Какие мифы живут на предприятии, какие истории и легенды рассказываются, какие соб...

Какие мифы живут на предприятии, какие истории и легенды рассказываются, какие события особенно выделяются цере­мониями, какие ритуалы существуют, что они означают, что скрывается за постоянно возвращающимися символами, кто оказывает, в силу данной свыше способности, решающее влияние, кто передает традиции, что выдает язык, какие выражения типичны, для чего существуют безмолвные симво­лы?

Эти вопросы не новы. Они уже десятки лет являются инструментом антропологов, которые пытаются с их по­мощью анализировать культуру первобытных племен, менее всего пострадавших от влияния цивилизации, живя в обособ­ленных условиях.

Напротив, новым и несколько непривычным является представление, что разумные менеджеры серьезно занимают­ся этими вопросами применительно к предприятиям. Менед­жмент как деятельность, в которой оперируют символами, коммуникация как взаимодействие символов организации, кооперация как обмен между субкультурами или - менее абстрактно и серьезно - собственная фирма как племя дика­рей со штатными единицами для шаманов, сказочников и вождей - что это означает?

Кажется, пришло время проанализировать деятельность организаций при помощи понятий культурно-антропологи­ческих исследований.

Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь опре­деленная часть которых имеет сугубо «тучный аспект. Кроме того, существуют предметные исследования, практические руководства для анализа подхода к культуре предпринима­тельства, сообщения о проектах «культурных изменений» и изложения более или менее понятных моделей поведения.

Фирмы с мировым именем задумываются о собственной культуре; правления, управляющие и владельцы, а не только гуманистически ориентированные отделы организации и раз­вития кадров, занимаются выяснением вопроса, являются ли представления о ценностях, которые принесли успех пред­приятию, устаревшим, или они должны быть обновлены. Почему?

Наше общество все яснее осознает, что проблемы настоя­щего и будущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого. Представления о ценностях пришли в движение. Согласно исследованию, проведенному институ­том Бателле в 1984 году, все более исключаются такие прежде обпдепризнанные ценности, как, например:

- дисциплина,

- послушание,

- иерархия,

- достижение,

- карьера,

- достаточность,

- власть,

- централизация,

им на смену приходят другие, как, например:

- самоопределение,

- участие,

- коллектив,

- ориентирование на потребности,

- раскрытие личности,

- творчество,

- способность идти на компромиссы,

- децентрализация.

Уровень различий между общественной и официальной точ­кой зрения по этому поводу сегодня еще не может быть четко определен, поскольку произошла общая или только внушае­мая переоценка ценностей. Однако не вызывает сомнения, что расширился круг имеющихся представлений о ценностях, а также повысилась готовность задавать вопросы относитель­но преходящих традиций:

Является ли то, чем мы здесь занимаемся, действительно тем, чего мы хотим? Что не соответствует действительности? Подходят ли методы, с помощью которых мы прежде решали проблемы для будущего? Через представления о ценностях здесь в конечном счете - немного преувеличенно с точки зрения философии - ставится вопрос о сознании.

Эти вопросы повторяются на индивидуальном уровне, следуя психоаналитическим традициям и опираясь на попу­лярные методы гуманистической психологии:

Почему я такой, каков есть? Что в действительности для меня важно? По какому предопределенному плану идет моя жизнь? Почему я вопреки или, возможно, благодаря, всем прилагаемым усилииям всегда достигаю противоположное тому, чего желаю? Что я делаю не так, как я могу себе помочь? Совершенно нормальные, крепко стоящие на ногах люди начинают заниматься самими собой.

Предприятия тоже стоят сегодня перед подобными, имеющи­ми отношение к действительности проблемами:

- Избалованные успехом прошедших десятилетий, они вдруг вновь оказались в жестких условиях борьбы за выживание. Что, произошло преобразование рынка? Сделан переход от культуры управления к культуре продажи? Понято, что сам предмет предпринимательства независимо от того, что из­готавливается или предлагается, представляет собой произ­водство «услуг»?

- Международное соперничество набирает силу. На многих рынках доминируют иностранные рабочие. Идея всеобщего рынка производит фурор. Обладает ли предприятие в этих условиях достаточным учебным потенциалом, чтобы быть в состоянии отвечать этим требованиям? Удастся ли скачок от творчества к обновлению?

- Постоянно подчеркивается, что сотрудники являются са­мым ценным капиталом предприятия. Но является ли этот капитал в действительности столь ценным? Те ли у нас люди? Где на предприятии, а не в отдельной личности, скрыты причины того, что работники стали такими, какие они есть? Для какого рода сотрудников предприятие, такое, каким оно является, представляется действительно привле­кательным?

- Как психологическое понятие проблема мотивации сотруд­ников уже давно затаскана, но на практике она все еще является нерешенной. Как же мотивироваться сотрудникам при недостатке роста, при посредственных или отсутствую­щих возможностях для развития? Осознают ли работники, что подлинными мотиваторами являются собственные до­стижения, принятие на себя ответственности, возможность профессионального роста, в конце концов, признание, а не давление, принуждение и страх, хотя сегодня все это еще и существует и может скрываться за профессиональным жаргоном? Или - одной фразой - удалось ли разработать специфическую для предприятий культуру, которая была бы созвучной стратегии предприятия?

Исходя из этой теории, культура предпринимательства может возникать на двоякой основе:

Она может рассматриваться как независимая переменная, т.е. культура результируется из суммы представлений о цен­ностях, нормах, принципах и образах поведения, которые члены привносят в организацию.

Это предположение, естественно, не полностью неверно. Однако, согласно другому мнению, культура предпринима­тельства представляет зависимую и внутреннюю переменную. В соответствии с ним, культура на предприятии развивает свою собственную динамику - как положительную, так и отрицательную. Ободренные гибкими формами организации, политикой «открытых дверей», свободным тоном обращения, атмосферой личной интегрированности и доверительности, «бравые» и приспособленные сотрудники однажды начинают перерастать самих себя, развивать собственные идеи и отста­ивать их квалифицированно и без ложного стеснения перед начальником.

Оборотную сторону медали представляет армия служащих среднего звена, которые, будучи повсюду обмануты и деморализованы, внутренне капитулировали и для которых, в соот­ветствии со старой немецкой поговоркой «служба службой, а водка водкой», самоутверждение происходит лишь в сфере личною, будь то в силу действительно отсутствующих шансов на предприятии или же отсутствия собственного гражданско­го мужества.

Эта проблема размежевания культур работников и пред­приятий становится все более очевидна. Первые предприятия уже делают для себя выводы.

Так «БМВ» пропагандирует «ориентированную на ценнос­ти кадровую поли гику,. Были составлены следующие руково­дящие принципы, чтобы, е одной стороны, согласовать экономичность и производительность и, с другой - ориентацию на потребности и представления сотрудников о ценностях и тем самым избежать конфликтов между организацией и сотрудниками:

- Стратегическая кадровая политика должна учитывать влия­ние среды, окружающей предприятие.

- Общественное развитие и изменения в человеке представ­ляют особую важность.

- Представления о ценностях у сотрудников являются фунда­ментальной основой их деятельности. Поэтому они должны учитываться при долгосрочном планировании кадровой политики.

- В дальнейшем изменения ценностей должны распознавать­ся по возможности заблаговременно. Необходимо стремить­ся к наиболее полному соответствию идеалов общества, сотрудников и предприятия.

Согласно Артуру Воллерту, прежде кадровая политика «БМВ» складывалась из профессиональных будней:

- ориентация образа действий на этические цели, большую человечность, либеральность и терпимость, стремление к справедливости, принцип действия и противодействия, самостоятельность и индивидуальность, самоутверждение в работе, власть, иерархия, стремление к социальным контак­там, информация и коммуникация, свободное выражение мнения, стремление к безопасности, социальная польза труда и демократия.

К этому перечню больше нечего добавить. Даже сомневаясь в том, что эти принципы будут однажды окончательно реализо­ваны и смогут стать жизненными, важно то, что эти положе­ния вообще были выдвинуты.

Кроме вожделенной гармонизации культур предприятия и сотрудников, существует еще одна важная причина, заставля­ющая заняться культурой собственного предприятия.

Существует взаимосвязь между культурой предприятия и его успехом. Тем самым эта тема становится привлекательной и для тех, кто обычно интересуется прежде всего состоянием рынка, процентами, кассовыми излишками, биржевыми кур­сами, балансами, подсчетами доходов и расходов.

Характеристика быстро и медленно растущих предприятий

*

Чем, кроме количественных показателей, различаются быст­ро и медленно растущие предприятия? Есть ли общие черты, которые неизменны независимо от отрасли, размера пред­приятия, или уровня компьютеризации?

Поскольку в Германии мало публикаций, раскрывающих внутренний мир предприятий, мы вынуждены обратиться здесь к американским источникам. Общеизвестно, что со­ставной частью американской культуры является интенсив­ное исследование вопроса: что ведет к успеху?. Более того, американцы уверены, что успеху, в том числе успеху эконо­мическому, можно радоваться, и даже открыто. Тот, кто хорошо зарабатывает, не обвиняется автоматически в эксплу­атации клиентов, сотрудников, окружающей среды или, но крайней мере, в частично скрытой самоэксплуатации, в отличие от того, как это принято у нас в определенных кругах.

Нам скорее ближе страсть к падению. Один из ведущих немецких журналов по менеджменту недавно закончил пуб­ликовать серию невыразительных статей о «плохом управле­нии». Через общечеловеческую страсть к плохим известиям, как это блестяще описывает Пауль Ватцлавик в своем «Руко­водстве, как быть несчастливым», мы получили возможность познакомиться с классическим немецким феноменом.

В 1983 году в США было опубликовано исследование «Хэй-Рипорт». База данных, с которой работала консультаци­онная фирма «Хэй Менеджмент Консалтенс», включила 1200 фирм (производство, банки, страховые общества, индустрия организации и проведения досуга, предприятия по обслужи­ванию населения, связанные с энергетикой, фармацевтичес­кие фирмы, а также предприятия высоких технологий), на­считывающих в общей сложности 2,5 млн. сотрудников. Обрабатывались данные, полученные вплоть до 1975 года.

В результате получилось четкое разделение на предпри­ятия, которые растут, и предприятия, которые не растут или растут, но медленно, причем исходя из процентов от оборота и прибыли.

Как быстрорастущие были выделены предприятия (в пос­ледующем обозначаемые как БРП), показатели которых были выше, чем в среднем по отрасли, - тем самым здесь не сравнивались яблоки с грушами, - и не менее чем на 25% превышали средний уровень всех исследуемых предприятий.

Медленный рост приравнивался к отрицательному росту; проценты от оборота и прибыль этих предприятий (в после­дующем обозначаемых как МРП) колебались ниже среднего уровня по отрасли и одновременно были ниже не менее чем на 5% среднего уровня всех предприятий.

Из всей полноты данных были выделены следующие основ­ные показатели:

- Удовлетворенность фирмой, на которой работаешь.

На БРП чаше выделялись партнерские и положительные отношения. Удовлетворенность возрастала с продолжи­тельностью работы на предприятии. На МРП в большей мере были удовлетворены руководящие работники среднего звена, в то время как специалисты, конторские служащие и работники с почасовой оплатой были явно не удовлетворены.

Относительно стажа работы на предприятии здесь даже была установлена медленная фрустрация*

_{* Фрустрация - от англ. frustration - расстройство (планов), крушение (надежд). – Прим. ред.}

в течение длитель­ного времени. К моменту поступления на фирму между сотрудниками МРП и БРП не существовало различий относительно степени их удовлетворенности. На МРП удов­летворенность в течение двадцати лет постоянно уменьша­лась, пока сотрудники не примирились с существующими отношениями. Затем удовлетворенность стала снова мед­ленно возрастать.

- Надежность рабочего места.

Для менеджеров и сотрудников БРП надежность рабочего места не представляла проблемы, в то время как на МРП страх испытывали прежде всего рядовые сотрудники, а самодовольные и удовлетворенные собой управленцы, на­против, чувствовали себя уверенно.

- Верность предприятию.

На БРП намерение остаться на предприятии у всех сотруд­ников было выражено явно слабее, чем на МРП, за исклю­чением занятых в сфере промышленного производства. На МРП выразили желание остаться прежде всего руководя­щие кадры среднего звена; это были также те, кто чувствовал себя уверенно.

- Требования к качеству.

70% сотрудников БРП показали, что на их предприятии большое значение придается высококачественному труду, в то время как на МРП это число сотрудников составило только 45%.

-Достоверность информации и контакт с сотрудниками.

Оба эти аспекта были оценены сотрудниками на БРП значительно выше, чем на МРП.

- Шансы роста.

Здесь были выявлены четкие различия: на БРП исходили из того, что продвижение по службе достигается прежде всего хорошими результатами, умением брать на себя ответствен­ность и интенсивностью труда, в то время как на МРП считали, что это зависит от знакомств с нужными людьми и возможности быть на заметке у начальства.

- Приоритеты.

Наиболее четко проявились различия в вопросе о том, что считают для себя наиболее важным руководящие кадры и рядовые сотрудники. На БРП сотрудники прежде всего выделяли профессиональную компетентность и возмож­ность обучения. На МРП, напротив, больше ценились авторитет и уверенность. В группе «среднего звена управле­ния» на БРП доминировали такие представления о ценнос­тях, как продвижение по службе и профессионал!лая компе­тентность, в то время как для их коллег на МРП на перед­нем плане стояли власть и контроль.

Аналогичной была ситуация со специалистами. Здесь противопоставлялись профессиональная компетентность и стремление к большему уважению. Потребность специа­листов на МРП в большем уважении возникла из-за того, что на этих предприятиях сотрудникам уделялось мало внимания. Конторские служащие и сотрудники с почасовой оплатой искали на БРП возможность профессионального роста; на МРП прежде всего ценилась надежность рабочего места.

Несмотря на то, что некоторые из этих результатов характер­ны только для американского рынка, например, высокая степень мобильности руководящего звена на БРП, но даже в этом случае мы сталкиваемся с проблемами, которые не могут показаться нам совершенно неизвестными.

Так, скажем, на МРП удовлетворенности, отсутствию боязни потерять рабочее место, высоким требованиям к качеству, уверенности в собственных достижениях, профес­сиональной компетентности и быстрому продвижению как залогу успешной карьеры противопоставляются неудовлетво­ренность, страх за рабочее место или пресыщенность, низкий уровень качества, «блат», авторитет, уважение и контроль. Это уже не совпадение, и лишь очень условно это можно объяснить особенностями американского склада ума.

В целом проявляются следующие различия:

- Медленно растущие предприятия являются предприя­тиями, ориентированными прежде всего на власть и статус. Связанный с этим страх ведет к гнетущей неуверенности, подчеркивается иерархия, затраты энергии и времени на утверждение собственной пози­ции могут быть существенными. Возможно, эти пред­приятия должны слишком много заниматься самими собой.

- Быстро растущие предприятия, напротив, ориентиро­ваны скорее на достижения поставленных задач, сот­рудники уверены в себе, они знают, что их достижения учитываются и оплачиваются. Люди хотят совершенс­твоваться и чему-нибудь научиться. Возможно, на этих предприятиях имеется больше времени для рабо­ты в собственном смысле слова.

- Обе разновидности предприятий привлекают, очевид­но, различных сотрудников: «ищущих гигиену», т.е. сотрудников, которых прежде всего могут удовлетво­рить надежность, уважение и авторитет, или факторы, окружающие труд, и «ищущих мотивацию», побужде­нием для которых служат содержание труда и собст­венные достижения.

- Хотя представленный материал основывается на опро­сах сотрудников и прежде всего принимает во внима­ние моральный климат предприятия, в нем все же схематично проступают культурные различия, даже если мы не приравниваем моральный климат к куль­туре.

«Корпоративная культура» и успех предприятия

Если рассматривать вопрос "почему процветающее предприя­тие является таковым с точки зрения культуры предпринима­тельства", то здесь мы с «Хэй-Рипорт» приходим к одинаковому выводу:

Кроме стратегий, четкого организационного строения, соответствующих систем управления и высококвалифициро­ванных сотрудников процветающие предприятия располага­ют сильной культурой и особым стилем, которые вместе способствуют достижению ведущих позиций на мировом рынке и их сохранению.

Справедливости ради все же следует отметить, что пока нет строго научных доказательств взаимозависимости между куль­турой и успехом, и хотя имеются некоторые теоретические предпосылки, все же эти доказательства, в силу сложности предмета исследования, были получены лишь с большим трудом. В конце концов, нельзя же оценивать «Мону Лизу» Леонардо да Винчи только с точки зрения правильности изображения перспективы. Имеющийся материал и без этого обладает высокой степенью «очевидной вероятности».

Наибольших успехов в этой области добились Терренс Е. Дил и Аллан А. Кеннеди, два профессора теории экономики производства. И было бы удивительно, если бы это было не так. Исходным пунктом их размышлений была принята сле­дующая гипотеза: очень преуспевающие и выдающиеся пред­приятия характеризуются, кроме всего прочего, тем, что они направляют свою деятельность в соответствии с некоторыми основными ценностями и убеждениями, находящими также выражение в соответствующих девизах:

- «ИБМ»: «ИБМ - означает сервис».

- «Дженерал Электрик»: «Наш важнейший продукт - прогресс».

-«Дюпон»: «Лучшие продукты для лучшей жизни - с помощью химии».

В результате были разработаны профили почти для восьмиде­сяти организаций («прибыльных» и «неприбыльных»), кото­рые основываются на ответах на следующие вопросы:

- Существуют ли на предприятии одно или несколько очевид­но живых убеждений?

- Если да, то какие?

-Знают ли люди на предприятии эти основные ценности, если да, то кто? И сколько сотрудников знаки их?

- Как влияют эти основные ценности на будни предприятия?

- В чем выражаются эти основные ценности на предприятии, как о них информируют, как они передаются?

- Что делается для того, чтобы укрепить сотрудников в их убеждениях, например, в рамках официальной кадровой политики, путем признания и поощрения?

- Как оцениваются достижения и возможности предприятия?

Результаты были исключительно показательными:

- Лишь менее чем у одной трети, т.е. на 25 обследованных предприятиях, удалось выявить ясно выраженные основ­ные ценности и убеждения.

- Из этой трети только две трети однозначно ориентирова­лись на качественные показатели. Среди оставшейся трети доминировали финансовые цели, т.е. количественные по­казатели достижений.

- Из восемнадцати предприятий, ориентированных на качест­венные показатели речь шла исключительно о «выдающих­ся производителях», т.е. о процветающих предприятиях, являющихся ведущими в своей отрасли; среди них были такие фирмы, как «Катерпиллар Трактор», «Дженерал Элект­рик», «Дюпон», «ЗМ», «Диджетэл Эквипмент», «ИБМ», «Проктор и Гэмбл», «Хьюлетт-Паккард», «Джонсон и Джон­сон».

По этим результатам Дил и Кеннеди сделали напрашиваю­щийся вывод: преуспевающие предприятия обладают силь­ной культурой.

При более подробном рассмотрении выявилось также, что эти предприятия были основаны и взращены сильными, возможно интуитивно осознавшими культуру и со временем ставшими легендой предиртшмателями. Такие люди, как Томас Ватсон («ИБМ»), Эдвин Лэнд («Полароид»), Чарльз

Штайнметц («Дженерал Электрик») или Альфред Слоан («Дженерал Моторс»), в свое время были одержимы идеей развития в своих фирмах сильной культуры.

Подобное повторяется сегодня в гигантах высоких техно­логий: в Силиконовой Долине в Калифорнии или в «Роут 128» под Бостоном. Там кое-что понимают в культуре и она не является случайной издержкой производства. Культура осоз­нанно внедряется в жизнь и насаждается предприятию.

Собственно, заслуга в раскрытии значения культуры для успеха предприятия, по крайней мере частичного, принадле­жит Томасу Дж Петерсу и Роберту X. Вотермэну, двум консультантам предприятий, которые в их «поиске сверхдос­тижений», т.е. анализе преуспевающих американских фирм (база данных: 62 предприятия), пришли, кроме того, к выводу, что преуспевающие предприятия отличаются прочной и жи­вой ориентацией на ценности. Речь здесь идет не только о культуре вообще, а об общепризнанных и реально существую­щих представлениях о ценностях.

Результаты сходятся, и тенденция становится более отчет­ливой: преуспевающие предприятия располагали набором четко определенных представлений о ценностях и руководя­щих принципах. На менее преуспевающих предприятиях (сравнение велось по накопленному приросту состояния с 1961 по 1980 п., накопленному приросту собственного капи­тала с 1961 по 1980 п., соотношению между рыночной стоимостью и стоимостью согласно учетным книгам, по средним процентам от капитала за 1961-1980 п., средним процентам с собственного капитала, а также средним процен­там от оборота с 1961 по 1980 п.) либо вообще об этом не задумывались, либо представления о ценностях не были сог­ласованы с руководящими принципами. Здесь вновь проявля­ется феномен, что качественные стандарты сокращаются в пользу количественных, как проценты прироста и дивиденды.

Прекрасный пример парадоксальных отношений в менед­жменте представляет, кроме того, осознание, что именно фирмы, представления о ценностях которых исчерпывались достижением производственно-экономических целей, ока­зывались в худшем финансовом положении. Деньги сами по себе также не представляют ценности, а являются лишь предпосылкой к успеху в жизни. Более вероятно, однако, звучит предположение, что на этих американских предприя­тиях с установкой исключительно финансовых целей мотиви­рованной оказывается лишь верхушка фирмы, в то время как работники, стоящие ниже на иерархической лестнице, либо вообще не участвуют в распределении сверхнормативной финансовой прибыли, либо, как правило, принимают непро­порциональное участие.

В этой связи была также впервые предпринята попытка найти объяснение, почему предприятия с сильной культурой являются более преуспевающими.

Так как при этом анализе исследовались только концерны и крупные предприятия, напрашивается мысль, что несмотря на всю сложность и постоянно подстерегающий хаос, эти фирмы живут с системой ценностей, которая действительно вынашивается всеми сотрудниками. Основываясь на некото­рых немногочисленных, легко понятных положениях веры и основных целеустановках с большим побудительным характе­ром, т.е. высокой мотивационной силой, этим фирмам, оче­видно, удается образовать сильный взаимоувязанный узел.

Если, например, на одном немецком предприятии все сотрудники действительно поняли, что они заняты в сфере услуг и их предприятие не является подведомственным заве­дением некоего «федерального ведомства по распределению товаров», то тогда очень большой выигрыш имеют и большие организации. Если несколько основополагающих ценностей вошли однажды в плоть и кровь, то речь в значительной мере уже не идет о том, чтобы в деталях тщательно придерживаться руководящих направлений концерна. Даже при значительных отклонениях все занятые могут быть уверены в том, что выбранное направление верно, и что действительно важные цели будут достигнуты.

Через единство в многообразии сильные культуры создают общность основополагающих принципов, которая не может возникнуть в результате централизованного управления или множества циркуляров и указаний, или путем массивного давления и постоянного контроля. Очень упрощенный итог: сильная и мотивированная культура лучше, чем сильная, но демотивированная регламентация, - или еще короче: лучше слишком много творческого хаоса, чем слишком много упо­рядоченной пассивности.

Сильные и слабые культуры

Сразу следует подчеркнуть: каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существова­ние в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновремен­но на различных стадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных и слабых культур.

Культуры предприятий нельзя понимать как монолитные блоки. В реальности в каждой крупной организации сущес­твует целый набор правил игры, норм, принципов, предполо­жений и фантазия 0 самих себе и других, о более или менее скрытых распорядках и тщательно культивируемых ритуалах Дифференцирования, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение.

Носителями этих субкультур (понятие употребляется здесь вне представления о ценностях) являются отдельные личнос­ти, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом повторяют структуру самого предприятия: управления, отде­лы, администрация предприятия будут иметь различные суб­культуры. При наличии соответствующего потенциала обуче­ния развиваются новые нормы и образы поведения, которые ранее никем не привносились в организацию, возникает новая, сильная культура.

Характеризовать культуру как сильную - значит допускать возможность появления недоразумений: сильная как доми­нирующая, мощная, нечувствительная, с огромным фасадом, все из одного монолита, подавляющая чувства и настроения, неживая, унифицированная, игнорирующая серые тона, по­давляющая индивидоальные различия, формы и нюансы, - но мы имеем в виду вовсе не это.

Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являют­ся бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут люди.

Бесспорные культуры

Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число основных ценностейv которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации.

В содержании этих основных ценностей постоянно выра­жаются две тенденции: гордость и стиль. Так как во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны, эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации. Бесспорная культура является решаю­щим инструментом мотивации: гордость за собственное пред­приятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находится на высоком уровне.

Результативный аспект выражается, несмотря на все не­удачи, провалы и рекламации, в постоянно преследуемой цели, желании быть первым, господствующим на рынке или просто лучшим в определенной области, в определенной сфере, в определенной рыночной нише или, если это уже достигнуто, желанием расширить и удержать эти позиции. Ничто не делает достижение таким успешным, как сам успех.

Известно, что это зависит от мелочей. В учебной мастерс­кой «Даймлер-Бенц», должен бы, например, висеть на стене плакат: «Лучший или никакой». Качество и сервис являются неотъемлемыми основными ценностями. Следствием может быть одержимость качеством и сервисом, которая показалась бы стороннему наблюдателю почти невероятным явлением.

Одновременно яо отвечает основной человеческой пот­ребности, а именно желанию выделиться в группе, быть на своем месте в понимании собственном и окружающих. Чело­век стремится оторваться от остальной толпы, место наверху доставляет больше удовлетворения, чем место в середине. Для самосознания индивидуума это просто огромная разница, говорит ли он о себе: «Я собираю автомобили» или: «Я работаю на «Даймлере».

При этом вовсе не достаточно, чтобы сотрудники перио­дически узнавали о месте собственной фирмы из экономичес­кою раздела газеты или каких-нибудь сравнительных таблиц фирм. В этом случае бесспорная культура требует также постоянно актуализировать и разъяснять представление, что ты хотя и занимаешь положение наверху, но его необходимо защищать изо дня в день. На повестке дня - постоянные сравнения с конкурентом, Возможно, даже культивируется тщательно взвешенный образ врага. Бесспорные культуры предприятий развивают сильную собственную динамику, они прививают иммунитет субъектам культуры и представляют тем самым существенную опору для развития самопонима­ния.

Характерным признаком сильной культуры является так­же то, что основные представления о том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Взять ли, к примеру, ориентированную на ценности кадровую политику, как на «БМВ», или скромное высказывание шефа «Тандем-Компьютерз»: «Мы исходим из того, что наши сотрудники взрослые люди», - в обоих случаях за этим стоит убеждение, что необходимо серьезно относиться к индивидуальности сотруд­ника. Именно реализация этих максим во многих местах дается непросто. Иногда даже не до конца понятно, что же означает понятие «сотрудник». Политические, иерархичес­кие и организационные тиски, давление производства и времени, доходящее до демонстрации бессмысленной жесткости, делают противоположное.

Однако перемена в сознании, кажется, уже пробивается. Сегодня, пожалуй, нет крупного предприятия, где не осознали бы эту проблему. Составляются основные положения по управлению, создаются отделы развития кадров, проводятся тысячи семинаров на тему «управление сотрудниками» и в настоящее время предпринимаются первые шаги по проектам «развития организации». Будет ли в результате прояснена и изменена система ценностей предприятия, зависит от каждого конкретного случая.

В отрицательном примере слабую, т.е. здесь небесспорную, культуру можно распознать на основе следующих симптомов:

- Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определенной отрасли, определенной ситуации или в опре­деленном деле. Распространяется беспомощность, спасе­ния ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение все­объемлющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь.

- В целом имеют место представления о ценностях и убежде­ниях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и дейст­венным. Это состояние переходит в осложняющую пробле­му тогда, когда отсутствие решительности исходит от руко­водства предприятия. Противоречия накапливаются и про­должаются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут явиться войны между заместителями и скрытая борьба между «сильными на предприятии».

- Отдельные части организации не способны прийти к согла­сию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, кото­рые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутрен­ней и внешней службами, региональной организацией и центром и т.д.

- Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет.

Это может, например, означать, что руководящие кадры принимают неосознанно смешанные, т.е. противоречивые, решения. В идентичных ситуациях они реагируют совершен­но по-разному. В случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как предприимчивость, в случае неудачи - наказывается как недисциплинированность. Что же в действительности верно?

Кроме этих случаев, в которых сотрудники неосознанно вводятся в заблуждение и в состояние неуверенности, сущест­вуют производственные легенды, «герои» которых отличают: ся жестокостью, бесцеремонностью и хитростью. То, что сегодня об этих случаях рассказывают наполовину с восхище­нием, наполовину с осуждением, позволяет более глубоко взглянуть на культуру предприятия.

Открытые культуры

Сильные культуры открыты как изнутри, так и извне.

Сначала пример отсутствия открытости изнутри: в одной группе, допустим, существует негласная норма, что при про­ведении собраний всегда необходимо сохранять единство, а разногласия во мнениях, если они есть вообще, должны выноситься за рамки собраний.

Наивному наблюдателю представляется гармоничная кар­тина. Все быстро приходят к согласию, никто не мутит воду. Группа, очевидно, имеет сильную культуру. В действитель­ности и наблюдатель, и группа оказались жертвой феномена «группового мышления». Так как отсутствие готовности к конфликтам, неспособность обсуждать противоположные точ­ки зрения, подавление таких чувств, как скука, недовольство, разочарование, судорожное сохранение деловитости и цепляние за тему, хот я давно уже следовало побеседовать о том, что здесь в действительности «проигрывается», - все это отличительные признаки не сильной, открытой культуры, а призна­ки слабости.

Этот и подобные ему феномены выступают не только в группах, но могут опосредованно сказываться на общей рабо­те целых организаций. Пораженные своего рода внутренней слепотой, они реагируют на проблемы, конфликты, неста­бильность атмосферы, следующим образом: не может быть того, чего не должно быть. Очевидные недостатки, иногда даже абсурдные противоречия видимы многим, но никто не говорит о них открыто. Те же, кто мог бы что-то изменить, ничего не узнают и пребывают в ложной уверенности.

Это отсутствие выходного клапана, это несрабатывание фор­мальной коммуникации может быть исправлено:

- На некоторых предприятиях укоренилась традиция проводить регулярно опросы мнений сотрудников по таким комплексам, как внутренний климат на предприятии, стиль управления и условия труда. Под защитой анонимности сотрудники имеют возможность выражать свое недовольст­во и чувство, что они обмануты. Однако главным при этом внутреннем исследовании рынка рабочей силы является не выявление определенною количества данных, а практические, признаваемые сотрудниками выводы. Опрос, результаты которого были закрыты, после того, как с ним ознако­мился узкий круг лиц, не приводил к достижению поставленной цели.

- Значительно менее дорогостоящими и на всех уровнях организации технически быстро реализуемыми являются любые попытки вступить в открытый диалог друг с другом. Открытость начинается с отдельной личности. Проводимые в рамках спонтанных бесед на актуальные темы, в «беседах у камина» с представителями правления или с помощью тщательно запланированных семинаров, все эти контакты имеют целью обмен мнениями о видах взаимного сотрудни­чества и совместный поиск возможности совершенствования.

Опираясь на открытость, можно решить классическую проб­лему, стоящую перед руководящими кадрами: какое воздейс­твие они оказывают на сотрудников. Данная проблема усугуб­ляется также тем, что установленный в течение многих лет стиль управления использует такой метод, как оценку сотруд­ников, т.е. форму регламентированной открытости сверху вниз, однако обратное явление, способное преодолеть это одностороннее движение, т.е. выражение мнения снизу вверх, отсутствует повсеместно. Предпринятые несколько лет назад вследствие волны гуманизации первые шаги застыли на половине пути. Обсуждение начальников рядовыми сотруд­никами больше не является темой сегодня.

Этому также сослужило службу то обстоятельство, что гласность в иерархии, пусть даже очень выборочная, зачастую не существует. Гласность в понимании «мы теперь все абсо­лютно открыты и честны - и вы будьте такими же!» является не предпосылкой для подобных бесед, а лишь с трудом достигнутым результатом. Новая, открытая культура развива­ется лишь постепенно.

Еще раз повторим: гласность изнутри недостаточна. Силь­ные культуры чувствительны также и к внешним влияниям, т.е. открыты в отношении рынка и общества.

Так как именно предприятия с сильной и самоосознанной культурой подвержены опасности, то сила все больше порож­дает невежество. Порожденные собственным, годы удержи­ваемым успехом, регулярно, с интервалами от пяти до десяти лет, развиваются определенное самодовольство и глухота в отношении критики извне, которую чувствуют также клиен­ты. Говорит ли, например, директор одного из известных авиационных заводов о клиентах, нерегулярно покупающих ею самолеты, как о «непостоянной клиентуре», регулируют ли сотрудники одной из немецких авиакомпаний режим полета словами: «С восемнадцати часов мы разрешаем пасса­жирам садиться», - эффект остается таким же: на заднем плане остается безмолвный клиент, который пока вынужден переваривать такую надменность.

Было бы совершенно ошибочно искать вину за это в ком-либо персонально. У предприятий на этой стадии отчетливо проявляется феномен, который иногда называют «энтропией организации»: четкая тенденция в организации к ослаблению усилий, потере энергии, когда собственный успех считается само собой разумеющимся, рассматривается как никогда не замедляемый перпетуум-мобиле. (Понятие «энтрохгия» взято, собственно говоря, из физики; согласно «второму закону термодинамики», любая изолированная физическая система развивается спонтанно в направлении беспорядочности. Сос­тояние максимальной энтропии называют также «тепловой смертью».)

В среде, которая постоянно меняется, предприятие утра­чивает силу меняться самому. Одна треть предприятий, кото­рые в 1982 году представлялись Петерсом и Вотермэном в их бестселлере «Поиск сверхдостижений* как «отличные», сей­час испытывают затруднения.

«Энтропия организации» означает зачастую также, что предприятие сточки зрения его самосознания отталкивает все приходящее извне. Подобно замкнутой системе, оно все больше ведет себя как эгоцентричный человек с его собствен­ной «частной логикой»: с ним уже нельзя заговорить, реакция окружающей среды до него больше не доходит, обратная связь игнорируется, исчезает важнейший базис для ориентации в жизни и способность к выживанию.

Открытая культура означает также гласность в отношении общества. Многим предприятиям особенно трудно дается учет общественного развития. Они охотнее полагаются в этом на законодательные органы.

Так, например, давно известно, что самая важная и ма­ленькая единица общества, семья, давно уступает по важнос­ти профессиональной карьере.

Принимая во внимание некорректную альтернативу «семья­нин» - или «компаньон», сильно загруже1шые руководящие кадры говорят сегодня открыто о войне на два фронта: между «фирмой» и «семьей». Предпринимаемые усилия привлечь семью, особенно жен, приглашение их на проводимые на предприятии мероприятия и семинары зачастую увязают в песке. Семья и конфликты, вытекающие из профессиональ­ного перенапряжения, например, отца, остаются, даже с точки зрения непосредственно затронутых в mix лиц, личным делом каждого.

Живые и вжившиеся культуры

Сначала несколько примеров того, как не должно быть:

- Много лет назад в одном из немецких концернов якобы имел место такой циркуляр: «По решению правления с 1 января вводится кооперативный стиль управления».

- Некое предприятие провозглашает лозунг, что в будущем особое внимание будет уделяться творчеству и нововведе­ниям. На практике же идеи и предположения наталкиваются, как и прежде, на существенные препятствия. Носитель идей вынужден сосредоточиться на бесконечных дискуссиях, возникает угроза, что его идея будет заговорена и до смерти заанализирована («паралич в результате анализа»). Дей­ствительно верные правила должны гласить прежде всего:

♦ Осторожнее с предложениями!

♦ Идея, чтобы иметь свой шанс, должна быть заранее «безупречно» разработана.

♦ При выдвижении новых идей лучше, если ты выступишь с ней вторым, чем разгромишь первого.

- На одном из предприятий пропагандируются партнерские отношения. Составляются соответствующие руководящие принципы, вожделенные новые отношения отрабатывают­ся в ходе семинаров. Однако повышение получают, как и прежде, те, кто умеет пробиваться с помощью власти.

Общим для этих трех примеров является то, что делается не так, как говорится. Уровень ценностей и уровень поведения распадаются, поведение парадоксально, достигается проти­воположное тому, к чему стремились, по крайней мере, на «официальном уровне».

Представления о ценностях и убеждениях, которые кон­кретно не вошли в жизнь, подвержены опасности быть заре­гистрированными как простое признание на словах. Это частично объясняет прозябание в ящике стола многих руко­водящих документов. Сотрудники инстинктивно чувствуют: то, что написано на бумаге, хотя и преследует блате цели, но неверно. Они ориентируются на то, что происходит у них в реальности.

Поэтому главным для культуры является то, что происхо­дит на уровне поведения. Преуспевающие предприятия живут своей системой ценностей, т.е. главные руководители, как опытная модель, предпочтительно подают пример системы ценностей на своей жизни, в выступлениях, контактах с клиентами и сотрудниками, в сообщениях, касающихся внут­ренней жизни предприятия, и на соответствующем видимом всем уровне управления. Система ценностей, правила и кон­кретное поведение полностью согласованы друг с другом.

Чтобы проследить парадоксальное поведение, которое не является исключительно феноменом производственной деятельности необходимо обладать значительным психологи­ческим чутьем и ясным разумом. В США уже разработаны первые учебные программы в рамках фирм, преследующие единственную цель: до последней детали привести к гармо­нии представления о ценностях и образах поведения.

Организация как механизм или организм?

По этому вопросу с возрастающей силой разгорается спор, имеющий в большей мере академический интерес. О чем идет речь?

Когда организация рассматривается как механизм, то она исследуется как состоящий из многих частей агрегат, при помощи которого надлежит выполнить определенные задачи, направленные на достижение максимальной эффективности. Как правило исходят из того, что любой «агрегат» функцио­нирует лишь тогда, когда он отрегулирован заранее. Домини­руют установленные порядки. Наставления по руководству, органиграммы, обязанности должностных лиц, «методика» и служебные наставления играют большую роль. С субъектив­ной точки зрения границы между правилами и регламента­цией проходят зачастую плавно, так как те, для чьей работы составляются правила, не всегда идентичны тем, кто состав­ляет правила.

Тем самым мы определили источник существенных самообманов. В соответствии с познавательно-практическим прин­ципом «карта не является территорией», географическая кар­та так же мало идентична территории, которая на ней изобра­жена, как организационный план самому предприятию. Как там живут, как организация представляет сама себя, как в ней начинают, где лежат истинные центры власти и силы, об этом органиграмма почти ничего не говорит.

Если организацию рассматривать как организм, то стано­вится очевидным, что все се составляющие борются между собой за выживание в постоянно изменяющейся среде. Орга­низации исследуются на предмет того, как они справляются с взаимозависимостями, как им удается оказывать воздейст­вие за рамками собственных систем и обмениваться с другими системами (например, компания - законодатель). В неста­бильном окружении на переднем плане стоят четкие и все­объемлющие представления о ценностях, гибкие и живые организационные формы, способная к развитию, готовая к обучению и преобразуемая личность.

Сокращая до формулировки Фромма «Иметь или быть»: организация как механизм имеет культуру, организация как организм и есть культура. Хотя оба подхода рассмотрения резко различаются друг от друга только на бумаге, их прояв­ления на практике отчетливо ощущаются, и прежде всего тогда, когда предприятие стоит на пороге трудностей и значи­тельных изменений.

Если рассматривать организацию в большей степени как механизм, энергия и инициатива, начинающие процессы изменений, могут прийти только извне или сверху, при этом «извне» и «сверху» часто объединяются друг с другом. Так как за исходную точку берут тот факт, что предприятие и его сотрудники не могут измениться сами собой, со стороны приглашаются консультанты, которые иногда работают года­ми и ставят предприятие в условия новой зависимости.

Еще сегодня у руководства и сотрудников вызывает страх и ужас появление специальных консультирующих фирм. Типичная реакция состояла, по крайней мере в прошлом, в своего рода рефлексе смертельной остановки: время, каза­лось, остановилось, решения откладывались, новые проекты оставались лежать без рассмотрения, жизнь делилась на период «до, и период «после» анализа общей стоимости С худшей стороны проявили себя консультанты как «чистиль­щики», которые после проделанной работы снова исчезали с поверхности. Культура была насильно изменена, подверженные же изменении, являлись в этом процессе в лучшем случае статистами, но не актерами.

Если мы посмотрим на вещи более пристально, то таким образом действий, невольно, многим было сделано одолже­ние. Если они еще раньше не исправили в собственной режиссуре недостатки и неверные направления развития и тем самым косвенно подали сигнал, что они, собственно, не чувствуют себя ответственными, то им после более или менее навязанной реорганизации вновь не нужно было брать на себя ответственность. В конечном итоге изменения были привиты предприятию извне - с психологической точки зрения: нуле­вая игра.

Совершенно иные действия предусматриваются новой стратегией, которая прикрепила к знамени старый лозунг терапевтов «Сила находится в самом пациенте». Сила нахо­дится в пациенте, даже если он в настоящий момент произ­водит впечатление полумертвого. Организация рассматрива­ется как живой организм, который в случае необходимости должен быть пробужден к жизни. Организационные измене­ния часто болезненны. От старого и привычного нужно отказаться, а предлагаемое новое сопряжено с риском. Свя­занный с этим груз страданий становится наполовину легче, если те, кого затрагивают грядущие изменения, становятся участниками и они начинают говорить о проблемах, которые стоят перед всеми.

Прекрасным примером этому может служить развитие Баварского ипотечного и обменного банка в Мюнхене. В течение нескольких лет управляемый в жестко авторитарном стиле, он котировался первоначально как закосневший, сон­ный и лишенный ориентации баварский крестьянский банк. В качестве одной из причин называлась явно недостающая связь между правлением и остальной частью организации. Сверху управление широко осуществлялось через указания, снизу наверх прорывались лишь сводки о выполнении.

И вот появилась вероятность того, что организация будет поставлена на голову, вновь изобразят поток новых организа­ционных планов и сверху или извне «подгонят» банку новую «кооперативную» организацию, к сожалению, по характеру деятельности вновь авторитарную.

Но вместо этого в качестве одного из первых мероп­риятий по активизации деятельности банка был организован диалог между правлением и работниками банка. Смешанная комиссия из самих сотрудников разработала общую страте­гию, являющуюся авангардной для немецкого предприятия: замкнутую систему принципов предпринимательства и уп­равления, с лишенными недоразумений целеустановками и необходимым для этого инструментарием.

Табу были отменены, все более предпринимательски мыс­лящие сотрудники имеются, никто больше не заглядывает в рот правлению - возникает новая культура, и возникает она за счет собственных сил.