«Китайский» и «европейский» подходы к организации деятельности

Платонические истоки прожективного мышления. Франсуа Жюльен указывает на философию Платона как причину «мышления, устремленного к образцу», характерного для европейца. Привычная для европейца последовательность действий: выстраивать идеальную форму (eidos), затем ставить ее перед собой как цель (telos), и дальше действовать, стараясь осуществить эту цель. Именно этот подход мы назвали прожективным, по имени проекта как наиболее типичного «образца» будущей деятельности.

В дальнейшей истории европейской мысли можно обратить внимание на несколько попыток сочетать этот подход с тем очевидным фактом, что реальность, которую требуется «подогнать» под идеальный образец, в большинстве случаев является не косной и неподвижной, но «живет и реагирует» (выражение фон Клаузевица). Аристотель для снятия противоречия между теорией и практикой вводит способность наилучшего практического действия, названную им «рассудительностью» (phronesis), но точно определить ее сущность и методы ему не удалось. Точно так же, как не удалось греческой мысли ответить на вопрос о природе «хитрости» (metis), как искусства действия в непредсказуемых обстоятельствах, а также искусства побеждать значительно превосходящие силы противника. Хитрость воспевалась (вспомним «Одиссею»), но никто не смог построить теорию хитрости, дать ее рецепты, отлить ее в ясную форму и возвести в образец.

Наиболее ярко ограниченность прожективного подхода проявилась в попытке фон Клаузевица создать стройную теорию военного искусства. Войну, как наиболее непредсказуемую деятельность, не удалось осмыслить в терминах целей и проектов. Чтобы объяснить неминуемое расхождение между планом боевых действий и их реальным течением, Клаузевицу пришлось ввести концепцию «трения» (сопротивления обстоятельств при исполнении плана), что потребовало ссылок на искусство стратега, наработанные опытом практические навыки, и т.п., фактически обесценивших все попытки дать рецепты успешного стратегического действия.

Подход, противоположный «платоническому», прожективному, видим у китайцев. «Вместо того, чтобы выстраивать модель как образец для действия, китайский мудрец, скорее, сосредоточивает свое внимание на привычном ходе вещей, стараясь постичь их соразмерность и извлечь пользу из их саморазвития» [Жюльен; курсив наш]. Перечислим несколько существенных черт этого подхода, который можно назвать непрожективным или стратагемным, в честь основной единицы организации деятельности, соответствующей в китайской стратегии проекту.

Несвязанность целью и ориентация на «надцель». Внимание непрожективно мыслящего стратега сосредоточено не столько на том, как изменить ситуацию, сколько на том, как «найти свое место в ней». «Рельеф местности обуславливает течение воды, а противник обуславливает победу» [Сунь-цзы, гл. 6, цит. по Жюльену]. Здесь мы должны уточнить и дополнить одну из основных мыслей Ф.Жюльена: нельзя сказать, что стратег вообще не связан целью или проектом, как он утверждает. Но эта цель находится на более высоком уровне абстрактности, что позволяет свободно использовать любые неожиданные изменения ситуации для ее достижения. При этом «европейца», связанного целью более низкого уровня абстрактности, эти неожиданности, не укладывающиеся в его план, легко приводят в недоумение. В качестве примера цели более конкретного типа можно привести цель «уничтожить войско повстанцев», а в качестве цели более абстрактного типа: «умиротворить южные провинции». Очевидно, эта цель может быть достигнута не только уничтожением войска повстанцев (более того, в дальнейшем мы увидим, что это наихудшее решение), но и разложением этого войска изнутри, столкновением его с какой-либо третьей силой, и т.п.

Указанные особенности китайского подхода к стратегии совершенно аналогичны особенностям применения ТРИЗ при анализе задачи. Во-первых, мышление тщательно очищается от всего, что может навязать представления о форме ожидаемого результата. Например, изгоняются все технические термины, неявно сужающие описание будущего состояния системы. Вместо «нужно создать якорь, отличающийся тем, что…», говорится: «нужно создать штуковину, которая позволяла бы удерживать судно в условиях…». Таким образом, мышление, не скованное предвзятыми представлениями о результате, может легче увидеть любое, сколь угодно не соответствующее старым представлениям, решение (в случае с якорем таковым оказывается металлическая плита-холодильник, прикрепляющаяся к неровностям дна с помощью замораживания воды).

Кроме того, в ТРИЗ рекомендуется от цели, которую ставит заказчик, переходить к «надцели», и решать изобретательскую задачу, исходя уже из нее. Например, если поставлена задача «открыть запертую дверь дома», обычное инженерное мышление начинает перебирать ключи и отмычки, а тризовское формулирует надцель «проникнуть в дом» и находит ресурс в виде чердачного окна, или формулирует над-надцель «завладеть вещами, находящимися в доме», и отыскивает решение «обитатели сами выносят вещи, для чего необходимо имитировать пожар». Заметим, что мы намеренно привели пример не из области развития технических систем (хотя и там подобных по смыслу примеров достаточно много), чтобы подчеркнуть аналогию ТРИЗ и классической стратегии. Также предложим читателю не отвлекаться на этическую сторону примера, памятуя, что стратегии сами по себе, равно как и любые другие инструменты, морально нейтральны, а неэтичными могут быть только поступки людей, с учетом мотивов, и т.п.

«Экономность» стратегического действия. В европейском военном искусстве, в частности у Клаузевица, в качестве одного из самых желанных результатов борьбы мы находим уничтожение врага. Сунь-цзы неоднократно подчеркивает прямо противоположный подход: «тот, кто преуспел в военном деле, подчиняет чужие армии, не вступая в битву, захватывает чужие города, не осаждая их, и разрушает чужие государства без продолжительного сражения… На войне лучше сохранить страну противника без разрушений, разгромить ее – это наихудший поворот событий» [Сунь-цзы, гл. 3]. Поэтому знаменитый полководец Чжугэ Лян, усмиряя мятеж юго-западных варварских племен под предводительством Мэнхо, несколько раз отпускал его, когда он попадал в плен, несмотря на недовольство своих менее дальновидных сподвижников. Он исходил из надцели «установить мир на южных рубежах царства», а не из цели «уничтожить восставших», и поэтому ему не нужен был уничтоженный Мэнхо, ему нужен был Мэнхо «перевоспитанный», решивший прекратить восстание и заключить мир, что Чжугэ Лян в конечном итоге и получил. [11, с. 218]

Здесь мы видим ту же логику, что в айкидо: внимание уделяется не столько планированию собственного действия, сколько пониманию действия противника и использованию его в своих интересах (например, инерция движения противника используется для того, чтобы заставить его потерять равновесие). Иначе говоря, противник рассматривается не как объект для уничтожения, а как ресурс для решения стратегической задачи (достижения надцели).

То же самое происходит и при применении ТРИЗ, одним из важнейших понятий которой является «идеальное конечное решение» (ИКР). Если под идеальностью системы понимать отношение всех полезных результатов ее деятельности ко всем «факторам расплаты» (система занимает место, загрязняет среду…), то идеальной будет являться та система, для которой знаменатель этой дроби равен нулю, т.е. системы нет, а ее функция выполняется. Таким образом, если обычный инженер, решая, например, задачу об устранении камней с решетки, через которую просеивается песок, мыслит в терминах «какое устройство нужно создать, чтобы убирать камни», то применяющий ТРИЗ – «как сделать, чтобы решетка сама убирала с себя камни» (например, наклонив решетку). При этом бывает необходимо задействовать ресурсы, в качестве которых, в частности, может выступать и то, что до сих пор было или считалось вредным фактором. Простой пример такого «айкидо» – решение в одной гостинице задачи о том, как предотвратить воровство постояльцами красивых пепельниц. [12] Оно заключалось в том, что на пепельницы нанесли символику гостиницы, ее адреса и телефоны, и таким образом уносимые постояльцами пепельницы давали рекламный эффект, гораздо больший их стоимости. Здесь мы видим и переход от цели к надцели, и возникшую благодаря этому возможность решения проблемы не просто экономного, но еще и давшего дополнительные выгоды.

Внимание к закономерностям развития ситуации. Естественным следствием отказа от навязывания ситуации своего проекта становится повышенное внимание, уделяемое изучению самой ситуации. Китайский стратег исходит из очевидного предположения, что любая река начинается с тонкого ручейка, а любой овраг – с едва заметной трещины. Поэтому искусство стратега – это в первую очередь искусство видеть, чувствовать, улавливать «зародыши», «ростки» будущих событий, правильно предугадывать их далеко идущие последствия, присоединяться к начинающемуся едва заметному движению и использовать его в своих целях.

Европейская мысль не прошла мимо концепции случая, наиболее подходящего момента для совершения действия, уловить который должен стратег. У греков «хроносу» как линейному, однородному времени, противопоставлен «кайрос» как благоприятное время, наиболее подходящий момент. Но если греки на этом останавливаются, то китайцы с помощью обращения внимания на ростки, истоки, делают этот «кайрос» не случайным, но обусловленным и ожидаемым, заранее известным стратегу. Отсюда становится понятной настойчиво повторяемая мысль: хороший военачальник выигрывает сражения задолго до их начала, его победа обусловлена заранее.

То же самое видим в ТРИЗ: огромное внимание уделяется закономерностям развития (технической) системы, заложенным в ней независимо от изобретателя возможностям развития. Отсюда появление законов развития технических систем (ЗРТС), таких как переход рабочего органа системы на микроуровень, повышение динамичности технической системы, и т.д. Изобретатель при этом становится не столько творцом, «архитектором» новой системы, сколько «повивальной бабкой», помогающей новой системе «родиться» из недр старой, при этом она рождается не такой, какой ее хотел бы видеть изобретатель, а такой, какой она должна быть согласно объективным законам развития систем.

Отметим, что, на наш взгляд, в этой области искусство стратегии несколько отстает от ТРИЗ по отточенности аппарата решения задач. В ТРИЗ ключевую роль в решении задачи играет противоречие. Если обычный инженер, сталкиваясь с противоречием (напр., «губки тисков должны быть гибкими, чтобы обхватывать стальную деталь сложной формы, и жесткими, чтобы надежно ее удерживать»), как правило, ищет компромисс, пытается найти некий оптимум, то тризовец обостряет противоречие, и затем разрешает его с помощью специальных приемов (напр., прием разрешения противоречий «дробление» позволяет легко прийти к решению «губки тисков можно сделать состоящими из большого числа отдельных стальных роликов»). Таким образом решение изобретательской задачи в ТРИЗ – это всегда некий дискретный скачок, выводящий систему на новый качественный уровень развития.

В классической стратегии мышление стратега также наполнено противоречиями: «подчинять армию врага, не вступая в сражение; захватывать его города, не осаждая их» [Сунь-цзы, гл.3], а многие стратагемы очень напоминают тризовские «приемы разрешения противоречий» (ср. описанную выше стратагему «Если хочешь поймать, сначала отпусти», которую Чжугэ Лян применил к Мэнхо, и прием «Совершить антидействие» [10]).

Но такой технологизированности работы с противоречиями, объединенности ее в единую систему типа АРИЗ, и, соответственно, системности движения к решению, как в ТРИЗ, в классической стратегии мы не видим. Это позволяет предположить, что именно технология работы с противоречиями может дать наиболее интересные результаты при перенесении методов ТРИЗ в стратегический менеджмент.

Кроме того, можно предположить возможность перенесения ЗРТС в мир бизнес-систем. Например, закон перехода на микроуровень можно сопоставить с «переходом на информационный уровень», вспомнив возрастающую «интеллектоемкость» продуктов современного производства, в стоимости которых доля стоимости вещества, из которого они сделаны, становится все более ничтожной.

Если говорить о «законах развития систем», наиболее актуальных для стратега, можно вспомнить понятие «динамические стереотипы», используемое В.К.Тарасовым [11, гл. 2 «Структура поведения»]. Это устойчивые последовательности действий, когда-то доказавшие человеку свою эффективность, и потому используемые им полуавтоматически, за счет чего и удается предсказывать его поведение и использовать это знание при формировании стратегии. «Высший пилотаж» стратега состоит в том, чтобы формировать у противника динамические стереотипы путем нескольких ложных сигналов к атаке перед настоящим, нескольких безобидных (например, для упражнений в стрельбе) вылазок из осажденной крепости перед небезобидной, и т.п.

Здесь мы усматриваем важное отличие стратегического искусства от ТРИЗ, дающее веер дополнительных возможностей: системы, поведение которых нас интересует при формировании стратегии, подчиняются не только объективным законам («если солдаты противника голодны – его способность к сопротивлению ослабевает»), но и «субъективным» законам, динамическим стереотипам, привычным шаблонам деятельности, которые эти системы сами для себя создают и которые им можно «помогать» создавать. Заметим, что отсюда видно важное ограничение прожективного подхода: его носитель, опирающийся на некоторые заранее разработанные схемы деятельности, более предсказуем. Опасность и проигрышность такого состояния для субъекта стратегической борьбы очевидна. Придерживающийся же непрожективного подхода стратег, связывающий себя лишь надцелью, предсказуем в значительно меньшей степени.

В свете этих соображений использование китайским стратегом гадания при выборе схемы действий становится уже не наследием первобытного мистицизма, но вполне оправданной с рациональной точки зрения процедурой внесения непредсказуемости в собственные действия. Здесь мы сформулируем одну из побочных задач настоящей статьи – проблематизировать стереотип желанности полного контроля и определенности, и показать возможности, которые дают управленцу иррациональность и спонтанность его действий. Мы еще вернемся к этому вопросу, когда будем анализировать отличие задачной ситуации от проблемной, где зачастую иррациональные действия оказываются наиболее эффективными.

Стоит заметить, что понимание важности «ростков будущих событий» нашло свое отражение в концепции «управления по слабым сигналам». В связи с этим необходимо сказать, что многие вещи, упоминаемые в этой статье как характерные для китайского стратега, известны и западной экономической науке. Аналогии с китайским стратегическим мышлением можно увидеть в «школе позиционирования» М.Портера; во все возрастающей маркетинговой ориентации в управлении бизнес-системами. Поэтому мы говорим о «европейском» и «китайском» подходе достаточно условно, а главное значение обращения к классическим китайским источникам состоит в том, что в них мы находим в целостном и сравнительно систематизированном состоянии такие методы и подходы, которые в западном мышлении присутствуют фрагментарно и не соответствуют общепринятой (осознанно или неосознанно) «платонической» философской установке.

«Условия-следствия» вместо «цель-средства». Стремление к «экономии усилий» в стратегическом действии и опора на собственное развитие интересующих стратега систем приводят к существенному изменению понятийного аппарата. Если, руководствуясь прожективным подходом, управленец занимается поиском средств для достижения поставленной цели, то в непрожективном подходе на первый план выступает определение условий, которые необходимо создать для появления желаемых следствий.

Здесь особенно уместно заметить, что различение подходов не является жестким: прожективный подход несомненно обращает внимание на условия и следствия, а непрожективный – на цели и средства. Можно привести аналогию с право- и леворуким человеком: каждый из них умеет пользоваться и пользуется своей «непредпочитаемой» рукой, но пользуется ей в меньшей степени, чем основной. Подобные же взаимоотношения мы можем встретить, например, в типологии Юнга: сенсорик может работать с абстракциями, интуит может работать с конкретикой, вопрос в том, какой способ восприятия информации каждый из них предпочитает. Иначе говоря, при различении подходов речь идет не об отношении «или-или», но о расстановке акцентов, приоритетов, о распределении внимания.

Это уточнение, делающее различение подходов нечетким (в смысле нечеткой логики), не сводит вопрос «цели-средства vs условия-следствия» к чисто терминологическому. Содержательность его состоит в том, что под средствами достижения целей понимаются, как правило, собственные активные действия целедостигающего субъекта. Создание же условий предполагает акцент внимания на независимом от нас развитии потенциала ситуации, главная наша задача по отношению к которому – создать благоприятные условия для его проявления и не мешать этому проявлению своей излишней активностью. Уместно вспомнить аналогию с повивальной бабкой, в роли которой в данном случае стратег выступает по отношению к ожидаемому эффекту. Простым примером создания условий может служить стратагема «поместить солдат в местность смерти», т.е. поставить их в такие условия, в которых они не могут не проявлять максимально возможный героизм (например, сжечь корабли, на которых они высадились на территорию противника).

Нетрудно заметить, что расстановка акцентов, характеризующая непрожективный подход, в большей степени направляет внимание управленца на поиск ИКР, чем та, что характерна для прожективного подхода. Создать такие условия, в которых все необходимое произойдет само, не требуя значительных усилий с нашей стороны – это идеал и для китайской стратегии, и для ТРИЗ.

В свете сказанного знаменитое китайское «недеяние» следует воспринимать иначе, чем это обычно принято у европейцев. Недеяние – не мистический отказ от жизни, но вполне рациональное действие, связанное с ожиданием самостоятельного развития ситуации. Лучше всего проиллюстрировать это излюбленным примером китайских авторов: ростом растения, для которого были созданы условия (взрыхлена почва и т.п.) и по отношению к которому наилучшим действием является недеяние, ожидание. Пример содержит и предостережение относительно применения прожективного подхода к неадекватным ему задачам, напоминая о том незадачливом земледельце, который весь день тянул ростки, желая ускорить их рост.

В военной стратегии польза недеяния обосновывается примерно так же. «Непобедимость заключена в себе самом, возможность победы заключена в противнике» [Сунь-цзы, гл.4], поэтому у каждого нашего действия есть предел, при достижении которого остается лишь внимательно ждать действий противника, которыми он сам должен привести себя к поражению, помогая этим его действиям своими «точечными» воздействиями. Если паутина хороша, то муха завязнет в ней тем прочнее, чем более активно она будет действовать и чем меньше паук будет мешать ее усилиям освободиться.

Важность и плодотворность принципа недеяния, по мнению Ф.Жюльена, обосновывается тем, что любая активность нарушает естественный ход вещей. Всякое наше действие неминуемо вызывает противодействие, любое вмешательство в ситуацию мешает развиваться заложенному в ней потенциалу. Кроме того, последствия наших действий мы можем предвидеть лишь в очень ограниченной степени – вспомним двух бабочек, махнувшую крылышками у Лоренца и раздавленную в Юрском периоде у Брэдбери. Из-за ограниченности наших знаний о реальности любое вмешательство кроме ожидаемых последствий имеет и неожиданные. Это соображение, между прочим, отметает возможную претензию к непрожективному подходу, заключающуюся в том, что недеяние, невмешательство в ситуацию, сознательное допущение хаоса создают дополнительную неопределенность и лишают управленца контроля. Вопрос о том, теряет ли управленец контроль над ситуацией в большей степени когда вмешивается или когда не вмешивается, является как минимум неоднозначным и спорным.

Оценка потенциала вместо планирования. Все вышесказанное естественным образом приводит к необходимости позиционного мышления, столь свойственного китайскому стратегу. Он заботится не столько о планировании действий, сколько об оценке, тщательном взвешивании сил и позиций – своих и противника. Здесь различение подходов, как и ранее, является нечетким: прожективно мыслящий управленец также обращает внимание на оценку позиций; непрожективно мыслящий – на рассмотрение различных вариантов действия. Разница заключается в том, что прожективный подход заставляет смотреть на ресурсы и позиции «сквозь призму» плана, а непрожективный – смотреть на разворачивающиеся обстоятельства сквозь призму ресурсов, благодаря отсутствию «зашоренности» планом позволяя легко привлекать эти ресурсы или особенности позиций для решения вновь возникающих задач.

При таком «позиционном» подходе привходящие обстоятельства – это не досадные непредвиденные помехи, мешающие точному исполнению плана, но, наоборот, «та сила, которая позволяет имплицитному потенциалу осуществляться и развертываться» [Жюльен]. Таким образом, позиционное мышление, являющееся составной частью непрожективного подхода, оказывается более адекватным, чем планирование, средством работы с непредвиденным.

В классической стратегии существует специальный понятийный аппарат для анализа позиций, базовыми для которого являются понятия «твердого» и «пустого» [Сунь-Цзы, Тарасов]. Они богато наполнены различными, но тесно переплетающимися смыслами. Твердое – это то, что можно использовать (например, стенки кувшина; богатство и власть правителя), пустое – это то, благодаря чему можно использовать твердое (пустота в кувшине, позволяющая использовать полезные свойства его стенок; какая-либо человеческая слабость правителя, благодаря которой можно воспользоваться его силой в своих интересах). С другой стороны, твердое – это то, на что мы можем опираться (например, высокий боевой дух войска), пустое – то, на что не можем опираться (например, плохое состояние крепостных стен). Естественно, следующим шагом анализа позиций, опирающегося на понятия твердого и пустого, становится поиск способов ударить своим твердым в пустое противника и не допустить такого же действия с его стороны.

Стратагемы, развивающие эту основную мысль о взаимодействии твердого и пустого, представляют собой инструменты позиционного мышления, похожие на химические формулы: «было =› стало», «позиция 1 =› позиция 2». Например, «Дать врагу дорогу к жизни» (стратагема, противоположная «Поместить своих солдат в местность смерти»). В «левой части формулы» имеем повстанцев, прочно занявших позиции в горах, + одну небольшую тропинку, которую наши войска не перекрыли, как бы не заметив. В «правой части» получаем рассеивающееся, потерявшее боевой дух благодаря наличию пути к отступлению войско повстанцев, большинство участников которого без больших усилий пойманы поодиночке на выходе с тропинки.

Арсенал стратагем очень похож на арсенал стандартов решения изобретательских задач, многие из которых не требуют применения всей мощи тризовского инструментария, но допускают простое решение с помощью стандартов по схеме «было-стало». Большую роль в возможности таких решений играет так называемый «вепольный анализ», позволяющий формализовано описать участвующие в задаче вещества и поля, и решить задачу переходом от веполя, описывающего исходную ситуацию, к веполю, описывающему состояние системы, удовлетворяющее требованиям изобретательской задачи. Формулы вепольного анализа также вызывают ассоциации с химическими и наводят на мысль о необходимости формализации стратагем, в настоящее время выраженных эпизодами из деятельности китайских стратегов, до уровня подобных же строгих «формул».

В контексте темы позиционного мышления стоит упомянуть добавляемое к классической стратегии В.К.Тарасовым понятие «картина мира» [11, гл.1 «Картина мира»], позволяющее анализировать не только позиции, но и адекватность их восприятия сторонами, а также заменить дорогостоящее манипулирование позициями и ресурсами сравнительно дешевым манипулированием картинами мира сторон. Например, часто вместо победы бывает достаточно создать имидж победы; вместо угрозы врагу с тыла создать у его военачальников впечатление о наличии такой угрозы, и т.д. Прямая аналогия просматривается в некоторых приемах разрешений противоречий в ТРИЗ, где подобным же образом дорогостоящее изменение вещей заменяется более простым и дешевым изменением отношения, впечатления, и т.д. (например, путем замены дорогого или сложно транспортируемого объекта его голограммой или макетом).

Особого внимания заслуживает такое произведение китайской мысли, как «И Цзин» («Книга перемен»). [5] В ней позиционное мышление воплощается в так называемых гексаграммах, которые представляют собой все 64 возможных комбинации шести сплошных и прерывистых линий (ян-инь, активное-пассивное начала, твердое-пустое, и т.п.). В контексте нашей работы наиболее интересно то, что гексаграммы описывают одновременно и ситуацию, и закономерности ее развертывания. Например, гексаграмма, состоящая из триграмм «опасность» и «исполнение», «статически» понимается как «войско», а «динамически», будучи прочитана последовательно по отдельным чертам, указывает на закономерности процесса применения войска, в особенности на переломные точки этого процесса, аспекты, на которые следует обратить внимание стратегу, и т.п. Следует заметить, что текст, поясняющий гексаграммы, очень образен, туманен и трудно доступен пониманию, поэтому едва ли возможно рассматривать «И Цзин» как готовый набор 64-х «генерических стратегий» по М.Портеру. Но основная идея представляет несомненный интерес, особенно если учесть важность категорий твердого и пустого для вполне рационального анализа, а также ряд интересных параллелей, которые можно усмотреть в позициях гексаграмм и основных переломных точках так называемой S-кривой, применяемой в ТРИЗ и отражающей закономерности изменения главного параметра системы в зависимости от времени.

В заключение разговора о позиционном мышлении мы считаем необходимым поставить задачу разработки схематического языка, позволяющего формально описывать произвольные позиции и подбирать средства их усиления или ослабления. В отличие от широко известных инструментов типа матрицы БКГ или SWOT-анализа, такой язык должен опираться не на экономические, но на более общие понятия (твердое, пустое, картина мира, динамический стереотип…), и следовательно позволять учитывать при разработке стратегии не только экономические факторы, но и политические, информационные, этические, и т.д.

Единственность решения. Важнейшее различие, усматриваемое между двумя подходами – единственность решения, свойственная непрожективному подходу, и многокритериальная оценка вариантов, свойственная прожективному подходу. В.К.Тарасов сравнивает поиск стратегического решения с разглядыванием детской развлекательной картинки, на которой изображен пионер Петя, искусно спрятавшийся в ветках дерева [11, с. 36]. Его можно или не видеть вообще, или увидеть сразу и целиком, но нельзя усматривать постепенно. Так и решение в затруднительной ситуации можно или не видеть вообще, или увидеть сразу и целиком, при этом оно вызывает не сомнение в своей правильности, а лишь удивление «как можно было не заметить его раньше?!» «Полководец медлит, потому что не видит победы» – стратегическое решение является результатом понимания, а не знания, внезапно появляющегося сложения отдельных осколков в целостную картину.

Прожективный подход базируется на разработке вариантов, их сравнительной оценке и выборе оптимального по некоторому набору критериев. То же самое происходит с обычным инженером, ищущим компромиссы в примирении противоречивых требований, предъявляемых к системе. Изобретатель, применяющий ТРИЗ, как уже было сказано, не сглаживает и примиряет противоречия, но выявляет их и разрешает, за счет чего система выходит на качественно новый уровень развития. Грамотное применение ТРИЗ требует при появлении нескольких вариантов решения (казалось бы, остается только выбрать лучший!) возвращаться на предыдущие шаги ТРИЗа и уточнять задачу до тех пор, пока многовариантность не исчезнет. Решение должно быть единственным и очевидным в своей единственности. Качественный скачок в развитии системы и в понимании невозможно спутать с количественным накоплением желаемых параметров.

Г.С.Альшуллер склонен объяснять единственность решения, исходя из объективности законов развития технических систем. Мы не разделяем этого детерминизма, поскольку противоречие, разрешение которого дает качественный скачок в развитии, является мыслительной конструкцией и обусловлено наличием вполне определенных субъективных требований, предъявляемых изобретателем или пользователями к системе. Эта субъективность выделяет из множества объективно возможных направлений развития системы требуемое, которое единственно.

До полноценного перенесения АРИЗ на задачи развития бизнес-систем мы не берем на себя смелость с полной уверенностью отстаивать тезис о единственности стратегического решения. Вполне возможно, надежнее было бы остановиться на утверждении о дискретности решения, как качественного скачка, в противоположность «непрерывности» количественного накопления результатов в тактических решениях. Эта дискретность будет очевидна, когда мы дадим схему проблемной ситуации, и назовем решение по выходу из нее «стратегическим решением». Не исключено, что самоочевидность решения, о которой говорит В.К.Тарасов – иллюзия, возникающая из-за его дискретности. Этот вопрос для нас является проблемным и требует дальнейшего исследования.

Незаметность эффективности. Эта характерная черта непрожективного подхода является естественным следствием того, что мы выше назвали «экономностью стратегического действия». «Никто не возводит памятника хорошему стратегу», поскольку он настолько хорошо использовал ситуацию, что победа кажется легкой. Прямо противоположное мы видим в прожективном подходе: попытка подходить к деятельности с позиций «взгляда, устремленного к образцу», сталкиваясь с «трением», сопротивлением обстоятельств, порождает превознесение воли, целеустремленности, героизма. Социально одобряемым и воспеваемым становится приложение значительных усилий, совершение поражающих воображение действий.

Своего рода разочарование часто может сопутствовать и приему заказчиком тризовского решения. Поскольку обыденное мышление, затрудняясь в количественной оценке результатов, предпочитает считать эквивалентом результата затраты на его достижение, близкие к ИКР решения, позволяющие добиться требуемого результата ничтожными затратами, часто бывают не оценены по достоинству. Активная работа головного мозга, дающая такие решения, гораздо менее заметна, чем активное перемещение значительных материальных ресурсов с попутным героическим преодолением препятствий. Ф.Жюльен проницательно подмечает связь между китайской концепцией эффективности и отсутствием у китайцев эпоса: непрожективному мышлению несвойственно испытывать восторг от героизма, упивающегося собственными колоссальными усилиями безотносительно достижения реальных целей и тем более надцелей.

Темой незаметности эффективности мы завершаем предварительное неформальное описание непрожективного подхода, поскольку с одной стороны, эта незаметность является следствием его применения; с другой – она подводит нас к краткой формулировке сущности этого подхода. Важнейшим навыком, вырабатываемым применением инструментов ТРИЗ, является навык правильной постановки задачи. Все инструменты ТРИЗ как бы сосредоточиваются в процессе постановки задачи; более того, АРИЗ, по большому счету есть ни что иное, как инструмент уточнения исходной задачи, благодаря которому происходит ее решение.

Подход, как явствует из самого значения слова, также требует обращения нашего внимания в первую очередь на этап постановки задачи, на самое начало проектирования деятельности. Поэтому наша итоговая неформализованная формулировка сущности различия подходов касается именно этого этапа. Если обычный инженер или прожективно мыслящий управленец, сталкиваясь с задачей, задают себе вопрос «как это сделать?», то инженер, применяющий ТРИЗ, или непрожективно мыслящий управленец в той же ситуации спрашивают себя «как сделать так, чтобы можно было этого не делать?» Вспоминая, какое человеческое качество является главным двигателем прогресса, нельзя не согласиться, что непрожективный подход является более прогрессивным, чем прожективный.