они так и останутся фритерами до старости» (USA Today, 24.07 2006).

Категорию нито придумали англичане. Японцы взяли её на вооружение, и сразу же обнаружили у себя молодых людей, которые нигде не учатся и не работают, хотя некоторые и числятся учащимися. Их отличие от безработных в том, что они ничего не делают для изменения своего положения, хотя половина из них на словах утверждает обратное. Последние 5 лет число японских нито стабильно держится в районе 640 тысяч человек, в 2006 году оно снизилось до 620 тысяч (Дайити. 2005).

Взрослых детей, которые после окончания школы живут с родителями, в Японии называют парасайто или парасайто сингуру. Определение «паразитирующий одиночка» звучит резковато, поскольку такие молодые люди, в отличие от нито, работают и на жизнь себе зарабатывают сами. Их упрекают в слишком позднем отделении от родителей. Как мы помним, в Японии почти на всё свой стандарт. Это довольно сложная проблема, и мы не будем в неё углубляться. Очевидно, что в ней переплелись многие факторы современного общества, начиная от тенденции к более позднему вступлению в брак и заканчивая высокими ценами на недвижимость, оптимизацией личных расходов и пр. Явление это не чисто японское, о том же пишут в Южной Корее, Италии и других странах.

Современная экономика с каждым годом становится всё эффективнее и рациональнее, она предъявляет людям всё более жесткие требования. Неудивительно, что кто-то им не соответствует, кто-то просто не хочет участвовать в сумасшедшей гонке и готов довольствоваться малым. По-видимому, такие люди будут всегда. В этом смысле Япония если чем и отличается от других стран, то лишь особенностями взаимоотношений между группой и личностью, а в плане требований к отдельно взятому человеку здесь всё примерно так же. Сетования на то, что «молодёжь нынче не та», мало что объясняют.

Благодаря послевоенному экономическому росту и системе пожизненного найма уровень безработицы в Японии всегда был ниже, чем в любой другой экономически развитой стране. Правда, после 1998 года он ни разу не опускался ниже 4 %. Небольшой прорыв наметился в первом полугодии 2007 года, когда этот показатель впервые снизился до 3,7 %. В масштабе страны это означает, что по сравнению с предыдущим годом безработных стало меньше на 370 тысяч человек. Экономисты видят причину роста занятости в постепенном выздоровлении японской экономики и предсказывают дальнейшее снижение безработицы до 3,5 % в 2008 году. Однако внедрение элементов западного менеджмента, всё отчетливее проявляющееся в японской деловой практике, будет неизбежно увеличивать число «лишних людей», среди которых по определению должно быть много молодёжи.

Среди тех, кто оказывается за бортом активной производственной жизни, на другом фланге выделяется ещё одна возрастная группа. Это опытные, квалифицированные работники фирм, вплотную подошедшие к пенсионному возрасту. При японской системе найма, работающей как хорошо отлаженный конвейер, компаниям бывает не выгодно иметь большой контингент работников предпенсионного возраста. К 60 годам их зарплата достигает максимума, а отдача начинает снижаться. Стараясь избавиться от возрастных сотрудников, фирмы назначают повышенные выходные пособия тем, кто уходит по собствен ному желанию раньше положенного срока. Например, крупнейшая японская авиакомпания ДЖАЛ объявила, что с 2008 года будет ежегодно сокращать фонд зарплаты на 50 млрд йен (417 млн долларов США). В связи с этим разные категории лётного персонала смогут выходить на пенсию в 50 или 54 года. В других фирмах и учреждениях работников отправляют на пенсию в принудительном порядке в возрасте от 60 до 65 лет, невзирая на опыт, знания и состояние здоровья. В японском языке есть выражении ката о татаку (похлопать по плечу). Оно означает напоминание о том, что пора уже подумать о заслуженном отдыхе. Такая уж страна Япония, что даже на покой здесь уходят не по собственному желанию, а по необходимости. Впрочем, фирмы, как и положено хорошим семьям, учитывают жизненные обстоятельства своих сотрудников. Если у кого-то из них на иждивении есть несовершеннолетние дети, или другие особые обстоятельства, ему позволяют работать дольше положенного срока.

При японском долголетии среди новоиспечённых пенсионеров немало таких, кому ещё работать и работать, но закон есть закон. После 2005 года число пенсионеров стало быстро расти. Это результат послевоенного всплеска рождаемости, произошедшего 60 лет назад. В ближайшие годы ситуация будет ухудшаться, углубляя демографический дисбаланс в японском обществе.

И тут вовремя подвернулась быстрорастущая китайская экономика. Ей оказался крайне необходим опыт и знания ведущих специалистов из Сони, Фудзицу, Мицубиси и других компаний с мировыми именами. Китайские производители уже подумывают о конкуренции с мировыми брендами, но пока не владеют секретами качества. А японцы в этой области — одни из лучших в мире.

Осенью 2006 года в Токио прошёл семинар по проблемам трудоустройства японских пенсионеров. Но организовало его не японское правительство, а китайский город Далянь. Из двухсот японских участников семинара десятая часть на месте подписала с китайскими компаниями контракты сроком на один год. И хотя предлагаемая китайцами зарплата редко дотягивает до трети японской, многие ветераны соглашаются.

Наблюдающие за этим процессом японские фирмы выказывают озабоченность возможной утечкой в Китай технической информации. Из 625 опрошенных компаний пятая часть подтвердила, что такие утечки уже имели место. При увольнении японские инженеры обычно дают подписку о неразглашении конфиденциальных сведений. Однако надеяться на её выполнение не приходится: ради этих сведений японских специалистов и нанимают Некоторые эксперты убеждены, что ничего страшного в этом нет при современных темпах модернизации технические знания устаревают слишком быстро, чтобы передача вчерашних технологий конкурентам могла представлять угрозу. Сегодняшние технологические ноу-хау разрабатывают 40-летние сотрудники, говорят они. А повторное трудоустройство коллег — само по себе дело хорошее.

Примечания:

6

 Например, в 2007 году средняя продолжительность отдыха во время празднования обон составила 8,2 дня.