Когда сэр Колин Маршалл понял, что компания British Airways занимается, прежде всего, постановкой впечатлений, он подумал, что «фактор износа» ее торговой марки «…наступит лет через пять. Теперь я твердо уверен в том, что пять лет – это предельный срок, в течение которого вы можете не обновлять торговую марку».[107] В действительности режиссеры впечатлений должны постоянно «освежать» предлагаемое впечатление – изменять или добавлять отдельные элементы, которые будут поддерживать его увлекательным, волнующим для покупателей, а значит, стоящим их денег. Если этого не будет, предложение быстро обесценится. Вместо того, чтобы снова и снова покупать одно и то же впечатление, люди, скорее всего, отправятся туда, где им предложат что-то новое и поэтому захватывающее.

Вот почему повторяющиеся впечатления в некоторых тематических ресторанах, например в Rainforest Cafe и Planet Hollywood, приносят столь скудные плоды: гости всегда знают, чего ожидать и от ужина в ресторане, и от покупок в магазинах. Владелец ресторана Скотт Гросс, который написал несколько интересных книг о том, что он называет «возмутительным, в хорошем смысле слова, обслуживанием», делится простым способом удивить посетителей. Он рассказывает о Филиппе Романо, основателе Fuddmcker's и EatZi's, который решил открыть довольно необычный итальянский ресторан под названием Macaroni's.[108] При этом проторенный путь, т. е. распространение купонов со скидкой, как делают многие подобные заведения, чтобы привлечь новых клиентов, был не для него. Романо решил раз в месяц каждому посетителю предлагать бесплатный ужин. День выбирается случайно (как правило, это понедельник или вторник), и посетители ни о чем не подозревают, пока им вместо счета не принесут письмо от администрации, в котором сообщается, что ей неловко брать плату за ужин, так что он будет бесплатным. В то время как большинство ресторанов могут проявить подобную щедрость только в том случае, если их посетителям была предоставлена еда низкого качества или плохое обслуживание (в надежде хоть как-то компенсировать обманутые ожидания), в ресторане Романо все происходит уже после того, как гости превосходно отужинали, получили безупречное обслуживание и готовы заплатить. Когда же они узнают, что все это оказалось для них еще и бесплатным, они удивляются и чувствуют себя обязанными прийти сюда снова и снова, и снова. Скотт Гросс полагает, что подобная практика стоит Романо всего лишь 3,3 % его ежемесячного бюджета, а приносит она несоизмеримо большие плоды, чем простые скидки в том же объеме. Ведь она превращает и без того отменный ужин в незабываемое впечатление.

Когда компания использует массовую персоиалшацию, чтобы минимизировать степень потребительской уступки, она должна знать о потребностях отдельных клиентов и о том, как они влияют на выбор и поведение последних. Это позволяет целенаправленно и систематично двигаться по направлению к предложению еще большего впечатления. Удивление потребителя – вот, пожалуй, самый важный элемент, необходимый производителям товаров и поставщикам услуг для постановки захватывающих впечатлений.

Когда компания хочет удивить своих клиентов, она использует не удовлетворение и потребительскую уступку, а разницу между тем, что они воспринимают в конечном счете, и тем, что они ожидают получить.

Удовлетворение клиента = Что клиент воспринимает в конечном счете – Что клиент ожидает получить

Вместо того, чтобы просто соответствовать ожиданиям (и способствовать удовлетворению) или создавать новые ожидания (и уменьшать степень потребительской уступки), компания сознательно пытается пойти новым и неожиданным для покупателя путем. Она не пытается «превзойти» ожидания, потому что это предполагает движение по заданной траектории; не старается она и найти новые грани или области, в которых она будет конкурентоспособной, – все это предполагает повышение степени удовлетворения и понижение степени уступки соответственно. В случае с удивлением компания старается предложить нечто неожиданное.

Чтобы действительно удивить клиентов, нужно опираться на прочный фундамент концепций удовлетворения и уступки. Как показано на рис. А.1, без усилий, направленных на повышение степени удовлетворения и понижение степени уступки, компании просто не на чем будет разрабатывать удивление покупателей. Модель трех «У» предполагает больше, чем "Как вы оцениваете нашу деятельность?" и даже чем "Чего вы хотите?". Теперь вопрос звучит так: "Что вы запоминаете?".

Самые запоминающиеся впечатления от полетов не имеют ничего общего с ожиданиями – хорошими или плохими – от обслуживания на борту самолета. В памяти остается лишь прочтение какой-то особенно проникновенной книги, встреча со знаменитостью или увлекательный разговор с соседом.

Преподобный Джим Игнатовски. Вам знакомо это имя? В одной из серий старого телевизионного шоу «Такси» этот обычно неприятный, хотя и любящий повеселиться, тип решил стать самым лучшим водителем такси в мире. Он удивлял своих клиентов совершенно невообразимыми способами: предлагал еду и напитки, поражал до глубины души своей находчивостью и остроумием, по ходу движения проводил экскурсии и даже исполнял песни Фрэнка Синатры, используя в качестве микрофона переговорное устройство. Игги мастерски применял принцип удивления клиентов, и для них поездка в его такси значила намного больше, чем сам факт перемещения из пункта А в пункт Б. И в телевизионном шоу клиенты Игги охотно оставляли щедрые чаевые. Один человек даже попросил провезти его дальше на квартал, только чтобы продлить удовольствие. Примечательно, что он заплатил в конечном итого больше за худшее обслуживание, так как он позже попал туда, куда хотел попасть. Услуга, которую предлагал Игги, т. е. поездка в такси, была не более чем сценой для впечатления, которое он продавал.

Руководители должны задуматься, как использовать имеющиеся аспекты услуги и поставить незабываемое впечатление

Предприниматели в реальном мире также используют прием удивления, чтобы оживить обыденные услуги и превратить их в запоминающиеся впечатления. Давайте возьмем в качестве примера бизнес, который стоял у истоков современного предпринимательского мира. Чистильщик обуви Аарон Дейвис, работающий в аэропорту города Каламазу, штат Мичиган, творчески подходит к своей работе. Он не только чистит обувь своих клиентов, но и привносит в их впечатления моменты, которые мало, а то и вообще никак не связаны с чисткой обуви. Если он видит торчащую изо шва нитку, он достает зажигалку и аккуратно приводит одежду клиента в порядок. Когда туфли начищены до блеска, Дейлис завязыаает шнурки и даже бережно подтягивает носки своему клиенту. Если последний подавлен или расстроен, он обязательно услышит какую-нибудь ободряющую пословицу или изречение. Если же постоянному клиенту случается пропустить один раз чистку обуви ввиду большой спешки, Дейвис говорит: "Следующий блеск за мной!". И постоянные клиенты всегда оставят немного времени на стойку Дейвиса.

К сожалению, крупным предприятиям зачастую не хватает изобретательности малого бизнеса. Однако размер компании не может служить оправданием. Ожидания клиентов от компании ничем не отличаются? Нужно что-то делать! Руководители должны задуматься, как можно использовать имеющиеся аспекты услуги и поставить незабываемое впечатление. Почему авиакомпании предлагают первый класс по цене эконом-класса только постоянным клиентам? Вот сидит хорошо одетый паренек, только что закончивший колледж. Он летит в Нью-Йорк на собеседование в юридической фирме. Пройдет немного времени, и уже как ее сотрудник он будет каждую неделю путешествовать в разные уголки страны. Почему бы не удивить его сейчас, предложив ему место в первом классе? Можно время от времени класть в мини-бар в каком-нибудь номере отеля баночку, которая на вид напоминает обыкновенную «Кока-Колу». Каким же будет удивление постояльца, когда он обнаружит в ней, скажем, несколько однодолларовых купюр, а также записку от администрации, уведомляющую, что он может оставить эти деньги себе. Разве не вызовут подобные действия большее доверие, желание обратиться в эту компанию еще раз, а также порекомендовать ее своим знакомым?

Компании должны также переосмыслить свои программы скидок и возврата денег. Автомобильные производители, к примеру, еще больше уценяют свою продукцию, когда предлагают различные рекламные акции: "Купите эту модель – и получите тысячу долларов обратно!". Ожидания покупателей в этом случае связаны исключительно со стоимостью автомобиля. Результаты опроса, проведенного Артуром Литтл, свидетельствуют о том, что 90 % владельцев машин довольны покупкой, однако с каждым годом покупателей становится все меньше и меньше. Всего лишь 40 % клиентов купят следующую машину у того же производителя (не говоря уже о той же модели), который, как они сами утверждают, полностью «устроил» их в прошлый раз. Компании добились бы значительно большего роста продаж, в том числе повторных, если бы возвращали какой-то процент от суммы покупки неожиданно для новоиспеченного обладателя машины в качестве благодарности за его выбор. Заранее известные программы по возврату денег стимулируют рост продаж только в данный период, а удивление помогает компании повлиять на выбор клиента в будущем.

Подумайте также о многочисленных программах "частых покупок", которые проводятся повсюду: в авиакомпаниях и на автостоянках, в банках и кофейнях. Эти программы были разработаны с тем, чтобы повысить доверие покупателей, однако все они имеют один роковой недостаток: они порождают в клиентах ожидание бесплатных товаров и услуг. Бесплатная продукция может в какой-то мере стимулировать рост и частоту продаж (что по сути своей равноценно старому принципу производителей: "То, что мы теряем на каждом клиенте, мы наверстаем с помощью объема"). Однако покупатели принимают участие во всех этих программах, зная, что все остальные также могут присоединиться и получить свою долю. На личном уровне они никак не вовлечены, и поэтому со временем они начинают воспринимать все, как должное: в конце концов, они «заработали» бесплатную продукцию. Как и возврат денег, подобные программы только обесценивают предложение компании.

Распространенные программы «частых покупок» обесценивают предложения

Вместо того, чтобы поощрять ожидания бесплатных товаров и услуг у своих самых главных клиентов, компании могли бы использовать эти средства для постановки запоминающегося впечатления. Следуя примеру Романо, можно было бы дарить покупателям какую-то часть продукции в случайном порядке. Можно было бы сделать бесплатным каждый пятнадцатый или двадцатый проданный товар или же объявить, что каждый пятнадцатый или двадцатый клиент получит все бесплатно. Более того, в магазине можно установить систему, которая незаметно для остальных сообщала бы служащему, что именно этот клиент очень ценный и что его неплохо было бы удивить бесплатными товарами.

Для того, чтобы действительно выделиться на фоне конкурентов, компания должна сосредоточить свои усилия прежде всего на повышении потребительского удовлетворения, затем – на понижении потребительской уступки и наконец – на удивлении клиентов. Эти три шага значительно продвинут компанию вверх по шкале потребительской ценности. Однако есть еще и четвертый элемент. Как только компании удается по-настоящему удивить покупателя, последний начинает ожидать того, что его удивят. В этом нет ничего плохого при условии, что компания предлагает предвкушение. Предвкушение, воздвигнутое на основе удивления, означает разницу между тем, что клиент помнит по предыдущему опыту, и том, чего он еще не знает.

Предвкушение = Чего клиент еще не знает – Что клиент помнит по предыдущему опыту

Чтобы понять суть предвкушения, достаточно одного примера. Постоянные клиенты авиакомпании Continental Airlines (те, которые «налетывают» свыше 50 тыс. миль в год) получают посылку с талонами на регистрацию и получение багажа вне очереди, рекламные материалы по программе «Частый гость» и другие материалы. Эта посылка приходит ежегодно, и, получив ее впервые, клиент будет действительно приятно удивлен. Однако на следующий год компании удастся удивить немногих (тех, кто забыл о прошлогодней посылке). А через три-четыре года постоянные клиенты будут не только ожидать эту посылку, но и считать ее чем-то само собой разумеющимся и особого интереса не представляющим. Теперь представьте себе, что Continental Airlines искусно изменяет содержимое этой посылки. Например, она добавляет личное письмо от Председателя (на манер ежегодного послания к акционерам Уоррена Баффета) или дарит подарок, который выбран именно для этого клиента с учетом информации, полученной о нем во время полета (это может быть подписка на журнал Elle, бесплатный ужин в ресторане того города, куда он летает особенно часто, коробка роскошных сигар или бутылка вина). Спустя два-три года можно подарить новый чемодан, потому что у постоянных клиентов авиакомпании дорожные сумки наверняка быстро приходят в негодность. Таким образом, верные клиенты Continental Airlines будут с нетерпением ожидать следующей посылки, а не думать: «Ну вот, еще одна пришла». Это предвкушение, построенное на «Как вы оцениваете нашу деятельность?», «Чего вы хотите?» и «Что вы помните?», проявляется в виде ожидания следующего общения и взаимодействия с Continental Airlines: «Что произойдет?». А это верное доказательство того, что клиенты будут пользоваться услугами этой компании и впредь.[109]

Когда три «У» действуют согласованно, удовлетворение, уступка, удивление и предвкушение побуждают клиентов покупать данные товары или услуги не только ради их функционального назначения, но и ради тех впечатлений, которые сопровождают их покупку и использование.

В зарождающейся экономике впечатлений компании должны осознавать, что они производят воспоминания, а не товары, и создают сцену для повышения потребительской ценности, а не поставляют услуги. Пришло время игры, потому что товаров и услуг уже недостаточно. Клиенты жаждут впечатлений и готовы заплатить за них. Экономика впечатлений открывает новые возможности, и тех, кто воспользуется ими, ждет успех.