СИСТЕМЫ

Принцип Выигрыш/Выигрыш может быть осуществлен только в тех коллективах, где есть соответствующие системы поддержки. Если на словах вы ратуете за Выигрыш/Выигрыш, но фактически поощряете Выигрыш/Проигрыш, провал обеспечен.

Обычно каждый получает то, чего заслуживает. Если вы хотите скорее достичь определенных целей и отражаете в индивидуальной программе определенные ценности, необходимо, чтобы система поощрений соответствовала этим целям и ценностям. Иначе ваши дела будут расходиться с делом, а результаты - с ожиданиями. Вы окажетесь в положении менеджера, который призывал к слаженной кооперации и в то же время противопоставлял друг другу менеджеров, устроив «бега на Бермуды».

Мне довелось несколько лет проработать в одной крупной фирме по продаже недвижимости на Среднем Западе. Впервые я столкнулся с этой фирмой на съезде, куда, для участия в церемонии награждения, съехались более восьмисот торговых агентов. Это было задумано как грандиозное, воодушевляющее действо: со студенческими оркестрами, аплодисментами и оглушительными воплями восторга.

Из восьмисот участников примерно сорок человек попали в список награжденных за «наибольшее число продаж«; «самую крупную сделку»; «наивысшие комиссионные» и «самую обширную клиентуру». На съезде было много такого, что можно назвать «гоп-ля!» - суеты, бурного ликования, оваций. Несомненно, эти сорок человек «выиграли» - но очень явственно ощущалось и то, что все остальные «проиграли».

Мы тотчас начали просветительскую и организационную работу по приспособлению систем и структур к парадигме Выигрыш/Выигрыш. Нашей целью стало создание мощной стимулирующей системы, а также поощрение кооперации, чтобы как можно большее число участников выиграли в ходе выполнения договоров, заключенных с учетом их индивидуальных качеств.

В работе следующего съезда, год спустя, приняло участие свыше тысячи торговых агентов, и восемьсот из них стали призерами. Было здесь и несколько победителей-одиночек, выявленных в результате сравнения результатов, но в центре внимания находились люди, самостоятельно обозначившие круг задач, и группы, добившиеся коллективной победы. На этот раз не понадобилось никаких оркестров для поддержания искусственного энтузиазма. Все и так были приятно возбуждены - благодаря общим интересам и радости свершения. Команды торговых партнеров получали общие призы - например, в виде коллективной экскурсии.

Что интересно - почти все восемьсот награжденных в этом году показали те же результаты, что сорок лауреатов прошлого года. Установка на Выигрыш/Выигрыш привела к значительному увеличению числа «золотых яиц» и одновременно - прекрасному самочувствию «гусыни». Произошло высвобождение колоссальной, ранее дремавшей энергии, открылись неведомые таланты. Достигнутое при этом единство ошеломило всех.

Конкуренция уместна на рыночной площади. В других случаях, ЕСЛИ И ПРОВОДИТЬ СРАВНЕНИЕ, ТО С ПРОШЛОГОДНИМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ. Впрочем, можно соревноваться и с другим отделом или другим работником - если нет функциональной взаимозависимости либо необходимости кооперации. Кооперация на производстве так же важна, как дух конкуренции - на рынке. Установка на Выигрыш/Выигрыш невыполнима в обстановке соперничества. Чтобы она сработала, нужны системы поддержки. Обучение, планирование, доступ к информации, система поощрения и наказания - все должно быть выдержано в духе В/В.

В другой раз я консультировал компанию, обратившуюся за программой повышения квалификации сотрудников по части человеческих отношений. Подтекст был такой: причина всех неудач - кадры.

Президент сказал:

- Зайдите в любой из наших магазинов - и увидите, как с вами будут обращаться. Продавцы понимают только приказы и не имеют ни малейшего представления о том, как находить общий язык с покупателями. Не разбираются в товарах и, следовательно, не способны дать дельный совет.

Я обошел несколько магазинов. Он оказался прав. Но это еще не давало ответа на мучивший меня вопрос: в чем причина подобного отношения?

- У меня просто не укладывается в голове,жаловался президент.Наши управляющие подают продавцам личный пример. Мы постоянно вбиваем им в голову: работа продавца на две трети состоит из самого процесса продажи, а на треть - из менеджмента: искусства управлять ситуацией. Но они только торгуют. Дайте нам какую-нибудь методику.

У меня мелькнула догадка.

- Мне нужна дополнительная информация.

Ему это не понравилось. Он ЗНАЛ, «где собака зарыта», и хотел получить методику. Но я настаивал, и за два дня мы вскрыли истинную причину. Существующая система поощрения и наказания побуждала управляющих «халтурить»: в часы затишья они сами становились к кассовым аппаратам. Надо сказать, что обычно половина рабочего дня в магазинах протекает довольно вяло, зато другая - исключительно бурно. Так что менеджеры возлагали на продавцов всю черную работу - инвентаризацию, переучет и уборку, - а сами на это время занимали места за кассовыми аппаратами.

Мы изменили систему вознаграждений, и проблема отпала сама собой. Мы сделали так, что заработки управляющих стали впрямую зависеть от выручки. Связали интересы и цели управляющих с интересами и целями продавцов. И проблема «человеческих отношений» моментально испарилась. Ключ оказался в системе вознаграждения в духе Выигрыш/Выигрыш.

* * *

Однажды меня пригласили в компанию, президент которой нуждался в выработке правильных критериев оценки работы. Его раздражала высокая оценка, которую он был вынужден выставить одному менеджеру. «Ему красная цена - тройка, а я выставил единицу» (единица была у них высшим баллом, позволяющим рассчитывать на продвижение по службе).

- Почему вы выставили ему единицу?

- У него самые высокие показатели.

- Тогда почему считаете, что он заслужил тройку?

- Все дело в том, КАК он их добивается. Он плюет на людей, просто-таки перешагивает через них. Создает конфликтные ситуации.

- Похоже, он полностью сосредоточил свое внимание на продукте - и получает за это награды. А если попробовать объяснить ему важность ИП?

- Пробовал. Безрезультатно.

- Тогда заключите с ним договор в духе Выигрыш/Выигрыш. Предусмотрите пункт о том, что две трети его премиальных будут зависеть от продукта, а треть - от способности к производству. Сюда войдут такие вещи, как восприятие его подчиненными, то, какое влияние - положительное или отрицательное - он на них оказывает, умеет ли создать сплоченный коллектив.

- Да, это может произвести на него впечатление,был ответ.

Так что часто вопрос упирается в систему, а не в людей. Если поместить хороших людей в плохую систему, вы получите скверные результаты. Хотите, чтобы цветы радовали глаз, - поливайте их.

Стоит проникнуться духом В/В - и люди начинают создавать системы для его укрепления. Они преобразуют ненужную состязательность в сотрудничество и значительно повышают свой коэффициент полезного действия, в одно и то же время заботясь и о продукте, и о способности к производству.

В бизнесе задача администрации - внедрить такую организацию труда, чтобы она способствовала созданию сплоченной команды высокопродуктивных работников, которые трудятся плечом к плечу, СОРЕВНУЯСЬ НЕ ДРУГ С ДРУГОМ, А С ВНЕШНИМ «СОПЕРНИКОМ», В КАЧЕСТВЕ КОТОРОГО МОГУТ ВЫСТУПАТЬ И СОБСТВЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПРОШЛОГО ГОДА. В сфере образования педагоги вводят систему оценок, рассчитанную на индивидуальные достижения в контексте согласованных критериев, поощряя студентов кооперироваться и помогать друг другу. В семье в центре внимания родителей оказывается не соперничество, а сотрудничество их детей. К примеру, играя в кегли, можно поставить перед собой цель побить достигнутый в прошлом семейный рекорд. Домашние обязанности должны быть распределены таким образом, чтобы исключить «стояние над душой» и дать родителям возможность сосредоточиться над тем, что под силу только им.

Один приятель поделился со мной впечатлением от мультика, в котором один мальчик говорит другому: «Если мама в ближайшее время не встанет, мы опоздаем в школу». Типичная семья, где о принципе Выигрыш/Выигрыш слыхом не слыхали!

Этот принцип возлагает на индивида ответственность за достижение конкретных результатов в рамках четко оговоренных условий и с привлечением необходимых ресурсов. Человек сам выполняет работу, сам оценивает результаты и принимает естественные последствия. А системы В/В создают благоприятные условия для выполнения договора.