В начале 1960-х норвежский консультант Ханс Бернхард Нильсен приехал в Эльмхульт, чтобы помочь нам в рационализации бизнеса. Вечером первого же дня он пришел в офис и заявил, что отказывается от работы. Его объяснение было простым: если бы кто-то спросил его, можно ли построить процветающий магазин в таком богом забытом месте, то он, не задумываясь, ответил бы, что это невозможно. «Но, – сказал консультант, – черт побери, он работает. Другими словами, мне нечего вам посоветовать. Я уезжаю домой». И он вернулся в Норвегию. Но вся прелесть заключалась в том, что мне не пришлось платить ему за этот единственный день работы, потому что его фирма писала в своем рекламном объявлении, что первый день консультанты работают бесплатно.

Постепенно рецепт успеха ИКЕА приобретал все более ясные очертания в стенах старого здания столярной мастерской Лангерблада. Обновленное двухэтажное здание с покрашенными белой краской стенами стало лабораторией, в которой создавалось все новое. С помощью каталога, делового чутья, одержимости и стремления идти своим путем увеличивалась производительность машины по продаже мебели.

Когда в 1958 году в Эльмхульте открылся первый магазин, компания словно поступила в высшую школу мебельного бизнеса. «Чем мы все это заполним?» – спросил Ингвар Кампрад своего менеджера Свена Гёте Ханссона, глядя с отчаянием на пустые 6700 квадратных метров, которые через несколько дней стали самой крупной мебельной выставкой в мире.

Прошло всего пятнадцать лет с того момента, когда старая маслобойня была превращена в главный офис фирмы, и пять лет после приобретения здания у Альбина Лангерблада. Постройка нового магазина обошлась в 600 000 крон (75 000 долларов), и теперь фирма действительно превращалась в крупную компанию. Первый миллион артикулов был продан почти молниеносно. В 1954 году эта цифра достигла трех миллионов, а на следующий год увеличилась вдвое. Но даже в 1956 году в компании работало всего тридцать сотрудников, которые были близко знакомы друг с другом.

Семья разрасталась, но принцип взаимной близости не утратил актуальности. Сотни тысяч шведов посетили первую мебельную выставку, а в 1955 году было разослано полмиллиона копий каталога с обратным адресом в Агуннарюд, где жил владелец фирмы и его семья.

В жизни Ингвара этот период был связан также с большими личными переменами. Его мать умерла от рака в 1956 году, а в 1960-м распался его брак с Керстин Вадлинг. Он был разлучен с приемной дочерью, которую его отец Феодор представлял всем как наследницу Ингвара.

Мы поженились очень рано. Моя жена работала секретарем на шведском радио. Мы провели вместе несколько счастливых лет, и Керстин очень помогала мне в первые годы. Но ей не слишком нравилось то, что все силыя отдавал работе и фирме. Ей хотелось другой жизни.

Я работал далеко не по восемь часов в день и часто не бывал дома. Но она не хотела ездить со мной, предпочитая оставаться на ферме. Так постепенно мы начали отдаляться друг от друга. Мы думали, что это происходит из-за того, что у нас нет детей. Мы предпринимали попытки и даже прошли медицинское обследование, потому что очень хотели иметь детей.

Тогда мы удочерили маленькую шведскую девочку в надежде, что она сблизит нас. Но это была лишь непродолжительная отсрочка. Когда мы наконец решили разойтись, я воспринял это как личную неудачу. На работе я могу потерпеть провал, это естественно и неизбежно, но только не в личной жизни. Развод был для меня тяжелым ударом, и я очень скучал по нашей девочке.

После развода жена потребовала так много, что даже ее адвокат был удивлен. В конце концов, мы сошлись на разумной сумме, но от всего этого у меня остался неприятный осадок. Вскоре жена заболела и через несколько лет умерла от последствий перенесенного в молодости туберкулеза.

Я долгое время не виделся с дочерью, и я мог только думать о ней. Теперь мы снова общаемся. Она вышла замуж и живет со своим мужем, который работает в строительной фирме. Раз или два в год мы встречаемся. У нас прекрасные отношения, хотя она не имеет никакого отношения к ИКЕА.

Мы с женой успели снова сойтись незадолго до ее смерти. Но то, что произошло между нами, до сих пор отзывается болью в моей душе. Я считал себя полным ничтожеством. Сделал ли я все от меня зависящее, чтобы предотвратить развод, или мы были чужими людьми с самого начала?

Таким образом, 1950-е были годами личной драмы и коммерческого успеха, полной погруженности в бизнес и поисками новой половины. Последнее удалось осуществить во время путешествия в Италию, где Ингвар встретил молодую учительницу Маргарету Стеннерт. Они поженились в 1963 году, а в 1964-м родился их первый сын Питер.

В этот период Ингвар Кампрад уже не был чудо-ребенком из Смоланда. Он превратился в уверенного в себе, холеного и опасного конкурента, чьи методы иногда воспринимались с презрением и недовольством. Конкуренция захлестнула не только продажу товаров по почте, но и всю торговлю мебелью. Низкие цены на мебель, изготовленную из древесины смоландских лесов, были серьезной угрозой остальным производителям.

И конкуренты пошли в наступление, как стадо слонов на воинственную мышь. «Дом вашей мечты по фантастической цене» – было написано на каталоге 1955 года. Один из конкурентов поместил в Smalands-Posten рекламу под следующим заголовком: «Если дом вашей мечты по фантастической цене превратился в сорочье гнездо, заваленное всяким дорогим хламом, приходите к нам».

Сегодня Ингвар смеется, вспоминая об этом, но тогда ему было не до смеха. Он был вынужден противостоять торговцам, работающим по старинке, которые пытались любой ценой остановить его развитие. Они потребовали наложить запрет на его фирму и закрыть выставку. Началось время всевозможных бойкотов. Поставщики вдруг начали отказываться сотрудничать с молодой компанией. Некоторые присылали мебель, но «забывали» указывать на ящиках имя получателя. Другие соглашались делать мебель для ИКЕА, но только в том случае, если ее дизайн будет полностью переделан. Ведь некоторые мебельные дилеры отказывались иметь дело с фабриками, которые продавали им ту же мебель, что и Кампраду.

Примерно в 1950 году ИКЕА было запрещено выставляться на мебельной ярмарке, а самому Кампраду запретили посещать некоторые ярмарки даже частным порядком. Запрет вызвал у Ингвара слезы, но вместе с тем в нем росли отвага и хитрость. В тот период он открыл несколько различных фирм и компаний и мог одновременно выполнять роль продавца и покупателя. Первой была Svenska Silco, открытая в 1951 году (попытка экспортировать мебель). Затем, в 1953 году, появилась Svenska Royalimporten (в основном занималась коврами), а в 1955-м он открыл Svenska Sencello (знаменита своими пенополиуретановыми матрасами), которая вместе с ИКЕА стала известным и популярным магазином на одной из самых оживленных торговых улиц Стокгольма.

Торговые ярмарки 1950-х были местом, где демонстрировались все новинки. Особенно популярной была выставка, проводившаяся в день святого Эрика. Устроители такой ярмарки в Гётеборге решили помешать ИКЕА. Ингвар проник туда, спрятавшись на заднем сиденье автомобиля. Друг накрыл его покрывалом, чтобы Ингвар мог незамеченным пробраться за ворота. Когда же он вышел из машины в самом центре выставки, ни у кого не хватило смелости выставить его вон.

В другой раз его оштрафовали на двадцать крон за каждый из двадцати пяти дней, что он торговал коврами на одной провинциальной ярмарке. В Стокгольме его вынудили заплатить за участие в ярмарке на день святого Эрика, хотя выставка мебели ИКЕА проводилась в помещении, находившемся в его собственности и расположенном рядом с этой ярмаркой. Поскольку цены на его мебель были низкими, естественно, покупателей было очень много. Газеты тоже стали проявлять интерес к «мебели из Смоланда». Но в то же самое время Национальная ассоциация мебельных дилеров поставила ультиматум некоторым поставщикам: «Если вы продаете ИКЕА, то мы больше не будем закупать ваш товар».

И некоторые производители сдались. Они не осмелились противостоять Ассоциации, и Ингвар Кампрад отнесся к этому с пониманием, потому что под угрозу было поставлено их существование. «Возможно, я сам поступил бы так же».

Другие же производители продолжали сотрудничать с ИКЕА. Одни делали это из принципа, другие – потому что были достаточно сильны.

Но бойкоты приводили к весьма ощутимым последствиям. И компания все чаще не могла выполнять заказы по каталогу. Можно было использовать альтернативные товары, чтобы временно решить проблему, но при затяжном бойкоте компании грозило разорение.

Те поставщики, которые продолжали сотрудничать с ИКЕА, часто использовали фиктивные адреса. Например, Эльмхульт часто заменяли на Киллеберг или какое-то другое место доставки. Некоторые не осмеливались доставлять товар в дневное время, и по ночам появлялись таинственные грузовики, совсем как во времена сухого закона, только на этот раз они перевозили диваны. Атмосфера накалялась, и Ингвар Кампрад провел много ночей «в слезах», обдумывая, как решить возникшие проблемы. Самой большой проблемой в тот момент было выполнение заказа на двадцать тысяч стульев.

В 1957 году информация о происходящем дошла до Национальной комиссии по ценам и до Совета по свободной торговле (в настоящее время – Монопольная комиссия). В пятом номере журнала Questions of Price Cartels («Вопросы ценовых картелей») была опубликована специальная статья, которая теперь кажется даже смешной. Мощная монополия, учрежденная Коммерческой палатой Стокгольма и специальной комиссией ярмарки святого Эрика, пыталась сделать невозможным появление ИКЕА на ярмарке, чтобы покупатели не узнали о низких ценах на товары компании.

ИКЕА очень ограниченно выставлялась с 1949 года, сначала представляя только брошюры. С 1950 года она начала показывать мебель и товары для дома. Внешне конфликт заключался в невозможности для ИКЕА торговать своими товарами на ярмарке, но более глубокая причина заключалась в желании задушить новую компанию.

В редакции газет и к устроителям ярмарки начали поступать анонимные письма. Ингвар с болью вспоминает царившую тогда тяжелую атмосферу.

Год за годом жалобы на ИКЕА продолжали накапливаться, и в 1952-м ей запретили продавать свои товары на выставке, а самого молодого директора вызвали в Коммерческую палату «для объяснений». А еще через несколько лет Ассоциация добилась того, что ИКЕА запретили даже указывать цену выставляемых на ярмарке товаров.

Происходила борьба между консервативным мышлением и новой политикой снижения цен. ИКЕА постоянно боролась с различными ограничениями и была вынуждена находить новые способы, чтобы обойти тот или иной запрет. Если компании не разрешалось участвовать в ярмарке, она делегировала другую фирму, принадлежащую Кампраду, или какого-нибудь надежного поставщика.

В письме, составленном Национальной ассоциацией, ИКЕА сравнивалась с многоголовым монстром: «Если вы отсекаете одну голову, тут же вырастают несколько новых». Это была нечестная война против ИКЕА, основанная на свободной конкуренции. В нее были вовлечены европейские страховые компании, чтобы «прекратить эти методы продаж» и «осадить» бурно разрастающуюся ИКЕА. Но что бы ни предпринимали конкуренты, ИКЕА всегда была там, где проводились ярмарки. Под мощным давлением Ассоциации было ограничено посещение ярмарки святого Эрика с шести до четырех дней в неделю. Количество посетителей резко сократилось, и тогда другие производители начали выступать против бойкота. Деструктивные силы начинали наносить вред самим себе.

Борьба против участия ИКЕА в ярмарках велась только по одной причине – низкие цены ИКЕА. И наконец конкуренты сдались, но не потому, что вмешалась Национальная комиссия по ценам (Кампрад был против этого), а потому, что ИКЕА расширялась с рекордной скоростью и открыла свои выставочные павильоны в трех крупнейших городах. Люди из Эльмхульта не могли заниматься борьбой, у них было слишком много работы.

Но проблема закупок оставалась довольно острой. Когда Кампрад спросил, может ли он делать закупки, некоторые мелкие фабрики ответили отказом. Часть из них продолжали поставки, но пользовались грузовым автотранспортом, а не железной дорогой, чтобы было труднее за ними проследить.

В одном из отчетов 1957 года Национальная комиссия по ценам указала на различия в работе ИКЕА и других мебельных дилеров. ИКЕА платила в течение десяти дней со скидкой в Ъ% при продаже за наличный расчет. Другие не платили по несколько месяцев при той же скидке. Кампрад всегда уважительно относился к своим поставщикам.

Мне пришлось лично бороться со многими последствиями бойкота, и я пришел к одному выводу: негативное отношение здесь не поможет. Именно в этом состояла ошибкамоих коллег. Они вели себя «негативно», пытаясь налагать запреты, вместо того чтобы встретиться с нами и поделиться конструктивными идеями. Кто знает, стали бы мы такой успешной компанией, если бы нам пришлось жить в условиях честной конкуренции. Это могло остановить нас. А бойкот заставил нас еще теснее сплотить свои ряды. Для нас кризис обернулся победой, потому что мы постоянно искали новые решения.

То же самое произошло с ИКЕА, когда она вышла на мировую арену. В некоторых странах, например в Германии, торговцы встретили нас негативно, но это только придало нам сил.

Деловая философия ИКЕА определяется одним золотым правилом: относись к любой проблеме как к новой возможности. Проблемы дают потрясающие шансы. Когда нам запрещали покупать ту же мебель, что производилась для других, мы начали придумывать собственный дизайн, и у нас появился свой стиль. Когда мы лишились поставщиков в своей стране, перед нами открылся весь остальной мир. Этим шансом стала Европа, вернее, Польша.

«О Господи, сколько же он занимает места. Давайте открутим у него ножки и положим их под столешницу», – сказал Гиллис. И у нас получилась аккуратная посылка.

Все знают ИКЕА как компанию, продающую сборную мебель, собирать которую нужно самостоятельно при помощи гаечного ключа. Это стало поводом для многочисленных шуток, а в газетах тысячами появлялись карикатуры и фельетоны о том, как люди пытаются разобраться в инструкциях, теряют шурупы или не могут справиться с неподходящим по размеру ключом.

Сегодня разборная мебель стала обыденным явлением, и конкуренты ИКЕА успешно ее используют. Сотрудники, проработавшие в ИКЕА десять лет, получают серебряный значок в форме ключа, а те, кто проработал четверть века, – золотой.

Ингвар Кампрад научился у Джозефа Анера делать закупки по низким ценам – тот всегда умудрялся вести переговоры о стоимости товара, когда на фабриках наблюдался сезонный спад. Ингвар пошел тем же путем, но сделал шаг вперед – предложил разборную мебель. При этом он внимательно относился к процессу производства, постоянно думая о том, как урезать миллиметр здесь или там, чтобы как можно больше снизить цену.

Появление разборной мебели, предмета гордости Кампрада, стало результатом его случайной встречи с талантливыми коллегами. Нельзя также забывать о том, что работа протекала в условиях жесткой конкуренции.

Вот как вспоминает об этом сам Ингвар Кампрад:

Работа над одним из первых каталогов ИКЕА была в самом разгаре. Мы делали все возможное, чтобы уложиться в установленные сроки, но времени категорически не хватало. Нам срочно нужен был человек, который мог бы быстро разработать дизайн каталога. В рекламном агентстве в Мальме я познакомился с молодым художником по имени Гиллис Лундгрен.

Со временем он стал одним из наиболее важных наших сотрудников и близким другом семьи. Он является дизайнером огромного количества вещей, ставших нашими бестселлерами. Без него мы так быстро не придумали бы разборную мебель, которая стала маркой ИКЕА, ее репутацией и основной идеей.

Мы встретились на мебельной фабрике в Эльмхульте, которая являлась нашим поставщиком. Там было достаточно места для организации простейшей студии, где делались бы фотографии для каталога. Гиллис привез с собой подержанную японскую камеру и несколько ламп. Мы вдвоем составили два простых интерьера.

Он предложил поставить на стол вазу с цветами, и я бросился в город, чтобы купить пять тюльпанов. На следующее утро один тюльпан завял, а на пятый день все цветки опустили головы. Но Гиллис воткнул в стебли иголки, чтобы выпрямить их. Мы покрасили бутылку в черный цвет и превратили ее в вазу. Фотография выглядела вполне профессионально. Всю ночь я сам писал сопроводительные тексты.

Это были дни веселья, импровизации, неожиданных решений. Мы искали верный путь, пробовали различные варианты и добивались успеха.

Оказалось, Гиллис был весьма изобретателен и имел кое-какой опыт. Мы часто вместе воплощали идеи, но я никогда не умел рисовать, а он прекрасно воплощал на бумаге мои задумки. Иногда ему удавалось до неузнаваемости изменить какой-нибудь предмет мебели, и конкуренты не могли обвинить нас в том, что мы пользуемся той же мебелью, что и другие. Бойкот усиливался с каждым днем, и все наши поставщики находились под пристальным вниманием конкурентов. Гиллис делал набросок, показывал его производителю и говорил: «Сделайте так, а не так, и это будет новая модель».

Это положило начало тому, что мы сами стали заниматься дизайном нашей мебели, чтобы избежать бойкота и связанных с ним проблем. Но однажды Гиллис фотографировал стол, который после следовало упаковать. Неожиданно он пробормотал что-то вроде: «О Господи, сколько же он занимает места. Давайте открутим у него ножки и положим их под столешницу».

И вот в один прекрасный день (или это была ночь?) мы сделали свою первую плоскую посылку. Это было началом революции. Каталог 1953 года, который был готов в 1952-м, предлагал разборный стол МАКС. Затем последовала целая серия разборной мебели, а к 1956 году концепция была более-менее систематизирована.

Можно сказать, что на нас повлияли внешние обстоятельства. У ИКЕА возникли проблемы с большим количеством мебели, которая приходила в негодность во время перевозки: ломались ножки и другие детали. Европейские страховые компании начали выражать свое недовольство. Чем больше разборной мебели мы могли произвести, тем меньше она «травмировалась» в процессе перевозки и тем ниже была цена.

Гиллис начал ездить со мной к производителям. Он видел их продукцию и весь производственный процесс, делал мгновенные зарисовки и думал над тем, что можно сделатьпо-другому. Так появились на свет разборные шкафы, стулья, кровати и другие вещи.

В 1949 году в своем обращении к жителям сельскохозяйственных районов я писал о том, как дорого покупать вещи у посредников, и призывал людей приобретать их напрямую от производителя через нашу фирму. Уже к середине 1950-х, когда появился наш первый настоящий магазин, мы могли сочетать дизайн, функциональность и цену. Мы также путешествовали инкогнито и проверяли качество работы на фабриках, придумывая, как можно хоть немного сэкономить, что потом значительно снижало отпускные цены.

Большим толчком к выработке новых идей стало посещение ярмарки в Милане. Там я встретился с одним крупным производителем ковров, который показал мне обстановку в домах простых итальянцев, рабочих и служащих. То, что я увидел, потрясло меня. Тяжелая, мрачная мебель, одинокая лампа высоко над обеденным столом, и огромная пропасть, разделявшая элегантную мебель на ярмарке и ту, что можно было видеть в домах простых людей.

Трудно сказать, когда в моей голове начала оформляться новая философия, но, думаю, посещение Милана подтолкнуло меня к тому, что наш менеджер по маркетингу, Леннарт Экмарк, назвал «демократическим дизайном». Это не просто хороший дизайн, а тот, который с самого начала ориентирован на производство, то есть доступен по цене. С таким дизайном и идеей разборной мебели мы могли сэкономить огромные деньги припроизводстве и перевозках, а значит, снизить цены для покупателей.

Меня часто спрашивают, когда я придумал нашу основную концепцию. На этот вопрос трудно ответить. Еще в пятнадцать лет я обратил внимание на огромную разницу в фабричных и магазинных ценах. Я мог покупать японские ручки по пол-эре, если брал крупную партию. В магазине в Эльмхульте в 1940-е годы они стоили по десять эре за штуку. Такая разница в ценах потрясла меня.

Позже я постоянно спрашивал себя, почему продукт, производство которого так дешево, стремительно дорожает прямо за фабричными воротами? Почему мы так рациональны в производстве и нерациональны, когда дело доходит до продажи? Основной проблемой дороговизны было дистрибьюторство, и в дальнейшем я сам провел небольшое исследование в этой области.

В предыдущей главе я рассказывал о том, что обувные магазины были классическим примером старомодного дистрибьюторства. Много работы и мало отдачи. Такой способ торговли не мог быть доходным. Я много думал об этом, учась в коммерческой школе в Гётеборге. Но там нас не учили бизнес-экономике, я сам приходил к определенным заключениям.

Мне было не трудно увидеть преимущества разборной мебели и плоских упаковок. Такие посылки экономили место и труд. Вскоре разборная мебель привела нас к следующему шагу – покупатели стали сами забирать мебель домой.

Но мы не были новичками со своей идеей разборной мебели. В Стокгольме фирма NK уже продавала подобную мебель, однако они не осознавали, какую коммерческую бомбу имеют в своих руках. ИКЕА первой сделала эту идею коммерческой.

Кроме Гиллиса, над этим проектом работал Эрик Вёртс, бывший дизайнер по интерьеру из NK. Он и Бенгт Руда, который тоже работал на NK, стали ведущими мебельными дизайнерами ИКЕА.

Не следует забывать, что прежде шведские дизайнеры не могли и думать о том, чтобы работать на ИКЕА. К нам относились с большим подозрением, но Гиллис был «только» рисовальщиком, который умел вставлять иголки в поникшие тюльпаны.

Гиллис Лундгрен родился в 1929 году. Типичный пример простого, но энергичного и изобретательного человека, который привлек внимание Ингвара Кампрада. Он стал первым, кто догадался «отвинтить ножки» от стола и тем самым начал революцию в ИКЕА, создав первую плоскую посылку,

Они с Ингваром встретились в рекламном агентстве Ландскруна. Первому было двадцать семь лет, второму – двадцать три года. Они провели целый день и всю ночь, разговаривая о жизни. Предприниматель из Эльмтарюда делился своими проектами, а молодой парень из Лунда внимал ему с восхищением, словно встретил родного брата с абсолютно похожими вкусом и жизненной философией.

У Гиллиса был наметанный глаз. Он учился у своего деда, который был плотником. Второй его дед был кузнецом, а мать занималась дизайном обуви. Простота и экономность были у него в крови, и это было типично для большинства первых работников ИКЕА. Гиллис научился рисовать в технической школе в Мальме, а затем занимался фотографией и копированием в рекламном бюро.

Встреча с Ингваром Кампрадом в 1953 году предопределила его дальнейшую жизнь. Он стал дизайнером более четырех сотен предметов для ИКЕА, причем сам точно не помнит, сколько их было. И кто знает, сколько еще впереди. Его имя не является достоянием широкой общественности, однако его «перу» принадлежат такие известные бестселлеры, как книжный шкаф БИЛЛИ и кресло МИЛА.

Гиллис – мастер на все руки. В течение пятнадцати лет он был ответственным за каталог. Он фотографировал, создавал интерьеры, следил за печатью и иногда писал рекламные тексты. Более того, этот человек некоторое время работал менеджером по производству и всегда оставался преданным другом главы ИКЕА. Они были не разлей вода.

«Если мои дела будут идти хорошо, то, обещаю, у тебя тоже все будет хорошо», – сказал Ингвар, когда Гиллис был принят на работу после крепкого рукопожатия. И с тех пор Гиллис Лундгрен не имел другого места работы. «Я получил больше, чем просто вознаграждение», – сказал он.

Они осмотрели сотни фабрик. Только в одном небольшом городке Тибру было 125 потенциальных поставщиков, но представителей ИКЕА часто выставляли за дверь. Цена бойкота была высока. Те же, кто брал на себя смелость сотрудничать с ИКЕА, были вознаграждены, и многие из них преуспевают даже сегодня, пятьдесят лет спустя.

Гиллис Лундгрен стал первым полноценным дизайнером («дизайн стула и упаковки в принципе одно и то же»), но ИКЕА гордится и другими именами. Над каталогом 1961 года работал архитектор Бенгт Руда и группа из четырех опытных коллег-датчан: Пребен Фабрициус, Эрик Вёртс, Арне Валь Иверсен и Т. Херлев. Руда продемонстрировал настоящее профессиональное мужество, покинув NK и став сотрудником ИКЕА в лесах Смоланда.

Профессиональная зависть и критика не заставили себя долго ждать. Чаще всего ИКЕА обвиняли в плагиате. Эти обвинения иногда звучат и сегодня, порой вполне обоснованно. В 1977 году компания начала продавать игру под названием «Лабиринт», которую производили в Юго-Восточной Азии. Оказалось, что это точная копия популярной игры от Brio, шведского специалиста по игрушкам.

Гиллис Лундгрен уже больше десяти лет живет в Швейцарии, однако он до сих пор принимает активное участие в работе ИКЕА. Он считает, что «все дизайнеры учатся друг у друга», что все в той или иной степени повторяют друг друга, особенно при создании мебели. «Иногда новая форма буквально носится в воздухе, и несколько дизайнеров начинают воплощать ее, независимо друг от друга».

Время от времени обвинения в плагиате вызывают небольшой скандал, но ни Гиллис, ни Кампрад не помнят, чтобы дело хоть раз дошло до суда. Гиллис вспоминает: «Dux хотел подать на нас в суд за копирование «уникальной» спинки кровати дизайнера Бруно Матссона, у которого, как предполагалось, позаимствовала идею наш дизайнер Карин Мобринг. Наш адвокат был в страшном волнении. Тогда я нашел похожую спинку, которую сам придумал несколько лет назад. Все закончилось тем, что ИКЕА пообещала не подавать в суд на Dux».

Мы работали с Ингваром над обсуждением условий по более чем двумстам пунктам, трясясь над каждым эре. Мы вели переговоры почти до одиннадцати ночи и никак не могли прийти к какому-нибудь соглашению. Когда наши силы были на исходе, я сказала: «Давайте сделаем перерыв и пойдем в студенческий ночной клуб». После этого мы отправились танцевать. На следующий день мы продолжили работу, а к вечеру достигли полного согласия. Вот как все происходило. Для нас основной задачей было получить как можно больше иностранной валюты, а для Ингвара – опустить цены как можно ниже, лучше до нуля.

(Сильвия Лукашик)

Если Эльмтарюд в Агуннарюде был местом рождения компании, а Эльмхульт – местом ее крещения, то в Германии состоялась «женитьба» на Европе. Польша возникла в полной мифов истории ИКЕА в виде «другой женщины», авантюры и поворотного момента.

В начале 1960-х Польша была коммунистической страной, жаждущей экономических контактов. Она встретила шведского капиталиста с распростертыми объятиями и стала спасительным кругом во времена бойкотов, когда запреты на поставки выбивали почву из-под ног компании.

Польша была больше чем просто мостиком, перекинутым для покорения Европы, а спустя несколько лет и других частей света. Мебельное производство в этой стране стало технико-коммерческим испытательным институтом для фирмы, которая хорошо работала в Скандинавии, но неожиданно обратилась лицом на юг в поисках более выгодных условий работы.

К концу 1950-х запреты на поставки ИКЕА стали ощущаться все сильнее и сильнее. Несмотря на это, некоторые производители были достаточно сильны и самостоятельны и продолжали работать с ИКЕА. Например, фабрика по производству стульев в Стокарюде (в то время ведущий производитель) была единственным поставщиком, осмелившимся производить для ИКЕА деревянные стулья. Но потребности ИКЕА росли очень быстро, причем повышались требования не только к количеству, но и к качеству. В 1961 году, чтобы выполнить заказы, компания нуждалась в сорока тысячах деревянных стульев, но могла получить только половину от этого количества. Швеции уже не хватало, и ИКЕА начала искать новых поставщиков.

Ингвар и его новый коллега по закупке мебели, опытный коммерсант Рагнар Стерт, повсюду искали новые возможности. Сначала они отправились в Данию и организовали там сеть поставщиков. Но в 1960 году Ингвар прочитал в Svenska Dagbladet, что польский министр иностранных дел, профессор В. Трампчинский собирается посетить Коммерческую палату в Стокгольме, чтобы наладить сотрудничество со шведскими компаниями. Ингвар написал этому человеку письмо, чтобы возбудить его интерес. Через несколько месяцев пришел ответ: «Добро пожаловать в Польшу».

Двадцать первого января 1961 года Ингвар, его отец и Рагнар Стерт прилетели в Варшаву. Их визит продолжался неделю и был детально задокументирован секретной польской полицией.

Визитеров принимала делегация от PAGED, организации, занимающейся экспортом мебели. В состав делегации входил Мариан Грабински, техник по древесине, недавно получивший диплом дизайнера и архитектора. Несколько лет спустя, когда пала Берлинская стена, он был принят на работу в ИКЕА в качестве главного советника в Варшаве. Этот человек до сих пор хранит копию документов о переговорах, найденную в архивах секретных служб, из которой видно, как эти самые службы отслеживали каждый шаг шведских гостей.

Грабински собрал статистику, которая отражает потрясающие последствия того письма Ингвара польскому министру. В период с 1961 по 1998 год сотрудничеств о ИКЕА с Польшей прошло путь от скромного заказа на 69 000 крон (8626 долларов) до экспорта почти на два миллиарда крон.

Из спасительного поставщика Польша превратилась в то, что Ингвар Кампрад называет «революционным эффектом хорошего капиталиста».

В 1961 году, в самый разгар холодной войны, отношения сотрудничества были далеки от нормы, однако Польша превратилась из страны-поставщика в модель свободного рынка в Восточной Европе, на котором ИКЕА была импортером, торговцем, производителем и экспортером.

Визит трех мушкетеров, как Грабински назвал Ингвара, Феодора и Стерта, закончился подписанием контракта на поставки мебели в первый же день после их приезда. Затем они сели на поезд до Познани, чтобы ознакомиться с производством. Сегодня там у ИКЕА огромный магазин, помимо двух магазинов в Варшаве, одного в Гданьске и одного во Вроцлаве. Шесть или семь примитивных фабрик были заменены разветвленной сетью из 160 производственных предприятий, включающей закупочную организацию в Янки, пригороде Варшавы. Там (по выражению Ингвара) торговый центр ИКЕА пустил корни на «картофельном поле» и сделал это весьма успешно.

Однако сначала вопрос заключался в том, сможет ли Польша спасти ИКЕА от бойкота поставщиков или, выражаясь метафорически, позволит ли компании одновременно «сидеть на двух стульях». Сегодня Ингвар вспоминает:

Когда в офисе PAGED мы впервые увидели фотографии их ужасной продукции и узнали цены, по которым они хотели нам все это продать, а затем услышали, что мы не сможем выехать из Варшавы и встретиться с производителями, то я немедленно объявил, что мы в этом не заинтересованы. Мы были готовы тут же собрать вещи и отправиться домой.

Но конфликт был преодолен, и делегация отправилась в провинцию, чтобы увидеть состояние устаревшей и неуклюжей плановой народной индустрии. Но даже контроль коммунистической бюрократии не смог сдержать традиционную любовь поляков к мебели и работе с деревом. А цены! Они были потрясающе низкими. «Я редко платил больше 50% от тех цен, которые в тот момент существовали в Швеции», – сказал Рагнар, беря в руки книгу заказов того времени с таким благоговением, словно это были свитки Мертвого моря.

Для поляков главное значение имело количество. Русские наложили руки буквально на все, и их аппетиты было невозможно утолить, невзирая на огромные поставки. Что же касается качества, то это было почти неизвестное понятие, и потребовалось немало времени, чтобы стандарты качества (сертификация качества) прижились на польской земле. Ингвар продолжает:

Сначала мы сделали кое-какие инвестиции авансом, ввозя нелегально пилы, части станков и даже копирку для пишущих машинок. Бедные девушки в офисе были вынуждены переписывать все по двенадцать раз, потому что у них не было копировальной бумаги.

Мы закупили респираторы, когда увидели ужасные условия работы, а также привезли большое количество подержанных станков из Швеции и установили их в Польше.

Несмотря на все бюрократические преграды, мы быстро установили теплые отношения с нашими польскими друзьями и наладили эффективную работу, постепенно помогая построить современную мебельную индустрию.

Инфраструктура была совершенно неразвита. Иногда требовался целый день на то, чтобы позвонить из Варшавы. Часто не было обычных газет, но было много водки, которую пили утром, днем и вечером. Возникали проблемы с сырьем, которое было повреждено за годы войны. Пули, застрявшие в стволах деревьев, ломали пилы и другие инструменты. Но в этой стране было много дуба, который вызвал настоящий бум в Швеции.

Условия работы на фабриках были довольно странными. В середине автоматизированного процесса производства вдруг возникали пожилые женщины с тележками, которые перевозили детали. У Польши все еще не было ресурсов для проведения полной модернизации производства. Однако в этой обстановке были созданы многие любимые модели ИКЕА.

Управляющий на великолепной мебельной фабрике Иржи Павляк с гордостью демонстрирует вазу, которую ему вручила ИКЕА, когда фабрика выпустила более миллиона комодов ТОР (половина всех произведенных комодов). Два миллиона книжных шкафов БИЛЛИ и три миллиона полок ИВАР также поставлялись из Польши плюс большие объемы поставок стола ИНГУ. Рекордными были и цифры по производству дивана КЛИППАН. Этот список можно продолжать бесконечно. Огромное количество шведских домов обставлено мебелью, произведенной в Польше, хотя сами шведы об этом даже не подозревали.

Стул ОГЛА производился на фабрике в Радопско. Более миллиона этих стульев было выпущено до того, как дерево заменили пластиком. Сегодня там расположены суперсовременные фабрики, которые производят до пяти тысяч стульев в день, большая часть которых направляется в ИКЕА. Через четыре года после того, как началось сотрудничество с Польшей, стулья ОГЛА стали символом качества при низкой цене. Эти стулья были так же хороши, как и более дорогие, предлагаемые в рекламных объявлениях.

«У ИКЕА было два-три больших преимущества перед другими зарубежными партнерами»,

– говорит Сильвия Лукашик, глава ныне приватизированной PAGED, которая прекрасно помнит тот вечер в ночном клубе.

Первое касается принятия решения. Это решение принимал всегда один человек, и можно было рассчитывать на твердость его слова.

Затем важную роль играло долгосрочное сотрудничество. Мы заключали длительные контракты и могли все спокойно планировать. Очень скоро мы стали одними из главных поставщиков. В 1960-е польская мебель занимала 50% каталога.

Сегодня примерно треть продукции, представленной в каталоге, производится в Польше. А третье преимущество заключалось в том, что ИКЕА вводила новые технологии. Например, была изменена технология обработки поверхности древесины. И еще они умело снижали цену производства, чтобы снизить отпускную цену на продукцию.

Позже такая щедрая инвестиция технологий стала рискованной. ИКЕА вложила около пяти с половиной миллионов долларов в механизацию производства книжных шкафов на одной из фабрик Мозина. После падения Берлинской стены поляки разорвали контракт, хотя все оборудование уже было доставлено и оплачено. Они просто начали работать на других. К своему великому сожалению, шведы были вынуждены поднять цены.

Наиболее важным условием долгосрочных контрактов являются низкие цены. Некоторые недальновидные бюрократы из PAGED стали сравнивать цены ИКЕА с ценами, например, немецких производителей и решили пересмотреть прежние договоры. Основной фигурой в конце 1970-х стал старший руководитель мебельного отдела PAGED Ян Нандурски. Он был человеком с недостаточно развитым рыночным чутьем и во время переговоров с Ингваром Кампрадом взвинтил цены до небес. ИКЕА по своему обыкновению начала быстро отступать и повернулась к другим европейским поставщикам, предлагавшим более низкие цены. С 1978-го по 1984-й отношения с Польшей стали натянутыми, и объем заказов снизился со 100 до 50 миллионов. Теперь другие страны стали играть роль главных поставщиков ИКЕА.

В основе этого раскола лежали предложения со стороны немецких и английских производителей, которые единовременно закупали ограниченные партии товара и платили более высокую цену за быструю доставку. ИКЕА же, напротив, заключала долгосрочные контракты при низких ценах, иногда покупая большое количество товара только для того, чтобы не нарушать контракт.

Модель ИКЕА идеально подходила для польской централизованной системы, которой требовалось длительное время на переключение производства, когда возникали какие-то проблемы с сырьем. Но конфликт, который стал выражением борьбы плановой экономики и радикального рыночного подхода, практически свел на нет всю активность ИКЕА в Польше. Так происходило до тех пор, пока умная женщина Барбара Войцеховска не занялась этой проблемой в PAGED, и вскоре ситуация изменилась, а страсти улеглись.

После падения Берлинской стены поддерживаемые государством производства в Восточной Европе оказались на краю гибели. За одну ночь злотый, который был связан с рублем, практически обесценился по сравнению с долларом. Однако в контрактах цены были указаны по старому курсу, и польские производители рисковали потерять до 40%, то есть оказаться на грани банкротства.

Сильвия Лукашик вспоминает разыгравшуюся драму. Тогда целая делегация направилась в Лозанну, чтобы встретиться с Ингваром Кампрадом у него дома и найти выход из сложившейся ситуации.

Ингвар не мог изменить цены, указанные в каталоге ИКЕА. Они были запланированы за год. Нам же требовалось найти какое-то решение, чтобы избежать катастрофы.

Помню, как в середине переговоров Ингвар прервал разговор, отправился на кухню и приготовил ужин для всех нас. Сначала мы поели, а потом он принял решение. Он нас поддержал, потому что понимал размеры надвигающегося на нас разорения. ИКЕА подняла закупочные цены на 40%, оставив их прежними в каталоге. Мы вернулись домой, сумев спасти нашу фирму, наше лицо и деловые отношения.

Вот почему мы так любим его и ИКЕА.

Падение стены оказало большое влияние не только на Польшу, но и на ИКЕА. С момента приезда «трех мушкетеров» в Варшаву компания преуспела в установлении наиболее низких цен в ряде других стран Восточной Европы. Вскоре почти пятая часть потребностей ИКЕА удовлетворялась за счет стран коммунистического блока. Закупки производились централизованно, но для тех, кто разбирался в этом процессе, он имел массу преимуществ.

Однако теперь вся система распалась, и начался хаос. Старые связи разрушились, Москва остановила закупочный процесс. Новые начальники не считали себя ответственными за выполнение старых контрактов, однако вовсю использовали оборудование, которое поставила ИКЕА. Только теперь они производили товары для других клиентов.

Ингвар и его помощник, Андерс Муберг, поняли, что компании нужно искать новый выход, если они не хотят поднимать цены. Раз нельзя полагаться на существующее производство, значит, компания сама должна стать производителем.

ИКЕА никогда не будет покупать у ИКЕА, гласил старый принцип. Манипулируя с различными поставщиками, компания долгие годы сохраняла свободу и независимость.

Но коллапс коммунистической системы перевернул этот принцип с ног на голову. В 1991 году ИКЕА приобрела компанию Swedwood в Смоланде с отделениями в Канаде и Дании. «Мы многому научились, – говорит Андерс Муберг. – Способность покупать не значит способность производить. Торговля и производство – это совершенно разные вещи. Мы умели делать первое и были полными профанами во втором».

Со Swedwood ИКЕА приобрела опыт покупки и управления производством в других отраслях в Польше, Словакии, Венгрии, Украине, Румынии, странах Балтики, а теперь в России. ИКЕА покупала и модернизировала компании, которые прежде находились в коллективной или государственной собственности. (Сегодня компания имеет 34 фабрики в 11 странах мира. Читайте главу о России.)

В настоящее время Swedwood уже инвестировала почти 3 миллиарда крон и заработала 5 миллиардов. В следующие пять лет эта цифра должна удвоиться. Компания поставляла сырье в Швецию, что не могло не повлиять на внутренние цены. «Сначала, – говорит Андерс Муберг, – казалось, что в компании появилось инородное тело, но теперь, восемь лет спустя, это кажется вполне нормальным. Мы стали ближе к нашим поставщикам, можем видеть все их глазами, предъявлять требования и задавать вопросы: например, стоит ли поставлять товар непосредственно в магазины или лучше отправить его на склад. Решение этих вопросов позволяет снизить цену на 20%».

Сегодня значение Польши для ИКЕА стало еще больше, чем когда бы то ни было. С 1990 года в этой стране было открыто пять новых магазинов и несколько закупочных контор. Кроме того, ИКЕА наладила там собственное производство. Компания Swedwood открыла пять лесопилок и две мебельные фабрики с самыми современными технологиями. Цель заключалась в том, чтобы внедрять новейшие технологии. Одним из примеров такой деятельности являются крупные инвестиции в изделия из так называемого щита с сотовым наполнением. Эта технология – настоящее хобби Ингвара Кампрада, появившееся с легкой руки Гиллиса Лундгрена. Десять лет назад Ингвар Кампрад написал длинное письмо менеджеру по производству Хокану Эрикссону о необходимости начать этот «гигантский проект» ради увеличения объемов производства. И мечта Ингвара была реализована.

Щит с сотовым наполнением вытесняет массив древесины. Древесно-стружечные или древесно-волокнистые листы крепятся на раме наподобие сэндвича. Ингвар называет их «толстостенными». Из этого материала делается большинство межкомнатных дверей в Швеции. Этот метод позволяет сэкономить большое количество древесины. Изделия получаются более легкие, хотя производят впечатление настоящей деревянной мебели. При этом прочность их ничуть не страдает. Сегодня по этой технологии работают фабрики ИКЕА на западе и северо-востоке Польши, которые производят столы, отделанные ярким лаком или березовым шпоном. Только за один год производство изделий из щита с сотовым наполнением выросло в два раза. На сегодняшний день было продано таких изделий на 1,5 миллиарда крон (187,5 миллиона долларов).

Swedwood инвестировала более 1 миллиарда крон в различные фабрики в Польше и 800 миллионов в Словакии, а количество рабочих выросло до 4300. Девяносто восемь процентов продукции идет на экспорт, но часть доходов возвращается обратно и тратится, например, на восстановление лесных массивов.

Польша стала для ИКЕА не только «другой женщиной», но и другим домом. Здесь, на чужой земле, царила атмосфера Смоланда, дух простоты и бережливости. Бывший министр торговли Польши Анджей Олешовский сказал, что после освобождения от повсеместного влияния России практически из ничего в стране возникли более двух миллионов предприятий малого бизнеса.

Простая и открытая структура управления в ИКЕА стала мечтой для людей, которые не признают государственной иерархии, работа на частном предприятии привлекала молодых и хорошо образованных специалистов. Структура менеджмента ИКЕА резко отличается от «большинства международных гигантов, которые управляются по военному образцу» (слова Олешовского). ИКЕА – это пример структуры без барьеров. Появление таких мебельных магазинов отвечало потребностям населения, которое не могло часто менять мебель и которому нравились умные решения ИКЕА. «Приход в Польшу был очень правильным шагом. Люди здесь умеют видеть светлое будущее. Все темное они оставили позади», – говорит Мариан Грабински. Добавьте к этому и стратегическое преимущество: зарплата работника в Польше составляет четвертую часть от зарплаты в Швеции.

Польша оказалась окном в мир и местом, где многие сотрудники ИКЕА сделали головокружительную карьеру. Например, Хокан Эрикссон, который построил производство в Польше и сделал ИКЕА ведущим европейским производителем изделий из щита с сотовым наполнением.

Поэтому Польша символизирует для Ингвара Кампрада одновременно и приключение, и поворотный момент в жизни. В Польше он смог производить мебель по ценам, недостижимым в Швеции. По иронии судьбы бойкот привел к тому, что ИКЕА стала еще сильнее.

Польша стала естественным трамплином для покорения России. Осенью 1977 года было принято решение сделать ряд долгосрочных инвестиций. ИКЕА собирается завоевать российский рынок. Огромные лесные просторы в сочетании с разрешением на вырубку, которую ИКЕА приобрела в Латвии, прекрасно для этого подходят. В настоящее время проводятся эксперименты с древесиной, которая традиционно не использовалась для производства мебели. Восточная Европа стала для ИКЕА настоящей лабораторией.

Без опыта, полученного в Польше, без низких цен и привычки преодолевать препятствия и учиться работать по-новому ИКЕА не смогла бы продолжать свою экспансию в Европе. Все сложилось удачно и по другим причинам. Хокан Эрикссон, который провел в Польше двадцать лет, так объясняет успех компании:

Молодые люди почувствовали ответственность, им разрешили использовать воображение и здравый смысл, потому что отношение компании было таковым: «Если мы не сделаем это лучше, кто-то другой сделает это за нас. Поэтому надо постараться». Важно и то, что Ингвар Кампрад научил нас постоянно задавать себе вопрос: «Как можно сделать это немного дешевле?»

Так страсть переросла в любовь и благодарную зависимость. Именно с таким отношением Восточная Европа готовится к интенсивному росту в третьем тысячелетии.

«ИКЕА обеспечивала порядок и ясность, делая крупные заказы на год вперед, – говорит Адам Бурда, директор Polskie Mebli в Познани. – Некоторые предприятия экспортировали до 80% своей продукции в Швецию. Это было важным уроком. Прозябающая в нищете коммунистическая индустрия получила поддержку и начала процветать благодаря «хорошему» капиталисту. Вот как можно делать дела». А Ингвар научился у поляков целовать людей в щеку и есть борщ со сметаной.

Может быть, это звучит и по-детски, но мы чувствовали себя в некоторой степени учителями.

(Марианн Фредрикссон, шведская журналистка)

Когда водители-испытатели из журнала Teknikens Varld («Мир техники») перевернулись во время испытания нового «Мерседеса», в историю автомобильной индустрии была вписана новая страница.

Престижный производитель оказался под ударом. «Мерседес» всегда считался образцом качества и безопасности. После различных попыток восстановить репутацию компании продажи были прекращены, автомобиль переделан, а для спасения статуса и чести были выплачены миллиардные суммы.

Трудно представить, что однажды ИКЕА едва не столкнулась с подобной проблемой. Хотя она действительно оказалась в похожем положении. В 1993 году в Германии было опубликовано сообщение, что в книжных шкафах, производимых ИКЕА, содержится формальдегид, опасное вещество, отравляющее воздух в домах. Мебельный гигант содрогнулся. Мгновенно были приняты меры, чтобы разрешить проблему. Вся партия товара была отозвана, покупатели получили полную компенсацию, а опасное вещество было запрещено использовать в производстве. Материальный ущерб для ИКЕА был не слишком большой, и все быстро забылось.

Но время от времени ИКЕА подвергалась нападкам из-за качества своей мебели, дизайна или используемых материалов. Однако правление быстро и честно разбиралось со всеми недоразумениями. ИКЕА всегда ставила доверие своих покупателей превыше всего. Еще одна неприятная ситуация возникла осенью 1997 года, когда в телевизионных программах прошли репортажи о том, что некоторые поставщики ИКЕА и в Юго-Восточной Азии используют на своих предприятиях детский труд.

История взаимоотношений ИКЕА и средств массовой информации – это история радости и печали. Средства массовой информации всегда использовали ИКЕА как пример идеальной компании, а Кампрада как легендарную личность, которая начала с нуля и покорила весь мир. И ИКЕА, в свою очередь, тоже нуждалась в средствах массовой информации. Хотя ИКЕА и не любит выставляться напоказ, мало найдется компаний, которые вызывали бы такой же интерес.

ИКЕА долгое время была излюбленным предметом репортажей о том, как бедный мальчик построил свой собственный Клондайк. Когда ИКЕА была подвергнута бойкоту со стороны производителей, симпатии широкой публики были на ее стороне. Личность Кампрада, его скромность, то, что он, будучи миллиардером, всегда путешествует экономическим классом, добавляло очередные штрихи к легендарному портрету.

У ИКЕА есть два эпизода, которые ясно показывают, как средства массовой информации способны изменять историю компании в позитивном или негативном направлении. В первом случае речь идет о начинающем журналисте из небольшого издательского дома, который использовал интерьерный журнал для рекламы. Во втором случае крупнейшей газетой Скандинавии была предпринята безуспешная попытка лишить Ингвара Кампрада чести и репутации. Расскажем об этом более подробно.

В сентябре 1964 года, когда в Швеции было разослано 800 000 экземпляров каталога ИКЕА, интерьерный журнал Allt i Hemmet («Все для дома») опубликовал сенсационное сравнение цен. Например, по данным журнала, стул ИКЕА за 33 кроны (4 доллара) был более высокого качества, чем стул из более дорогого магазина, стоивший в пять раз больше (168 крон, или 21 доллар).

После появления этого исследования на шестнадцати страницах разыгралась настоящая драма, которая имела весьма ощутимые последствия. Экономические и не только.

Allt i Hemmet принадлежала известному издателю Боннье. В число журналистов входила Марианн Фредрикссон, которая позже стала известным писателем и публицистом. В возрасте двадцати восьми лет она стала издателем Allt i Hemmet и занялась изучением интересов потребителей. Журнал привлек к работе опытных журналистов и консультантов, среди которых были архитекторы (в Швеции декораторы интерьера всегда получают образование архитектора). Allt i Hemmet долгое время не обращал внимание на ИКЕА, потому что та была фирмой, занимавшейся рассылкой по почте, с единственным известным магазином в Эльмхульте.

В то время ИКЕА была компанией, торговавшей по самым низким ценам в стране, но качество ее продукции считалось сомнительным. Именно этого и опасался Кампрад, когда в 1953 году решил начать конкурентную борьбу по иным правилам, организовав первую знаменитую выставку. Но хотя все больше и больше шведов приезжали в Эльмхульт и уезжали оттуда, довольные своими приобретениями, мебель ИКЕА, по мнению дизайнеров, не считалась образцом вкуса. Если компании удавалось создать что-то оригинальное, то ее немедленно обвиняли в плагиате.

Марианн Фредрикссон собрала все негативные отклики об ИКЕА, подвергла их сомнению и решила разобраться во всем самостоятельно. Она направилась в Эльмхульт, чтобы своими глазами увидеть, что это за компания. С ней приехали опытный дизайнер, архитектор и фотограф.

Ингвар Кампрад и его двоюродная сестра И.Б. Бейли, которая отвечала за ассортимент, нервничая, наблюдали за этим визитом из окна офиса. Оба узнали редактора и по-настоящему испугались.

Allt i Hemmet решил раз и навсегда выяснить, отвечает ли продукция ИКЕА высоким требованиям качества по цене, форме и функциональности. Группа анонимных экспертов должна была купить мебель и предметы домашнего обихода (диваны, обеденные столы, кресла, книжные шкафы, лампы, шторы и т. п.) у ИКЕА и в других магазинах по всей стране. При этом предметы должны были максимально походить друг на друга и иметь по возможности схожие функции.

В Стокгольме была оборудована студия, в которой часть помещения заставили мебелью от ИКЕА, а другую часть – мебелью от иных производителей. Эти интерьеры сфотографировали. Наиболее очевидной была разница в ценах. Комната от ИКЕА обошлась в 2777 крон (347 долларов), а от конкурентов в 8 645крон (1081 доллар), то есть на 6 000 крон (750 долларов) дороже.

Но главным был тест на качество. Мебель отправили в шведскую лабораторию дизайна и, опять же анонимно, подвергли различным тестам, которые проводили два известных архитектора.

Результат шокировал не только специалистов, но и широкую общественность. Шаг за шагом мебель от ИКЕА показывала лучшие результаты, чем более дорогая продукция известных компаний.

Больше всего потрясли результаты испытаний стула ОГЛА, производимого в Польше. Он стоил 33 кроны, тогда как цена на подобный стул в «крупном магазине» достигала 168 крон. При этом более дешевый стул выдержал тест на прочность, устояв после 55 000 «приседаний», которые сделал автомат.

Возможно, другие события оказали более значительное влияние на прогресс ИКЕА, но важность вмешательства Allt i Hemmet в ее историю трудно переоценить. После предания огласке результатов испытаний мебель от ИКЕА заполнила квартиры людей из среднего класса.

С тех пор все разговоры о качестве мебели ИКЕА прекратились. Allt i Hemmet укрепил ИКЕА в ее желании продолжать борьбу за качество. Пять лет спустя на работу в компанию был принят молодой человек по имени Бу Вадлинг, который организовал тест-лабораторию в Эльмхульте. Он вошел в историю ИКЕА, расположив тестирующие автоматы у входа в магазин, где мебель от ИКЕА подвергалась «пыткам» на глазах у покупателей. А чтобы окончательно добить оппозицию, была проведена независимая экспертиза дизайна.

Allt i Hemmet высказал предположение, что покупатели сами в состоянии решить, что им нравится и какой дизайн стоит тех денег, которые за него просят. С другой стороны, редакторы не могли не покритиковать ИКЕА за те восторженные описания, которые приводились в каталоге (и которые долгое время писал сам Кампрад). Более того, журнал не только указал на схожесть моделей от ИКЕА и от известных дизайнеров, но и поинтересовался, почему об этих изделиях пишут с таким чувством. Однако журнал признал, что, хотя влияние крупных дизайнеров сказывается на появляющейся на рынке мебели, в отношении ИКЕА речь о плагиате все же не идет.

Мебельщики были взбешены «трюком» Allt i Hemmet. В Ассоциацию мебельной индустрии пришло письмо, в котором говорилось, что если журнал продолжит все эти тесты, то производители объявят бойкот рекламе. Неугодный журнал следовало наказать, и Марианн Фредрикссон почувствовала, что ее положение вот-вот пошатнется.

Однако она неожиданно получила поддержку. Владелец журнала Лукас Боннье продолжал стоять на своем и проигнорировал угрозу бойкота. Продажа рекламного места действительно на некоторое время снизилась, но потом, как он и ожидал, все вернулось на свои места. Несколько фирм набрались мужества и, следуя принципу свободной конкуренции, сами предложили свои товары журналу для проведения независимой экспертизы. В этом они увидели новые возможности завоевания покупательского спроса. Любой, кто доказывал свою заинтересованность в качестве, немедленно увеличивал продажу своих товаров.

Марианн Фредрикссон и Allt i Hemmet благополучно вышли из скандальной ситуации. Тестирование стало одной из главных отличительных черт журнала, который после всего этого увеличил свой тираж и поступления от рекламы. Что же касается ИКЕА, то она, не потратив ни единого эре, не пошевелив и пальцем, завоевала невиданную популярность. Теперь покупка мебели у ИКЕА не считалась глупостью. Покупатели могли похвастаться и отменным вкусом, и экономным расходованием денег.

Иногда происходят и такие вещи.

«Пер Альбин Ханссон (президент Швеции) построил шведский «народный дом», Ингвар Кампрад обставил его мебелью… но именно Allt i Hemmet объяснил, где эта мебель должна стоять, – смеется Марианн Фредрикссон. – Журнал появился во время послевоенного бума, одновременно с ИКЕА. В нем представлялись новые идеи о том, какой должна быть мебель, то есть простой и красивой. Может быть, это звучит и по-детски, но мы чувствовали себя в некоторой степени учителями».

После всех этих событий Фредрикссон встретилась с Ингваром Кампрадом. На ежегодной фотосессии для каталога ИКЕА Ингвар Кампрад появился с коробкой бутербродов и пивом для всего коллектива журнала. Таким образом он хотел сказать: «Спасибо вам за помощь».

Каждый человек – это шкаф.

(Лена Ларссон, шведский архитектор)

История ИКЕА – это учебник по бизнесу, который рассказывает о том, что в жизни компании не бывает случайных событий. Предприниматель складывается на фоне как успеха, так и фиаско.

Иногда даже самое отчаянное положение вещей может стать чудом. Рост ИКЕА происходил, казалось бы, естественно, но каждый новый шаг был далек от логики. Когда мальчик из Эльмтарюда продал первый коробок спичек, в нем проснулась естественная жажда наживы. Когда первая проданная по почте мебель принесла ему больше дохода, чем торговля мелким товаром, он вполне естественно стал мебельным дилером. Однако он все еще видел в торговле только деньги. Но когда снижение цен привело к ухудшению качества и он стал терять доверие покупателей, то начал задумываться о соотношении цены и потребностей людей. После этого он решил устроить выставку в старом здании столярной мастерской Лагерблада, и затем каждая мелочь стала считаться важной в оформлении «народного дома».

Таким образом, реклама смешалась с прогрессом, а конкуренция привела к новому успеху.

Поток покупателей, посещавших Эльмхульт, натолкнул Ингвара Кампрада на мысль об открытии «невероятного» магазина в Смоланде. Успех ИКЕА вызвал противостояние конкурентов, заставив компанию искать производителей за пределами Швеции, что привело к падению цен на производство и новому витку успеха.

Без этого триумфа Ингвар Кампрад никогда не получил бы достаточно денег на открытие магазина IKEA Kungens Kurva в пригороде Стокгольма (инвестиции составили 17 миллионов крон, или 2,1 миллиона долларов). Он сделал это на свои деньги, не взяв взаймы ни единого эре. Открытие этого магазина стало поворотным моментом, после которого ИКЕА покорила весь мир. Фирма выросла в крупную компанию, но продолжала черпать вдохновение в Kungens Kurva.

Второго мая 1964 года Ханс Акс, бывший пожаротехник, торговец кирпичом и сын рабочего из южного района Стокгольма, переехал в небольшой офис в центре столицы. Осенью предыдущего года Кампрад назначил его менеджером будущего магазина. Теперь на нем лежала ответственность за набор персонала и организацию открытия. Его приняли на работу после спонтанной вечеринки ИКЕА в эльмхультском ресторане, в которой участвовали и покупатели.

Строительство первого магазина в Эльмхульте площадью в 7000 квадратных метров обошлось в 600 000 крон (75 000 долларов), а магазин Kungens Kurva (45 800 квадратных метров) стоил 17 миллионов крон (свыше 2 миллионов долларов). Дизайнер ИКЕА Клаус Кнутссен взял за основу проекта многоэтажное круглое здание музея Гуггенхейма в Нью-Йорке. Мотивация была весьма проста. Квадратные здания трудно использовать целиком из-за наличия в них углов. Круглое здание является оптимальным для демонстрации всех образцов.

Бюджет нового проекта был очень смелым. Запланированный ежегодный оборот составлял 35 миллионов крон (примерно 4 миллиона долларов), что в четыре раза превышало оборот магазина в Эльмхульте. Однако испытания, проведенные Allt i Hemmet осенью 1964 года, после которых качество мебели ИКЕА было вознесено до небес, дали Хансу Аксу повод увеличить бюджет до 60 миллионов. Неожиданно компания оказалась в нужном месте в нужное время. Журнал сделал ИКЕА престижной торговой маркой, привлекательной для стокгольмских клиентов.

Восемнадцатого июня 1965 года магазин был открыт. В первый же день его посетило восемнадцать тысяч покупателей, и персоналу из Эльмхульта пришлось приехать в столицу, чтобы помочь своим коллегам. Выписка заказов занимала массу времени, кассовых аппаратов было недостаточно, что создало настоящую давку. В суматохе некоторые покупатели не могли добраться до кассы, чтобы заплатить, тогда они просто брали товар и уносили его домой. Менеджер собственноручно поймал одного такого воришку, который нес ковер на автостоянку.

Это был настоящий хаос. Правительство тоже внесло свою лепту в это безумие, объявив об увеличении налога с продаж с 1 июля того года. И хотя повышение составило всего 3%, люди торопились сделать покупки до этого дня. За двадцать дней до повышения налога магазин продал товара на огромную сумму (из расчета годового оборота в 90 миллионов крон, или 11,25 миллиона долларов), а когда в конце года был подсчитан оборот, он оказался в два раза выше запланированной суммы – 70 миллионов крон.

Место расположения магазина в Kungens Kurva было выбрано со стратегической точностью и на долгие десятилетия стало образцом для подражания. Во-первых, оно находилось далеко от центра столицы, и земля там стоила не слишком дорого. Туда вело много подъездных дорог, имелось также достаточно места для парковки. Рядом с магазином IKEA Kungens Kurva строился новый жилой район.

Все эти обстоятельства определили и время работы магазина: с одиннадцати утра до семи вечера. Когда утреннее движение в сторону Стокгольма становилось менее интенсивным, до Kungens Kurva можно было добраться без труда, а когда рассасывались вечерние пробки, магазин все еще был открыт. Такой режим очень подходил большинству людей, работавших в ИКЕА по сменному графику. Многие домохозяйки с удовольствием работали в ИКЕА, потому что они были заняты одну неделю целиком, а потом имели неделю отдыха.

Из-за вывески с названием магазина (она сгорела через пять лет) развернулась жаркая дискуссия между динамичным Хансом Аксом и «суперточным» Алланом Кронваллом. Кронвалл отстаивал название Mobel-IKEA (Мебель-ИКЕА), а Акс предлагал просто ИКЕА, чтобы показать, что фирма торгует не только мебелью. Конфликт закончился тем, что на южной стороне крыши установили знак ИКЕА, а на северной – Mobel-IKEA.

С этого знака начался пожар 5 сентября 1970 года, случившийся из-за неисправности электропроводки. После чего ИКЕА получила самую высокую компенсацию по страховке в истории Швеции. Однако этот пожар стал своего рода очистительным огнем, повлиявшим на организацию, коммерцию и идеологию. Он дал новую жизнь неутомимому и изобретательному Хансу Аксу, который сумел убедить Ингвара Кампрада в необходимости расширения и модернизации магазина в свете опыта последних лет. Когда магазин вновь открылся после пожара в марте 1971 года, решение было принято.

С того момента в ИКЕА ввели самообслуживание, и эта система сохранилась до сих пор. Самообслуживание, большое количество кассовых аппаратов на выходе, уменьшение продаж по заказам – все это дало мощный толчок эффективности и обороту. Покупатели взяли на себя, пожалуй, самую трудоемкую часть процесса продажи, а именно: доставку и сборку.

Вскоре после этого Ханс Акс предложил план продажи более мелкой и более удобной для перевозки мебели. Когда Кампрад увидел, как меняется его концепция «почтовой» торговли, он «мысленно заплакал». Наступила новая эпоха, и Ингвар стал промоутером самообслуживания.

Некоторые особенности магазина в Kungens Kurva определили будущий стиль ИКЕА. Например, игровая комната для детей при входе. Знаменитый «аквариум» с цветными пластиковыми мячиками, в которых так любят нырять дети, был подсмотрен декораторами на ярмарке в Англии. Сегодня игровая комната является частью концепции, и если какой-то магазин не хочет ее устанавливать, то он должен спросить специальное разрешение у Inter ИКЕА Systems в Дельфте.

Кроме того, был открыт новый отдел Accenten («Посуда»), который явился личной идеей Кампрада. В этом отделе продается посуда и подарки. Развитие идеи этого отдела и название принадлежат менеджеру Инга Лиза Лёвен.

Еще одной отличительной чертой ИКЕА, впервые появившейся в Kungens Kurva, стал ресторан с домашними блюдами в стиле Смоланда. В Осло Кампрад увидел магазин, который предлагал блюда под общим названием «кухня викингов», и захотел устроить что-то подобное в Kungens Kurva. Но что ели викинги? И что из этого могла подать ИКЕА? Как можно придать этой идее дух Смоланда?

Ганс Акс обратился к теле– и радиознаменитости тех дней, этнографу и исследователю фольклора Матсу Ренбергу. Тот отверг эту идею. Но предложил кое-что свое. Почему бы просто не подавать традиционные блюда Смоланда? Мебель частично производилась в Смоланде, ИКЕА была родом оттуда же…

Так меню, включающее сосиски с картошкой в белом соусе, тефтели с брусникой и яблочный пирог с ванильным соусом, стали классическими блюдами ИКЕА. Сегодня тефтели приобрели мировую славу и экспортируются ИКЕА сотнями тонн, плюс несколько тонн брусники.

На выходе, за кассами, покупатели ИКЕА могут приобрести хрустящие хлебцы Васа и копченого лосося, традиционную шведскую икру, имбирное печенье, шведский сыр, варенье из голубики и стаканчик шнапса.

Пожар в магазине IKEA Kungens Kurva конечно же счастливой случайностью не назовешь, но он дал старт многим новинкам. Страховая компания выплатила 23 миллиона крон, что также покрыло часть потерь от остановки торговли. Спустя несколько недель после этого случая была устроена «пожарная» распродажа, на которую выстроилась очередь из восьми тысяч человек. Некоторые ждали всю ночь и ночевали в палатках. Одна семья устроила в своей машине небольшой пикник и пригласила директора магазина присоединиться к пиршеству.

На следующий день очередь в магазин растянулась на пять километров, и торговые помещения опустошались с небывалой быстротой. Цены были снижены на 50—90%. (В отделе Accenten в ценнике запятую просто перенесли на одну цифру влево.)

Перестроенный и обновленный магазин в Kungens Kurva открылся в марте следующего года. Сегодня его годовой оборот составляет почти миллиард крон (около 125 миллионов долларов), и в нем работают четыре тысячи служащих. Быть директором этого магазина почти так же почетно, как быть принятым на работу в Эльмхульте.

Почти так же…

Я совершенно не доверяю системам. И никогда не доверял. Я не доверяю организациям, группам, ассоциациям и фирмам. Я доверяю только людям. Иногда меня здорово обманывают, иногда нет.

(Пер Г. Гилленхаммар, бывший президент VOLVO)

Один теоретик и философ бизнеса как-то сказал, что в организации не должно быть больше двенадцати человек, включая босса. Посмотрите на Иисуса и его команду, говорил он. Разве их не стало слишком много, когда появился тринадцатый?

В период с 1953 по 1973 год команда ИКЕА была маленькой, это был узкий круг «апостолов». В самом начале их было не больше десяти человек

Они были единым целым, в их жилах текла кровь ИКЕА, поступающая от Мастера. Они никогда не забывали, чему научились у него, а через какое-то время обратили в свою «веру» половину мира.

В этот период Ингвар Кампрад, казалось, был одновременно повсюду. Один из ветеранов, пришедший в фирму в 1958 году на должность менеджера по обслуживанию покупателей, не может припомнить ни одного дня, когда бы он не видел Ингвара или не разговаривал с ним по телефону. Даже когда Кампрад уезжал из страны, он постоянно звонил и спрашивал, как идут дела, как торговля, не нужна ли помощь, а как обстоят дела с… Эти ежедневные звонки «отца» домой стали знаменитыми.

«Три мушкетера», которые приехали в Польшу, действительно обнаружили новую галактику. В это время открылись новые магазины в Стокгольме, Сандсвалле, Мальме и Гётеборге, но главным центром оставался Эльмхульт. Лучший друг Ингвара, зубной врач, мог забежать утром в офис, чтобы выпить с ним виски. А председатель правления Феодор внимательно следил за тем, как идут дела, словно землевладелец, осматривающий свои владения.

Печать малого бизнеса все еще присутствовала, когда апостолов стало больше. Они не чувствовали, что их слишком много.

Торбьёрн Эрк, который превратил Hemglass в крупную фирму, описывает в своей книге «Осмелиться победить» развитие компании как подъем по лестнице, где есть несколько критических ступенек, каждую из которых следует переступать с осторожностью.

Первая ступень – это уровень, на котором бизнес делает один человек. Вторая – когда фирма разрастается до пяти человек. Третий уровень – когда работают от шести до пятнадцати человек. Так продолжается до шестой ступени, когда штат увеличивается до двух тысяч сотрудников. «Седьмое небо» – любое количество сотрудников сверх этой цифры.

В 1973 году в ИКЕА работала тысяча человек. Тогда в компании царила домашняя, деревенская атмосфера, во многом поддерживаемая Феодором (он стал разъездным инспектором складов) и двоюродной сестрой Ингвара, И.Б. Бейли, которая начинала как секретарь, а потом стала бессменной помощницей Ингвара, его старшей сестрой и менеджером по ассортименту.

В то время наш офис располагался в красном сарае. Ингвар сидел в «кабинете», я – снаружи, у меня не было даже лампы. И никто не мог проникнуть внутрь, не пройдя мимо меня.

Мы начинали рано, иногда в шесть утра. Когда кто-то приходил позже, мы обычно говорили: «Ты, наверное, уже читал вечернюю газету?»

«Правление» состояло из Ингвара, Аллана Кронвалла и меня. Свен Гёте Ханссон не входил в правление, но оказывал на нас влияние.

Мы вместе готовили каталог. Ингвар писал, Гиллис рисовал, а я издавала. В первом каталоге лишь несколько предметов мебели имели имена, но потом Ингвар решил давать их всем изделиям. Он считал, что цифры запоминать очень трудно. Компьютерщики требовали цифры, но я боролась за имена, которые обычно придумывала вместе с дизайнером. Гарнитуры, диваны и стулья носили имена городов, шкафы – мужские имена, шторы – женские, а одеяла – названия мостов. Одно кресло назвали STABIL(стабильное, устойчивое), и оно действительно было очень устойчивым. Имена никогда не изменялись, и ни одно из изделий не могло быть названо ИНГВАР.

Однако книжный шкаф БИЛЛИ за свою жизнь сменил много имен, а стеллаж, который сегодня называется ИВАР, раньше назывался БУССЕ и ИНГУ… Небольшие комоды всегда звались МОППЕ. Однажды мы назвали шторы MOROT(морковка), хотя на них были нарисованы цветы липы. Эти имена в их шведском написании используются во всем мире.

В основном все решал Ингвар. Он был источником идей, вдохновителем. Иногда он сердился, но потом похлопывал нас по плечу…

У нас был совет по продукции. Ингвару давали список, и он возвращал его с пометками «хорошо», «прекрасно» и «никогда».

И.Б. была единственной женщиной в компании. Всех остальных кандидатов «поджаривали» со всех сторон, прежде чем принять на работу. Как уже говорилось, Свена Гёте Ханссона интервьюировали полтора дня. Рагнар Стерте в качестве проверки должен был целый день высчитывать цену на мебель для нового каталога. Дизайнер Гиллис Лундгрен вообще попал в ИКЕА практически по ошибке, но результат был блестящим.

Ян Аулин был принят на работу в 1968 году и сначала стал одним из помощников Ингвара. Он рассказывал, что первый месяц был практически предоставлен сам себе, потому что босс был в Польше. И ему пришлось самому решать, как должен работать мебельный магазин. При этом он ориентировался на письма, которые присылал Ингвар. Тогда все в работе казалось ему случайным, неорганизованным и подчиненным неписаным законам.

Аулину пришлось взять на себя организационные функции, он стал сам себе антрепренером и формировал собственную сферу влияния. Ингвар это одобрил.

Непосредственно перед прорывом в Европу фирма находилась на первой ступени развития в соответствии с классификацией Турбьёрна Эка. Вот слова самого Ингвара: «ИКЕА начиналась с одного человека. Я сам принимал решения. Дома нас было много, мы вместе обсуждали ситуацию, но в конце концов все ждали моего решения».

Так де-факто ИКЕА прошла все ступени Эка, одновременно находясь на всех уровнях, как это ни парадоксально.

В жизни компании однажды наступает важный момент, когда основатель передает кому-то другому финансовые функции, потому что они начинают слишком сильно отвлекать его от бизнеса. Это случилось, когда Ингвар нанял экономиста Аллана Кронвалла, обладавшего настоящим бюрократическим талантом. Но ему не хватало здравого смысла Ингвара, его интуиции и делового чутья настоящего бизнесмена. Аллан стал настолько важной фигурой, что Феодор подшучивал над сыном, когда тот выходил на прогулку: «А ты спросил разрешения у Аллана?»

Кронвалл намеренно начал подминать под себя все дела, создавая впечатление самого главного человека в ИКЕА и отодвигая Ингвара на второй план. Иногда он даже заявлял, что у него нет времени поговорить с основателем и что тому следует записаться на прием. Он прекрасно справлялся с делами, но в какой-то момент динамика развития ИКЕА стала ему не по силам. Например, он противился идее выхода ИКЕА за пределы Скандинавии. В конце концов этот человек потерял доверие Ингвара, занявшись теневыми сделками с недвижимостью, и два бизнесмена расстались, причем весьма болезненно. Кронвалл был уволен во время заседания правления в присутствии всех его членов.

Но большая часть старой команды оставалась неизменной.

Они всегда были рядом: на работе и после нее. Как говорит Ингвар: «И.Б., Свен Гёте, Лейф, Бруно, Гиллис, Рагнар, Ян, Хокан – мы все… я бы сказал… были влюблены друг в друга… Думаю, это было самое счастливое время».

Много лет спустя к Ингвару в Швейцарию приехал студент школы менеджмента, чтобы взять у него интервью.

«Что главное в управлении?» – спросил он. Я ответил, что любовь. Он тут же замолчал, но я сказал именно то, что думал.

К этому можно относиться вульгарно, мол, «по дружбе все можно сделать бесплатно». Но если вы не завоюете симпатии людей, вы не сможете ничего им продать.

Когда мы работали в Эльмхульте как маленькая семья, то все любили друг друга. Нет, это не имеет никакого отношения к эротике. Мы просто безумно нравились друг другу.

Мне было трудно отделять коммерческие интересы от чувств. Возьмите, к примеру, детскую комнату в ИКЕА. Грубо говоря, она была сделана, чтобы зарабатывать деньги. Но что может быть важнее, чем хороший уход за детьми? Если мы можем помочь родителям, чтобы они не нервничали, то что в этом плохого?

Глубокая и искренняя забота о других. Ингвар любит вспоминать дружбу прежних дней. Как он сам говорит:

Но как бы я ни был близок к человеку, определенная дистанция всегда существует. В моих руках всегда были и деньги, и власть. Моему директору по менеджменту куда легче – у него только власть, но даже это не очень просто. Я уверен, что многие из моих коллег в компании готовы помочь мне в любой ситуации. И у меня есть доказательства этого. Но быть до конца открытыми и критиковать меня – ну как же это возможно? До этого еще далеко. С моим авторитетом я могу говорить любые глупости, и меня никто не остановит. Это проблема и проклятье лидерства – люди всегда думают о себе. Даже если ты приглашаешь их поговорить, то подсознательно выбираешь тех, от кого можешь услышать определенные вещи. И тогда разговор не получается абсолютно честным и объективным.

Никто из представителей старой гвардии, дававшей интервью для этой книги, не считает, что деньги были для них главной движущей силой. Напротив, заработная плата, особенно в начале, была очень низкой. Однако Рагнар Стерте вспоминает один день в 1960-х, когда Ингвар пригласил его вместе проехаться в город: «Если у тебя нет других дел». Неожиданно он остановил машину и достал пачку денег, 33 300 крон (4000 долларов). «Я заключил одну очень выгодную сделку в Норвегии, – сказал он. – Она проходила вне компании, но хочу, чтобы ты, Аллан и Свен Гёте получили по трети от заработанных денег».

Деньги никогда не были самым главным. Никого не эксплуатировали, «но ни один из нас не стал богачом». Позже чувства молодого поколения выразил Андерс Муберг: «Мы, то есть те, кто хотел работать в ИКЕА, делали это, потому что компания подходила нашему образу жизни. Нам не нужно было думать о статусе, чинопочитании или деловой одежде». Глава польского отделения Ян Мусиолик добавляет: «После моего вступления в ИКЕА я стал находиться в состоянии большей гармонии с самим собой».

Кампрад любит рассуждать о «социальных носителях» в его компании. Это не только первое поколение ИКЕА, хотя они конечно же задают тон:

Это о тех людях, которые обычно остаются в тени, но делают немного больше, чем требуют от них обязанности. Это те, кто по нескольку раз проверяет, закрыта ли дверь и выключен ли свет, хотя это не их забота.

Столпы общества думают на шаг вперед. «Возможно, я понадоблюсь завтра, хотя у меня выходной. Поеду-ка я туда, посмотрю, как дела. Может быть, нужно будет упаковать пару посылок…

Ни одно общество не может существовать без таких людей. Они были у нас с самого начала, и они есть сейчас на всех уровнях. Это неэгоистичные люди, которые заботятся о деле… В качестве примера мне вспоминается мистер Мануссон из Кризисной комиссии в Стокгольме, куда я пришел еще молодым человеком для получения лицензии. Он был распорядителем и знал точно, в какой комнате, 25 или 32, смогут оформить документы без лишней волокиты.

Итак, ИКЕА с тала неотъемлемой частью жизни работающих в ней людей. Вот как говорят об этом Лейф Шё и Ян Аулин: «Работа и отдых слились воедино. По субботам мы почти в полном составе покидали офис, чтобы помочь в магазине. За это никто не платил, но нам казалось, что так надо. Наверное, ни в одной другой компании мира не ведутся такие бесконечные разговоры. Мы просиживали ночи напролет в старой гостинице, обсуждая разные вещи, планировали, выдвигали идеи, спали, пили и снова говорили об ИКЕА».

«Я днем и ночью жила с ИКЕА. Это была моя жизнь, и в старости я расплачиваюсь за это, – говорит И.Б. Бейли. – Но я не жалею. Самое главное, что все это доставляло удовольствие».

Ветераны ИКЕА передали свою культуру новому поколению, научив их обращаться на «ты», не повязывать галстуки, ходить в простой одежде, быть бережливыми. Демократический дизайн стал доктриной скромности и для покупателей, и для производителей.

Однажды вечером, предаваясь ностальгическим воспоминаниям о старых временах, Ингвар сказал: «Если бы можно было взять половину старой гвардии и объединить их с половиной нового поколения, то получилась бы первоклассная команда. Возможно, мы прилагали слишком мало усилий, чтобы достичь этого».

В каждой из своих рождественских речей Кампрад с уважением вспоминает пионеров, которые всегда сидят на особом месте за своим столом. «Всю нашу историю мы строили будущее в настоящем. Мы никогда не оглядывались на то, что уже было сделано. Все должно быть динамично, компания должна постоянно меняться. В нее должны поступать новые клетки, или она погибнет».

Сама компания и ее создатели черпают вдохновение у старой гвардии. Кампрад иногда ездит с первыми работниками в шопинг-туры. Однажды в 1991 году он был в таком туре в Китае вместе с Ларсом Петерссоном, бывшим директором торговой компании в Эльмхульте. В Гонконге этих людей посетила блестящая идея, когда они увидели, как сообразительные торговцы зонтиками развернули продажу во время дождя. После этого ИКЕА начала торговать зонтами по закупочным ценам во время дождя и по ценам в два раза выше в солнечные дни!

Ингвар был в компании ветерана Леннарта Молвина, когда ему в голову пришла мысль об организации клуба потребителей, который назвали «Семья». Позже он обсудил этот проект с Кеннетом Вэнманом, и теперь «Семья» распространилась по всей империи.

Именно близость к старым друзьям по ИКЕА, их эмоциональная поддержка помогли Кампраду принять медленное и болезненное решение об эмиграции. Время физического присутствия закончилось, началось время эмоционального исцеления и легендарных путешествий.