Д.В. Каменщик — Стратегия по вертикали

Компания ИСТ ЛАЙН являет собой пример предприятия, на протяжении длительного времени осуществляющего планомерное движение к поставленной цели — превратить комплекс «Домодедово» в современный аэропорт, соответствующий высоким международным стандартам. В публикуемых нашим изданием таблицах значок изменения уровня стратегичности в строке, занимаемой компанией ИСТ ЛАЙН, практически всегда направлен вверх. В интервью главному редактору «ЭС» Александру Агееву председатель совета директоров компании ИСТ ЛАЙН Дмитрий Владимирович Каменщик объясняет, в чем состоит специфика конкуренции в области «высоких сфер», раскрывает свой взгляд на такие понятия, как «команда» и «дух компании», а кроме того, дает свою оценку экономическим процессам, происходящим сегодня в России.

— Вам — и как руководителю компании ИСТ ЛАЙН, и как пассажиру — приходится бывать в разных аэропортах. На что Вы обращаете внимание в первую очередь?

— Три самых важных параметра — количество персонала, его отношение к делу, специфика организации работы. Что-то другие компании делают лучше, чем мы, что-то — хуже. Поверьте, многие крупные и очень известные аэропорты по этим трем параметрам существенно отстают от аэропорта Домодедово.

— Какая российская компания является Вашим основным конкурентом?

— Мы хотели бы быть первыми, а удается ли нам это, судите сами: в конце прошлого года аэропорт Домодедово вышел на первое место в России по пассажиропотоку, а в 2005 г. — по годовому совокупному показателю. По качеству обслуживания мы были вторыми в Европе, сейчас — третьи. Это данные рейтингового агентства Sky Traks, которое работает в гражданской авиации.

— Какие российские аэропорты, на Ваш взгляд, развиваются наиболее интенсивно? Кто дышит Вам в затылок?

— Мы внимательно наблюдаем за всеми мало-мальски заметными аэропортами страны — для этого в компании создано специальное подразделение. Более того, как мне представляется, компания ИСТ ЛАЙН ввела своеобразную моду на строительство и переоборудование аэропортов, спровоцировала бум в этой области. Сейчас реконструируется и Внуково, и Шереметьево, поэтому трудно сказать, кто кому дышит в затылок. Мы подмечаем неудачи наших коллег, но и радуемся их успехам. Например, нельзя не отметить тот факт, что к аэропорту Внуково ведут отличные дороги. Нам пока не удалось столь же эффективно решить эту проблему. И не важно, как они это сделали.

В бизнесе не принято говорить: нам бы такой бюджет и такие возможности. Или есть результат, или его нет. Главное, что отрасль развивается, и мы заинтересованы в этом не меньше, чем наши коллеги.

— Бросается в глаза отличная работа персонала компании. Где Вы нашли таких людей? А может быть, Вы их выпестовали?

— Многие из них здесь работали. Их воспитало социалистическое ДПО ГА. Нам просто хватило ума не менять команду. Для отечественной управленческой культуры характерен такой прием, как полная смена команды. Мы понимали, что поступать подобным образом ни в коем случае нельзя, потому что воспитание настоящих профессионалов — процесс очень медленный. Мы поменяли все — технологическое оборудование, системы документооборота, маркетинг, финансы, контроль качества, систему управления персоналом. Неизменными остались расположение, название и люди. Полностью менять команду так же бессмысленно, как менять население страны. Это среднестатистические люди, которые являются носителями так называемых «генетических качеств персонала». Наша управленческая доктрина исходит из того, что скорость изменения этих качеств очень мала, не более чем 0,5 % в год.

Между тем перед нами стоит задача реформировать производство за несколько лет. Очень важно и то, что у членов старой команды уже есть устойчивые навыки, полезные стереотипы: они по большей части являются жителями Домодедовского района Московской области, привыкли ездить на работу электричкой, то есть адаптировались к монотонной повторяемости событий. Правда, есть и неполезные навыки. Например, на фабрике бортового питания до реконструкции работал большой женский коллектив, получавший маленькую зарплату. Члены этого коллектива добирали свое продуктами — кто нес курицу, кто колбасу. Это воровство? Да. Но оно имело не такие масштабы, чтобы относиться к нему как к уголовно наказуемому деянию. Это неразумно. Бороться с коллективом не имеет смысла.

Есть такой термин — «пенитенциарный порог»; он составляет около 4 %. Это так называемая чувствительность системы к пенитенциарному преследованию. К примеру, компания принимает на работу 100 человек, устанавливает им какие-то правила. Предположим, 10 % из этих ста нарушают правила. Как следует поступить? Изменить правила на такие, которые будут исполняться не менее чем 96 % персонала. Как только это произойдет, нужно подключать санкции службы безопасности, контроль качества и т. д. Силовые меры эффективны на значениях ниже пенитенциарного порога, выше этого порога нет плохих людей, есть плохие технологии. Говоря о генетических качествах персонала, я не имею в виду, что поведение людей жестко обусловлено какими-то врожденными национальными особенностями. Оно скорее определяется экономическими факторами, а те, в свою очередь, — природно-климатическими.

— Какими принципами Вы руководствовались, формируя команду?

— Она складывалась постепенно. Команда в нашем понимании — это не те люди, которым мы доверяем, которых давно знаем, с которыми делали какие-то дела, и т. д. Команда — это те, кто по целому ряду причин подходит для выполнения конкретных задач. Я имею в виду возрастные признаки, мотивацию, профессиональную подготовку, готовность жить в Домодедовском районе или в Московской области. Понятие «команда» не имеет никакого отношения к личной преданности и лояльности. Именно на основе этих принципов и формируется дух ИСТ ЛАЙН.

— Дух компании ИСТ ЛАЙН формализован за счет введения определенных правил?

— Что-то формализовано, что-то — нет. С одной стороны, уровень формализации в ИСТ ЛАЙН необычайно высок. У нас есть свод норм постоянного действия. Он состоит из 10 производственных кодексов, которые делятся на 12 субкодексов, а те, в свою очередь, тоже делятся, и такое деление продолжается до седьмого знака. Нижний уровень регламентации — это процесс, который в нашей системе обладает определенными атрибутами. Для каждого процесса устанавливаются нормы. Таким образом, формализация затрагивает все аспекты деятельности компании.

ИСТ ЛАЙН построен по функциональному принципу. В структуре компании 12 предприятий. У нас имеется методическое управление, которое состоит из 9 функциональных вертикалей, например, есть директор по маркетингу, директор по финансам, директор по персоналу и т. д. Мы выделяем четыре вида управления — административное, оперативное, методическое, проектное. Методическое управление решает две очень важные задачи: изменение организационной структуры и назначение сотрудников. Его задачей является также мотивация. Мощнейший фактор — так рассчитать человеку заработную плату, чтобы она зависела от результатов труда. Эту сложную задачу невозможно решить механически без изменения технологий производства и управления производством. Третья функция методического управления — обучение. Четвертая — разработка нормативных документов. Методическое управление — это разработка правил, создание системы, анализ будущего в каком-то конкретном сегменте деятельности, например в маркетинге, и выдача рекомендаций, а за эксплуатацию этой системы отвечают административные руководители.

Стратег в каждой методической вертикали отвечает за подачу сигналов раннего предупреждения тем, кто занимается разработкой документов. Следующим стоит тот, кто разрабатывает документы. Дальше — инструктор, который отвечает за внедрение этих документов в жизнь путем обучения, расстановки и мотивации людей, и, наконец, последним стоит инспектор. Это человек, который занимается только проверкой норм постоянного действия. Его задача проста, но очень ответственна. Он собирает данные о соответствии производственных процессов существующим нормативам. В ИСТ ЛАЙН есть два вида сбора данных: инспекторский — это то, о чем я сейчас говорил, — и отчетный, т. е. регулярная отчетность раз в месяц по определенному стандарту. Директор по маркетингу получает 12 маркетинговых отчетов, финансовый директор — 12 финансовых отчетов. Эти отчеты обсуждаются, и по итогам обсуждения делаются предписания, которые вписываются в отчет. Отчет утверждается и тем самым становится распорядительным актом корпорации, приобретает силу закона, обязательного для исполнения.

— Каково Ваше видение сценария развития российской экономики? Какое место в этом сценарии занимает компания ИСТ ЛАЙН?

— Мы живем в стране, которая больна голландской болезнью, причем в тяжелой форме. Думаю, процентов 90 российского экспорта сегодня — это газ, лес, металл и минеральные удобрения. В такой ситуации сложнее всего приходится высокотехнологичным отраслям, в том числе и аэрокосмической отрасли. Посмотрите, в каких условиях нам приходится работать! Но, несмотря ни на что, ИСТ ЛАЙН успешно конкурирует с западными компаниями. Если мы рассмотрим микроэкономическую ситуацию, то и здесь обнаружим признаки голландской болезни. Нигде в мире нет такого, как у нас — несколько аэропортов одного мегаполиса ожесточенно конкурируют друг с другом. Судите сами: Gatwick, Stansted, Heathrow — это одна организация British Airport Authority. То же самое в Испании, Франции и других странах, где осознали, что конкуренция в новых экономических условиях приобретает интернациональный характер. Наши основные конкуренты — это крупные аэроузлы Западной Европы, такие «передовики производства», как Heathrow, Fraport, Schiphol, Airport de Paris.

И тем не менее Домодедово четвертый год подряд является один из наиболее быстро развивающихся аэропортов мира. В рейтинге ACI Europe он стабильно занимает 20–22 позицию среди аэропортов Западной Европы, а в Восточной Европе и СНГ — один из первых.

Но, как бы то ни было, это наша страна, и мы будем развивать ее экономику. Я живу в России, и меня не оставляют равнодушным ее проблемы. Как мне кажется, я более или менее понимаю причины происходящего. Очень хочу, чтобы в нашей стране все сложилось наилучшим образом. Надеюсь, что это произойдет при моей жизни. Сбудутся эти надежды или нет — не знаю.

Я делаю все, что от меня зависит, но отвечаю не за всю страну, а только за отдельно взятый аэропорт. У нас принято списывать неудачи на социалистическое наследство, а я, между прочим, к этому наследству отношусь с большой теплотой. К сожалению, мы не смогли им толком распорядиться. В СССР была великолепная система образования, здравоохранения. Фактически все социальные проблемы были решены — не было бедных, уровень безработицы был близок к нулю. Мы практически не знали, что такое межнациональная рознь.

— Тем не менее Советский Союз распался. Чем Вы это объясните?

— Люди, которые руководили страной, не верили в то, что делали, поэтому инициированные ими преобразования потерпели неудачу, например приватизация. Все дело в том, что ее цель была сформулирована неправильно. Я недавно ознакомился с одним государственным документом на эту тему. Там сказано: «Целью приватизации является экономия бюджетных средств…» Да ничего подобного! В экономике нельзя ставить сразу много задач. Надо выбрать главное. Основная цель приватизации — создание института эффективного собственника.

— Нуждается ли компания ИСТ ЛАЙН в государственном протекционизме?

— Понятно, что развитие инфраструктуры как таковое нуждается в патернализме со стороны государства. И в то же время мы строим деятельность компании таким образом, чтобы выжить, даже если его не будет. Аэропорт — это крупный инфраструктурный объект, находящийся в государственной собственности. Он находится на государственной земле, распоряжаться которой будет, как предполагается, Минрегионразвития. Для нас это очень важно, поскольку от этого зависит генеральный план развития аэропорта, т. е. вопрос о его жизни или смерти в отложенной перспективе. Кроме того, компания плодотворно сотрудничает с властями Московской области — они нас очень сильно поддерживают. Грех жаловаться, государство в лице руководителей министерств и ведомств относится к нам хорошо. Нас уважают и ценят за хорошую работу. И никто нам специально не мешает.

— Даже конкуренты? Они добросовестно с Вами конкурируют?

— С конкурентами у нас, кстати, отличные отношения. Мы встречаемся, обсуждаем все вопросы и если о чем-то договариваемся, то держим слово.

— Вряд ли им нравится, что к Вам переходят перевозчики.

— Конфликты между нами являются управляемыми, т. е. продуктивными, мы знаем правила, по которым должны развиваться события. Если наша компания, ничего не меняя в сфере ценовых отношений, принимает перевозчика и этот перевозчик переходит к нам, не оставляя долгов, тут нет ничего страшного. Мы привлекаем его сервисом за те же деньги. Это честно, любая компания может повторить этот путь.

— Вам не кажется, что аэропорт — это микромодель большого города?

— Вы совершенно правы. Аэропорт действительно развивается по урбанистическим законам. В последние годы мы очень интенсивно разрабатываем эту тему. У нас даже есть такой проект — «Аэропорт-сити». Через Домодедово сегодня летает 14 млн человек, плюс около 5 млн встречающих и провожающих. Итого вместе с сотрудниками больше 20 млн человек. Это те, кто живет в нашем городе и в процессе своей жизнедеятельности испытывает потребность в объектах городской инфраструктуры. В подтверждение этих слов приведу пример.

В Домодедово есть магазин «Дикая орхидея», где продается женское белье. Я был не в восторге от идеи открыть в аэропорту подобный магазин, но и препятствовать не стал. У меня такое правило: если я отношусь к проекту скептически, то говорю: «Я не согласен, но мешать не буду». Решил посмотреть, чем это кончится. А кончилось все тем, что «Дикая орхидея» стала лидером по продажам среди всех концессий, работающих в аэропорту. У меня возник вопрос: «Почему?» Я выстроил концепцию и понял, что для людей перемещение в пространстве стрессогенно. Они боятся летать. Способ борьбы со стрессом — приблизить аэропорт к городу с точки зрения потребительских признаков инфраструктуры. Чем точнее мы имитируем привычную для человека урбанистическую среду, чем больше стоянок, ресторанов, магазинов будет на территории аэропорта, тем больше позитивных впечатлений он получит.

У нас есть свои вооруженные силы (секьюрити), свое МЧС (пожарная часть), своя милиция, тюрьма, своя таможня, граница, своя больница и свои кинотеатры. Все как в городе. Кстати, для женщин один из способов борьбы со стрессом — это покупки. Именно потому «Дикая орхидея» и стала лидером продаж.

Эти наблюдения легли в основу концепции «Аэропорт-сити». Мы поняли, что аэропорт надо строить как город. Чем меньше люди будут думать об авиационных технологиях, тем лучше. Мы делаем стеклянную стену со стороны летного поля, чтобы каждый имел возможность наблюдать за работой аэропорта. В этой ситуации у зрителя возникает чувство сопричастности. Он как бы участвует в процессе технического обслуживания самолета, контролирует ситуацию, убеждаясь, что бояться нечего, все идет нормально.

Разрабатывая генеральный план, мы учитываем, что аэропорт — это важный социально значимый объект. План создан с учетом территории, начинающейся от Москвы и заканчивающейся в 20 км за Домодедовом. Это огромный участок, который мы рассматриваем с градостроительной точки зрения. На этой земле живут люди, и мы обязаны учитывать их интересы. Если сегодня стандартный уровень шума по Икаал — 75–65 децибел, то мы сами для себя установили норматив 55 децибел и в перспективе планируем его еще снизить. Иначе и быть не может — ведь требования к качеству жизни растут, а мы всегда планируем на много лет вперед. Это, на мой взгляд, правильный подход к планированию.