Исходная позиция: предприятию предстоят значительные изменения стратегического пор...

Исходная позиция: предприятию предстоят значительные изменения стратегического порядка, которые, если их начать, будут связаны не только с изменениями структуры и системы, но и со значительными переменами во взглядах руководящего персонала и сотрудников. Уже интуитивно можно почувство­вать: новая стратегия и старая культура, т.е. то, что происходит ежедневно, и то, что скрывается за нормами, ценностными представлениями и неписаными законами, не очень хорошо сочетаются. Здесь становится виден риск, связанный с тем, что новая стратегия, хотя она правильна и необходима, не сможет быть, вероятно, реализована в имеющихся условиях.

Таким образом, люди, принимающие решения, оказыва­ются в исходной ситуации, в которой часто оказывается человек: хотя в принципе ты и прав, но в данный момент, пожалуй, ничего не поделаешь.

Что же делать? Как теоретически, так и практически в подобной ситуации есть четыре возможности:

1. Игнорировать культуру.

Хотя тем самым можно сохранить статус-кво и продолжать действовать, как и раньше, однако это не имеет больше никакого отношения к обоснованному решению руковод­ства. Игнорирование культуры иредпригамательства име­ет определенное значение.

2. Попытаться действовать в рамках существующей культуры.

В тех случаях, когда изменения кажутся слишком радикаль­ними и вряд ли совместимыми с существующей культурой, для отказа от примитивного мышления следует подумать о том, как сам по себе правильный образ действий можно заменить альтернативным подходом с учетом существую­щих культурных барьеров.

Пример: составной частью новой стратегии является бо­лее сильная, чем прежде, ориентация маркетинга на рыноч­ные сигменты, дающие большой доход. Для реализации этого необходимо изменить информаицонную систему ру­ководства и одновременно «передифференцировать» сис­тему вознаграждений применительно к новой ситуации. Среди препятствий, обусловлен!гых культурой, на пути этого процесса стоят диффузное разделение власти, тонкая сеть личных отношений и сильно выраженный индивидуа­листический стиль принятия решений у тех людей, кото­рым нужно было бы согласиться на реализацию процесса. Не отказываясь от изначальной стратегии, в этом случае возникает, например, альтернатива поручить заняться во­просами основных рынков персоналу, который будет свя­зан только с этой новой задачей.

3. Изменить культуру.

Для того чтобы реализовать стратегии, в ряде случаев будет необходимо оказать определенное влияние на культуру предпринимательства и изменить ее, хотя этот процесс будет длиться долгое время. Для этого нужно иметь не­сколько предпосылок, а именно:

- стратегия должна быть ясной;

- необходимо проанализировать и хорошо представлять себе существовавшую до этого культуру;

- на основе сравнения стратегии и культуры необходимо идентифицировать препятствия, обусловленные культу­рой.

Выявленное различие между старыми нормами и новым образом действия следует устранить. Сделав упор на новое самопонимание, на такие качества, как гибкость и способ­ность приспосабливаться, можно произвести желаемые перемены. Без поддержки и давления высшего руководства и сознательного выполнения функции ролевой модели остальным руководящим персоналом достичь этого не удастся.

Но на этом нельзя останавливаться. Необходимо привес­ти в соответствие системы и структуры. Прежде всего зримо и недвусмысленно должен вознаграждаться новый жела­тельный образ действий. В результате сложится система взаимной положительной поддержки.

4. Изменить стратегию.

В экстремальных случаях, например, при слиянии произ­водства с сильно выраженной исследовательской ориента­цией и предприятия, на котором доминирует торговая культура, может быть целесообразным, используя большой и горький опыт, вновь продумать стратегию и проверить, можно ли вообще использовать расчеты, сделанные перед этой «свадьбой». Может стать необходимой комбинация из трех последних возможностей (попытаться действовать в рамках существующей культуры, изменить культуру и мо­дифицировать стратегию), чтобы до некоторой степени преодолеть элементы риска, обусловленного культурой. Тем самым был бы обозначен и путь решения проблем, которые возникают зачастую неожиданно и которыми обычно не интересуются.

Культура предпринимательства как потенциальная проблема

Имеет смысл ближе рассмотреть культуру собственного пред­приятия в следующих ситуациях:

- Отсутствие ориентировки. Неуверенность и отсутствие ориентировки в деятельности предприятия могут проявляться по-разному:

♦ Официально действующие на службе принципы и дирек­тивы устарели, они не закреплены в сознании сотрудни­ков и в повседневной практике не имеют больше ника­кого значения, к ним относятся по принципу «Покой­тесь в мире!». Если верхушка предприятия не использует свою директивную концепцию и не заботится об обнов­лении идеалов и пришдшов, то такое положение рано или поздно приведет к глубокой потере ориентации.

♦ Хотя и имеются директивы, но незащищенные подразде­ления на предприятиях предостерегающе выступают против них. Но на самом деле нежелательный образ действия поощряется, а желательный - наказывается. Что же действительно необходимо делать?

♦ Созданные системы становятся самостоятелытыми и в связи с введением своего образа жизни оказываются в более или менее открытом противоречии с характерны­ми намерениями предприятия. Целевая система, кото­рая, например, с позиции чистого расчета в конечном счете и ре ми руст отрицательный рост, должна была бы восприниматься как очень несправедливая. Такое же Негативное влияние может иметь система подготовки, ориентированная исключительно на приобретение сот­рудниками контролируемых профессиональных знаний, ВТО время как на практике карьеру делают те, кто может обходиться с клиентами, т.е. обладает качествами менед­жера-игрока.

♦ Верхушка предприятия держится скрыто и выдвигает лозунг: «Вы можете делать что хотите, до тех пор, пока все идет хорошо», что воспринимается сотрудниками как безупречно-великодушная форма руководства с ис­пользованием «длинного поводка», но может быть ис­толковано, как самотек или безразличие.

- Общая демотивация.

Плохой климат, неизвестность, страх как решающий фак­тор мотивации, общая двусмысленная атмосфера делают необходимым заняться не только симптомами этого состо­яния, но и выяснить лежащие глубже причины и скрытые дисфункциональные признаки для того, чтобы по возмож­ности оказать эффективную помощь.

- Обособившиеся культуры.

Между культурой и стратегией предпргашмательства боль­ше не существует связи. Реально существовавшая культура, отмеченная, например, взаимным недоверием, упреками, проигранными делами, взаимным блокированием, ставит под угрозу в течение длительного времени реализацию даже скромных целей предприятия.

- Внутренняя ориентация.

Если но внутрешшм вопросам и процедурам ведется больше разговоров, чем о клиентах, конкурентах и тенденциях, то на предприятии должна была бы уже возникнуть большая внутренняя ориентация. Подтверждение этому, в зависи­мости от отрасли, как правило, рано или поздно дает рынок.

- Субкультуры.

Субкультуры в больших организациях в процессе развития расходятся так далеко, что понимание и совместное рас­смотрение проблем кажется больше невозможным. Распад в тех субкультурах, которые нельзя уже интегрировать, становится огромной проблемой тогда, когда причина рас­пада находится в верхушке предприятия, которая помимо внутреннего конфликта в большой степени провоцирует столкновение соответствующих сил предприятия.

- Обособленные культуры.

Часть организаций развивает обособленную культуру (в торговых концернах, например) клубного и закрытого ха­рактера, противостоящую пониманию и коллегиальному сотрудничеству с другими областями.

- Диффузные культуры.

Предается гласности не то, что делается в действительности. Это обычно способствует распространению цинизма и сарказма на производстве.

- Изменения.

Чтобы избежать «культурного шока», прежде чем произво­дить значительные стратегические и о р г ани за ни о иные из­менения, следует выяснить вопрос о том, в какой степени данная культура может быть барьером для реализации стратегий и как велик риск, обусловленный культурой.

- Слияние.

При слиянии предприятий и при поглощении одного пред­приятия другим две различные культуры зачастую оказыва­ются в конфликте. Если фактор культуры не учитывается при объединении, иоследуюищй анализ и соответствующие мероприятия приводят но меньшей мере к сокращенной фазе объедине1шя.

- Быстрый рост.

При быстром росте первоначальный новаторский дух зачас­тую вытесняется бюрократией, фетишизмом анализа и планирования. Как можно спасти старую несложную куль­туру в жизненно важных областях несмотря на усиливаю­щиеся администрирование, планирование и систематиза­цию?

- Отчуждение.

Продолжающаяся технологизация рабочих процессов и связашюе с этим отчуждение, а также анонимность челове­ческих отношений поднимают вопрос о том, как эти фено­мены можно сдержать сильно выраженной ориентацией на сотрудников. Следуя лозунгу Джона Нейсбитта «Высокая технология - высокий уровень», в настоящее время именно на высокотехнологических предприятиях думают о том, как при усилении информационного потока противостоять процессу опустошения человеческих отношений.

Перечисление причин, связанных с рассмотрением собствен­ной культуры предпринимательства, можно, конечно, про­должить. Подобное четкое разделение этих причин возможно, вероятно, только на бумаге. В реальности зачастую встречает­ся несколько фактов, оказывающих взаимное влияние и дающих последний импульс для того, чтобы что-то сделать в этой области.

Предвидимые банкротства при воздействии и изменении культуры предпринимательства

Поскольку концепция «культуры предпринимательства» еще относительно молода и нова, как у практиков, так и у теоретиков нет пока достаточного опыта в реализации проектов по воздействию на культуру и ее изменению. На этом пути оказывается немало ловушек и ям, которые тем не менее должны быть вовремя обнаружены и учтены.

- Неосуществленные проекты.

К этому результату можно прийти тогда, когда высшее руководство широко объявляет о проекте, а затем кроме прелиминариев*

_{* Прелиминарии - предварительные переговоры, соглашения, времен­ные решения (лат.). - Прим.ред.}

ничего не делается. Возможно, произно­сится несколько пламенных речей, создается несколько комиссий, отыскивается зажигательный лозунг и пробуж­даются большие надежды, но кроме этого, собственно говоря, ничего больше не происходит.

После тщательного анализа этого процесса можно было бы прийти, вероятно, к выводу, что предпринималась попытка подменить собственно процесс изменения внутри произ­водства рекламной кампанией, т.е. тем, в чем на многих предприятиях уже собран опыт.

Из ряда возможных причин возьмем две: одну скорее ремесленную и одну политическую:

♦ Причина банкротств этого вида может заключаться в том, что кроме первых шагов не было широкой и перспектив­ной концепции, которая могла бы вовлечь как можно больше сотрудников. Если дело обновления культуры предпринимательства будет, например, поручено комис­сии, то хотя внутри этого круга, вероятно, и возпикнет интенсивное столкновение с существующей культурой, но оставшемуся коллективу предприятия в конце коодов будет представлен готовый результат, в достижение кото­рого он не участвовал. Недостатком этого процесса явля­ется то, что искра не может перекинуться.

♦ Скорее к политическим причинам относится то, что (при более пристальном рассмотрении) за проектом не стояла верхушка предприятия. Тех, кто пропагандировал подоб­ный проект, следует скорее искать на среднем иерархичес­ком ярусе. Хотя давления, которое они оказывали, хватило для того, чтобы высшее руководство дало свое благослове­ние и обеспечило тем самым начало процесса, но вялое участие оказалось недостаточным для осуществления про­екта изменений. Функцию ролевой модели, которую вы­полняет верхушка предприятия, нельзя ничем заменить.

Для тех, кому хватает героизма несмотря ни на что продолжать дело, большое практическое значение должно иметь правило поведения, гласящее, что без подстраховки нельзя далеко высовываться из окна. Поддержка «сверху» является на этой фазе не предпосылкой для дальнейшего продвижения, а результатом. После томных ожиданий в передней следует с помощью наблюдений и намеков, полученных и переданных дальше без тщательного анализа, пробудить внимание членов верхуижи предприятия к теме «культура предпринимательст­ва», для того чтобы в решающий момент обеспечить себе соответствующую подстраховку.

- Новый жаргон вместо обновленной культуры.

Непроизвольное использование термина «культура» в каж­дом третьем предложении является свидетельством про­грессивности, новой тендегащи и просто того, что идешь в ногу со временем. Новый жаргон развивается по принципу блока НАТО «Никаких действий - только разговоры», вербальные силовые действия производятся в направлении того, что: «Мы должны сильнее увлечь сотрудников» или «Клиент всегда стоит на первом месте», но это ничего не меняет. Изобрели новую терминологическую игру. А новая культура, которая выражается только в словах, а не в реальном действии, ничего не стоит. Чтобы избежать подобного признания только на словах, причастные к делу должны быть непосредственно вовлече­ны в процесс изменения. Используя простой и эффектив­ный метод, следует постоянно задавать вопрос, соответству­ет ли новой культуре то, что в данный момент происходило и говорилось. Путем этого «вхождения в данное и настоя­щее» осознаются старые манеры поведения, и культура в конкретном смысле становится темой, хотя ни одного слова о культуре не говорится.

- Цинизм из-за отсутствия правдоподобия.

Если пропагандируются новые ценностные представления, а вьплестоящий руководящий персонал не подает никакого примера, то такое положение приводит к негласному лозун­гу: «Не делай того, о чем мы говорим». Сотрудники слушают, вероятно, «болтовню о культуре», но не верят этому, пос­кольку правдоподобным является только конкретный при­мер. Если однажды верхушка предприятия потеряла свое правдоподобие и тем самым открыла дорогу для цинизма и сарказма своих сотрудников, то сохраняются лишь малые шансы, что этой верхушке руководства удастся уменьшить распрострашшшееся недоверие. В экстремальных случаях, которые не так уж редки, спасение может быть лишь в одном: неожиданном появлении нового высшего руковод­ства, которое, будучи не отягощенным прошлым, по-воз-можности более радикально начнет все сначала.

- Обновленная культура в процессе своего подъема.

Культура предпринимательства развивается годами и деся­тилетиями. Желание изменить ее за одну ночь хотя и соответствует краткосрочной ориентации многих менеджеров на успех и результат, но должно оставаться просто желанием. Обновление культуры - это не то, что происходит только в головах посвященных и причастных. Кто более внимательно рассматривает эту проблему, легко увидит, что кроме изменения сознания в этом процессе речь идет о проверке систем и структур и их переориентации.

Для того чтобы реально представлять себе временные рамки, у людей, принимающих решения и стремящихся к обновленной культуре, необходимо постоянно спрашивать, как должна выглядеть культура через год, пять и десять лет и что для этого можно сделать еще сегодня. При этом изучается политика мелких, но правильных шагов и осущес­твляется оценка фактора времени, основывающаяся на конкретных данных.

В качестве утешения для нетерпеливых менеджеров при­ведем анекдот о художнике Анри Матиссе: один из его друзей наблюдал за тем, как художник несколькими гениа­льными мазками завершил рисунок женской обнаженной натуры, а затем спросил его: «Ты можешь продать этот рисунок за большие деньги? И как долго ты над ним работал?» Матисс ответил: «Сорок лет».

- Хвост виляет собакой.

На предприятиях, где стратегии и действия определяются уже не высшими идеалами, а повседневной практикой, не имеющей ничего общего с принципами предпри­нимательства, хвост начинает вилять собакой, доминируют краткосрочные цели, спасение приходит благодаря постоянным импровизациям, эта импровизация становится всеобщей.

Именно в бюрократических организациях существующая культура воспринимается как исключительно могу­щественная и лишающая мужества: сотрудники убеждены в том, что, в сущности, ничего нельзя изменить, придется смириться с тем, что все это будет длиться очень долго и приведет к бесчисленным проволочкам и неудачам. Под этим грузом хорошие намерения превращаются в ничто. Люди перестают видеть самое существенное; смысл и цель существования собственной организации становятся неразли­чимыми; внимание концентрируется именно на происхо­дящем. Чтобы воспротивиться этому, можно рекомендовать использовать две стратегии:

1. И в этом случае можно воспользоваться методом поиска источников возврата к старому в старых моделях поведе­ния и образа действия и задать вопрос: какие старые нормы и убеждения скрываются за этим, влекут за собой желательные и нежелательные последствия, в какой сте­пени существовавшая до этого культура противостоит новой ориентации в желаемом направлении, что вообще можно сделать?

2. Поскольку никто не любит постоянно вспоминать о своем давно забытом прошлом, вторая стратегия заключается в том, чтобы целиком и полностью сконцентрироваться в будущем на новых идеалах, а прошлое оставить в прошлом. При условии, что новые идеалы будут наполнены жизнью, они незаметно вытеснят старые ценностные представле­ния. Люди держатся за старые взгляды до тех пор, пока не появится что-нибудь лучшее, имеющее смысл и доказыва­ющее свою пригодность ежедневной практикой.

- Процесс без результата.

О культуре собственного предприятия можно свободно беседовать часами, днями, месяцами и годами и при этом безо всякого результата. Именно в группах с динамично развивающейся общей болезнью процесс вырождается в самоцель, а встречи становятся желательным местом выражения гнева, критического сознания и эмоциональных чувств с целью оказать влияние на других своими высокими моральными качествами и связанными с ними основными этическими установками, чтобы, таким образом, привлечь к себе внимание руководства, возвыситься над оставшейся частью группы и иметь возможность давать ей оценку.

Мы не хотим быть неправильно понятыми: открытое выражение чувств, таких, как страх и недоверие, вербализа­ция убеждений и признание того, что другим тоже ненамно­го лучше, совместная выработка взглядов на то, как должно бы выглядеть все это в идеале, оказывают с любой точки зрения сильное освобождающее, живительное и воодушев­ляющее воздействие. Но на этом нельзя останавливаться. Нужно подумать над следующими вопросами: Как новое групповое сознание можно преобразовать в действия и рекомендации? В чем состоит конкретный вклад каждого человека? Какие цели стремятся достичь, какими меропри­ятиями и когда? Откуда можно ждать помощи и поддержки? О чем следовало бы знать больше, чтобы иметь возможность подготовить более продуманное предложение?

Вербализация чувств - это неотъемлемая часть процесса, но не весь процесс, а максимум 50% для того, чтобы действительно что-то изменить.

- Результат без процесса.

Так же малообнадеживающей является другая крайность - стремление к достижению результатов без соответствующе­го процесса, поскольку это означало бы простую пролонга­цию новых и измененных ценностных представлений и их пропаганду, например, с помощью наклеек и постеров. Хотя на этом можно сэкономить много времени, но привес­ти в движение можно не многое. Кроме простых утвержде­ний новая культура лишь в том случае будет чего-то стоить, если она выражается в действиях, в измененном поведении и образе действий.

- Косметические мероприятия.

Попытка оказать влияние на культуру заключается в созда­нии комиссии, которой поручается разработка новых руко-водящих принципов. При этом представляется счастливый случай для создания основных принципов непреходящего значения, никого больно не задевающих и не имеющих прямого отношения к собственному производству. Ведь ни у кого не найдется возражепий против целостности пред­приятия, прекрасного обслуживания клиентов и решения социальных вопросов в интересах сотрудников. Ни при каких обстоятельствах не может быть неверным предостав­ление каждому сотруднику возможности развивать в про­цессе труда свою личность и свои способности. Нельзя себе представить предприятие, которое не хотело бы занять ведущего положения в своей области, которое бы не пред­принимало усилия, чтобы оправдать ожидания клиентов, сотрудников и акционеров, которое бы не стремилось к успеху на основе сотрудничества членов коллектива, облада-ющих терпимостью и доброй волей.

Несмотря на честные старания и намерения можно видеть лишь производственную прозу, не обладающую никаким притягательным воздействием, поскольку здесь оперируют истинами, которые были верны сто лет назад и останутся такими еще через сто лет. Нет живой и конкретной связи с собственным предприятием.

Что же нужно сделать, чтобы формулирование принципов предпринимательства и руководящих принципов не стало простым косметическим занятием? Принципы должны разрабатываться только с учетом современной культуры. Только в этом случае принципы станут чрезвычайно актуальными.

Кроме того, одновременно с разработкой пришшпов следует подумать о том, с помощью каких мероприятий можно реализовать идеалы. Рекомендуется максимально сократить промежуток времени между обнародованием прщпгипов и началом проведения мероприятий, которые должны быть зримыми, чувствительными и жизненными. Слова остаются пустым звуком, если за ними не следуют дела.

Хотя все описанные банкротства ведут к срыву проектов, связашшх с изменениями, но в них во всех есть, по крайней мере, одно преимущество, связанное с практикой познания: они позволяют глубоко заглянуть в сутдествующую культуру. Неудачи и банкротства являются не случайностью, а выраже­нием и симптомом того, что определенные ценностные пред­ставления и убеждения, хотя они и не лежат на поверхности, действительно важны и актуальны.

Еще одна модель - долгий путь от видения до предпринимательского успеха

Говоря о процессе оказания влияния на кушлуры комплек­сного характера и об их изменении, имеет смысл более или менее ясно представлять себе, как взаимодействуют отдель­ные элементы в идеальном варианте, какая между ними существует взаимосвял, и как они влияют друг на друга. Только на этой основе впоследствии можно распознать про­тиворечия, несоответствия, слабые места и спорные моменты и разработан, необходимые мероприятия (см.рис. 6).

Рис. 6. От видения к предпринимательскому успеху.

В этой связи при исследовании производства возникает ряд более или менее критических вопросов:

- Существует ли видение вообще, т.е. средне- и долгосрочные представления о перспективном развитии производства?

- В чем заключается миссия предпринимательства, как опре­деляется цель предпринимательства, в чем состоит задача предпринимательства?

- Какие глобальные цели можно из этого вывести? «Форд Моторс Компани», например, считается ведущей ми­ровой компанией в автомобилестроении и в новых областях, таких, как авиационная и космическая промышленность, связь и финансовые услуги.

Предприятие стремится к постоянному усовершенствованию товаров и услуг в своих областях для удовлетворения запросов клиентов и одновременно для процветания бизнеса, а также для гарантированной соответствующей уплаты процентов с капитала акционеров.

Еще один пример: компания «Бертельсманн АГ» в основ­ном законе своего предприятия под названием «Предприятие и его цели» закрепила, в частности, следующее: «Мы являемся информационным предприятием, содействующим распрос­транению информации, образования и развлечений внутри страны и за рубежом. С этой целью мы используем все имеющиеся в нашем распоряжении и пригодные для этого средства коммуникации... Предприятие должно быть либе­ральным и прогрессивным. Мы стремимся под свою личную ответственность найти решение современных общественных проблем в интересах человека».

Идеал:

- Какие ценностные представления должны быть реализова­ны на предприятии?

«Форд» сократил собственные ценности до трех коротких понятий; парод, товары и прибыль. Участие сотрудпиков в принятии решений и коллективной работе является основой ценностных представлений человека. О продукции говорят, что ее оценка переносится на предприятие, изготавливающее эту продукцию. А прибыль рассматривается как окончатель­пая мера удовлетворения запросов клиентов и покупателей.

У «Бертельсманна» в законе «Предприятие и его цели» об этом говорится несколько иначе: «Мы выступаем за свобод­ный, демократический и социальный порядок в обществе, поскольку мы считаем, что он в максимальной степени гарантирует свободу личности и самые благоприятные пред­посылки для дальнейшего развития общества».

Если при анализе ценностных представлений можно вы­явить, что является важным для предприятия, то при рассмот­рении убеждений можно сказать, как должно функциониро­вать предприятие, как осуществляется тот или иной процесс, как достигается успех. При этом возникает вопрос: «Каковы эти убеждения или соображения?»

У «Форда» их пять:

- На первом месте стоит качество.

- Постоянное совершенствование в значительной степени влияет на наш успех.

- Участие сотрудников в деле и в прибыли - наш стиль работы.

- Торговцы и поставщики - наши партнеры.

- В деле нашей социальной и общественной целостности нет компромиссов.

У «Бертельсманна» можно выделить следующие убеждения и соображения:

- Границы своей публицистической деятельности мы видим там, где нарушаются ценности демократического порядка.

- В своей международной деятельности мы уважаем и разви­ваем культурные традиции и национальную самобытность.

- При выборе руководящего персонала способности имеют преимущество перед другими качествами.

- Профессиональную подготовку мы рассматриваем как об­итую задачу сотрудников и предприятия.

Стратегия:

- Какие стратегии используются?

- Находятся ли стратегии в соответствии с видением и идеалом?

Организация:

-Структура: Какое влияние оказывает создаваемая организация на людей, системы, повседневную деятельность?

-Люди:В какой степени структура, системы и повседневная деятельность соответствуют за­просам и ожиданиям сотрудников?

-Системы: Какое влияние созданные системы оказывают на другие элементы организации?

-Повседневная деятельность:

♦ В какой степени ценностные представ­ления и соображения, имеющие место в действительности, способствуют реали­зации видения, идеала и стратегии?

 ♦ Известно ли из ежедневной практики, что идеал ясен и укрепился в общем сознании?

Влияния и изменения культуры предприятия

Лучше всего представить этот процесс как процесс обучения организации, направлегагый на изменение культуры пред­приятия. Здесь можно выделить два направления. Но сначала рассмотрим одно из них, по принципу которого работает, например, терморегулятор, который автоматически поддер­живает желаемую температуру, принимает информацию о температуре помещения, сравнивая ее с заданной. Или пере­ведем этот пример на предприятие: сотрудники реагируют на внутренние и внешние изменения, где они идентифицируют и апробируют отклонения от желаемой нормы и добиваются тем самым старого испьнанного способа. В постоянно изме­няющемся поле зрения достигается выше сказанным извест­ное постоянство и известная стабильность организации. При этом нужно неизбежно вносить коррективы и предложения, которые до сегодняшнего дня вращаются в рамках завуалиро­ванных норм. Статус-кво сохраняется, речь не идет о харак­теристике определенных норм, они остаются неизменными.

Чтобы объяснить последствия этого направления, можно привести один банальный пример: начальник, который осоз­нал эти нормы как обязательные, достоверные и всегда действующие, сталкивается с трудностями при работе с моло­дыми сотрудниками, так как начальник не понимает отноше­ния молодого специалиста к общепринятым на предприятии нормам и полагает, что сам он не может поступиться ими. Далее проводится беседа с молодым сотрудником в устано­вившейся на предприятии традиции, зачастую в критической форме. Начальник говорит сотруднику, что ему не нравится в его работе и что он должен изменить. Сотрудник обещает исправиться, тем самым отношения между ними стабилизи­руются. Но после этого начальник не в состояшш постоянно контролировать сотрудника, и, вероятно, положение дел не изменится. Беседа была напрасной.

Начальник также хотел бы выяснить, какие причины кроются за иными взглядами сотрудника. Может быть, при этом он захочет узнать, какая работа привлекает сотрудника, чего он хочет достичь, как он представляет себе атмосферу на предприятии, которая будет доставлять ему удовольствие.

И в том и в другом случае начальник может уястшть, что готовность к деятельности и должность не являются предпо­сылкой для установлю шого нормами выполнения работы, а представляет собой результат мотивированного труда в дан­ной атмосфере. Может быть, он узнает, что его старые, ориентированные на выполнение задачи нормы не верны. И поскольку он не изменяет их, то не знает, что ему делать дальше как руководителю. Может быть, в том случае он поймет, почему же люди работают и какие должны быть предаюсылки, чтобы они трудились с удовольствием.

Кроме того, сотрудник, может быть, что-то здесь уяснит, а именно: имеются ли личные выгоды в достижении общей цели и его вклад в это дело. Может быть, собеседники сблизятся в этом разговоре, поборют предрассудки и побесе­дуют, как в будущем им лучше сотрудничать. Может быть, даже заключат конкретное соглашение, чтобы последователь­но стремиться к этой цели. Теоретически, в этой беседе и заключается процесс обучения по двум направлениям, т.е. сущность системы предпринимательства и отрегужрование нормы деятельности объединяются, чтобы тем самым создать мнимую несовместимость и объединить возникшие на новых приоритетах и изменившие свой вес нормы деятельности. Или, чтобы нефункциональные и абсурдные методы и нормы выбросить за борт, заменить их новыми и вместе продумать стратегию их реализации и принять их на вооружение.

Пять фаз концепции изменения

Конечно, можно придерживаться мнения, что изменение культуры предпринимательства может происходить только в форме открытого процесса, где вначале никто точно не знает, какие результаты он должен показать. По степени выявления потребности, надежности, предвидения и структуры есть шанс, что это будет что-то ужасное и пугающее.

В последующем изложении предпринимается безусловно незавершенная попытка представить значительные отрезки процесса изменения в форме пяти фаз. Много дорог ведет в Рим, и без сомнения то, что это можно сделать по-другому (в Рим можно пойти иным путем).

1-я фаза: Кто мы?

Цель этой фазы заключается в том, чтобы выявить повседнев­ную практику организации с реальными представлениями о ее суцшости и идентифицировать действительные нормы и не­писаные законы.

Радикальным способом внедрения в комплекс проблем может стать групповой опрос, в результате которого каждый должен осознать собственные соображения и предположения об организации, выявить совпадения и различия. Эдгар X. Шайн, консультант и преподаватель по организации и управ­лению Массачусетского технологического института, в этой связи предлагает следующую постановку вопросов:

- Какие основные предположения о себе есть у организации?

♦ Кто мы, в чем заключается наша миссия, какую функцию мы выполняем в обществе, откуда у нас появляются и существуют полномочия? Почему нас считают предпри­нимателями?

♦ В каких областях нашей деятельности у нас есть разног­ласия и почему: из-за того, что нам что-то угрожает или ограничивает нас, или потому, что у нас есть возможности Для разногласий?

♦ Каково наше отношение к собственной деятельности, доминируем и контролируем ли мы деятельность, живем ли мы с ней в гармонии, существуют ли симбиозы отно­шений, или мы будем доминировать и постоянно должны озираться на них?

Конечно, так прямо нельзя ставить вопросы, как это сделано здесь. Чтобы получить ответы, рекомендуется изучить историю предпринимательства, идентифицировать кризисы, фазы быстрых перемен и другие ситуации большой эмоциональной напряженности. Для каждого критического момента нужна реконструкция: как обходит его менеджмент, какой размер влияния менеджмента учитывается, как определяется иден­тичность, роль и положение предпринимательства. В дальнейшем не составит особого труда узнать исходный и харак­терный идеал, который постоянно повторялся и также мог влиять на события в недавнем прошлом. По сути речь идет о том, чтобы узнать базовые предположения, на которых, в этих критических случаях основываются акции менеджмента. Счаст­лив тот, у кого есть прошлое.

- Какие основные предположения о действительности есть у организации?

♦ Исходя из реальной жизни, представленной фактами и цифрами социальной действительности, которые удосто­веряются мнениями, традициями, догмами и принципа­ми, и из субъективной действительности, которая постро­ена на личном опыте, вкусе и предубеждениях, каким решением нужно руководствоваться в каждом случае?

♦ Какой перспективный способ действительности добьет­ся признания?

♦ На какой основе будет решено, «правда» или «действи­тельно» это так?

• Традиция: «Мы всегда так делали».

• Догма : «Делать так - единственно правильный путь».

• Авторитет: «Паш президент желает, чтобы мы именно так работали».

• Рациональный вывод: «Это решение принято компетен­тным органом, и мы будем работать в соответствии с этим решением».

• Спорное решение/открытая дискуссия: «На трех собра­ниях мы спорили об этом, испытывали на практике и пришли к выводу, что это хорошая идея. Мы будем делать это только так».

• Попытка и заблуждение: «Мы попробуем так сделать, а потом посмотрим, что из этого выйдет».

• Научный тест: «Наши исследовательские результаты показывают, что мы на правильном пути».

Чтобы на эти вопросы получить нужные ответы, сначала необходимо идентифицировать ряд решающих положений, затронуть изменения стратегии. И все это, от чего зависит решение, приводит к конкретному конфликту. Из какой реальности при этом исходили, на основе каких критериев было принято решение, в какой мере эти критерии повторя­лись, каков нужный идеал, каким образом сегодня все еще действуют по этому образцу?

- Какие основные предположения существуют относительно времени и создания структуры?

♦ На что в большей мере ориентирована организация: на прошлое, настоящее или будущее?

♦ Как чаще мыслят: по прямым временным расчетам, по большому количеству сроков или по циклам?

♦ В каком периоде работают и как долго длятся циклы?

В этой связи полезными считаются те вопросы, которые больше учитывают пропиши опыт, а также современные или будущие разработки при решении проблем. На каких времен­ных циклах базируются существующие системы и процедуры? Какие могут быть отклонения? Что можно обозначить в целом как понятие «поздно»? Как долго согласовываются сроки? Каким образом устанавливаюгся сроки на производстве? Вытекает ли снова при этом общность, из которой могут извлекаться основные предположения, как учитывать время в предпринимательстве?

-Какие основные предположения существуют относительно рабочего места?

♦ Рабочее место определено четко, нечетко или его вообще нет?

♦ В какой степени рабочее место соответствует представле­нию сотрудника о собственной значимости и должнос­тному положению?

♦ Рабочее место это собственность конкретного сотрудника или всего коллектива?

♦ Как влияет принцип распределения рабочих мест на взаимоотношения в коллективе?

♦ Будет ли использоваться рабочее место для того, чтобы отгородиться от всех и уйти в себя?

♦ Каких размеров должно быть помещение для официаль­ных и неофициальных мероприятий?

Здесь достаточно спросить сотрудника о его опыте в этом вопросе и при этом выработать основные представления в этой области.

-Какие существуют основные предположения о человечес­ком факторе?

♦ Каково отношение к сотрудникам? Считают их «плохи­ми» или «хорошими»?

♦ Совершенствуется ли квалификация сотрудшжов, или они классифицируются по происхождению и получен­ному наследству?

Какие истории рассказывают в беседе о «героях» и «неудачни­ках», о людях, достигших чего-либо и не справившихся с чем­либо, как оцениваются их человеческие качества? Дальней­шие отправные точки основных предположений вытекают из вопросов по кадровой политике (прием на работу, отбор, повышение по службе), по оценочным критериям, вопросам заработка и контроля, чтобы было более ясно - на что в области предпринимательства и в какой мере накладывать штраф, а что вознаграждать.

- Какие основные предположения существуют относительно образа действия, как pea гаруют люди на совершенствование в своем коллективе?

♦ Люди ведут себя активно, предупредительно и предусмот­рительно, что-то делают, чтобы решип. проблемы: «Ниче­го нет невозможного». Они борются, выигрывают, делают новые попытки. Они сильнее, чем природа, и направлены на совершение действий.

♦ Люди ведут себя неактивно, покоряются своей судьбе, и считают, что они подчинены природе, и мирятся стем, что так и должно быть.

♦ Люди живут в гармонии с собой и своей природой; развивают собственные таланты, совершенствуются и нацелены на «самосовершенство».

Исходя из вышеперечисленных позиций, которые вынуждают предпринимателей внешне реагировать на какое-либо из лих трех высказываний, необходимо выявить, что стоит за пониманием своих действий, насколько действенны эти идеа­лы отношений. Так же можно выбирать и другой путь, который прошли прежние руководители, основоположники и непосредственные исполнители, с каким пониманием они подходили к решению этих проблем. Принимая во внимание современные условия, необходимо понять следующее: как сегодня выглядит организация, по каким вышеописанным направлениям работают передовые и так называемые «сред­ние» сотрудники?

- Какие основные предположения существуют относительно сотрудничества и человеческих взаимоотношений в облас­ти предпринимательства?

♦На какой базе строится структура человеческих взаимоот­ношений?

• Традиции, иерархия, семья.

• Кооперация, взаимное согласие, совместный успех.

• Индивидуальность, соревнование, индивидуальные права и личный успех.

♦На какой основе складываются организационные отно­шения на предприятии, формы сотрудничества в области предпринимательства?

• Автократия (неограниченная единоличная власть): руководитель, основатель и хозяин обязаны и имеют право управлять предпршшмательством.

• Отцовство: у кого власть, тот должен позаботиться о тех, у кого ее нет.

• Консультация: при принятии решений все уровни дают важную информацию, но власть остается в руках руко­водителя и собеседника.

• Участие: для успеха предпринимательства решающее значение имеют информация и способности работников всех уровней, и власть, таким образом, должна быть соответственно распределена.

• Предпринимательство: компетенция должна быть рас­пределена в соответствии со способностями и знаниями, причем окончательную ответственность должны нести менеджеры.

• Сотрудничество: работники организации являются парт­нерами и несут полную ответственность за совместное предпринимательство.

К этому комплексу на многих уровнях относятся следую­щие проблемы:

• Зависит ли решение проблем от отдельных сотрудников и коллектива?

• Как осуществляется руководство в этом процессе реше­ния проблем?

• В каких отношениях находились в прошлом «герои» и «неудачники» с другими категориями сотрудников?

• Что предпринимает организация, сталкиваясь с недис-щшлинированностью и неподчинением?

• Из каких основных предположений исходят при реше­нии этих проблем?

Другое высказывайте, которое отвечает на вопрос «кто мы такие?», заключается в том, чтобы внести ясность в анализ истории фирмы с помощью опроса отдельных лиц, групп, наблюдешй сотрудников, с помощью обсуждений и проведе­ния конференций, как воспринимается активность и задачи по следующим аспектам:

♦ по всему предприятию;

♦ между руководителями и сотрудниками;

♦ между коллегами;

♦ между отделами и областями.

Использованное обобщение данных, принимая во внимание ежедневную практику, испыташчую культуру предприятия, дает ответы на два основных вопроса:

♦ Какие представления о ценностях, убеждения, нормы и неписаные законы определяют ежедневную работу, т.е. образ действий. Как возникают задачи?

♦ Какие представления о ценностях и неписаные законы определяют сотрудничество, а именно: отношения, кли­мат в области предпринимательства?

Чтобы осветить эти два аспекта, нужно ответить на следую­щие отдельные вопросы:

♦ Постановка цели/уточнение цели.

• Настолько ясна цель?

• Какую роль играет цель в повседневной жизни предпри­ятия?

• В какой мере цели разработаны, представлены и согла­сованы?

• Ясны, реальны и достижимы ли эти цели?

• Что можно сказать по поводу приемлемости идентифи­кации целей?

• В какой мере сочетаются друг с другом личные цели с предпринимательскими?

♦ Новшество.

• Насколько желаемы новшества?

• От кого исходит инициатива?

• Может ли каждый вносить и развивать новые идеи?

• Что произойдет тогда? Какое есть противоречие?

• Каким образом поддерживаются новшества финансами, какие времештые и кадровые факторы влияют на них?

• Можно ли допускать ошибки? Что произойдет при сбое?

• В какой мере будет сделан скачок к обновлению за счет творчества?

• Какие существуют препятствия?

♦ Поиск решения.

• Насколько ясно или непонятно протекают процессы принятия решения?

• Как при этом люди из участников становятся компаньо­нами?

• В какой связи находятся критерии решения проблем с целями?

• В какой мере учитываются возражения ?

• Принимается ли решение на уровне, обладающем опти­мумом информации ноу-хау?

• Кто принимает решение?

• В какой мере продаются «индивидуальные» решения в сравнении с «кооперативными»?

♦ Коммуникация.

• Насколько насыщены информационные и коммуника­ционные течения (в горизонтальном, вертикальном и обоих направлениях одновременно)?

• Как изучается эта область?

• В каком соотношении находятся официальные и неофи­циальные коммуникации?

• Что здесь познается, что нет? Что здесь запрещено?

• Какова надежность и вероятность официального инфор­мирования?

• В какой мере вещи называются своими именами?

♦ Организация.

• Какую роль играют планирование, порядок и координа­ция?

• В каком соотношении находятся формальные и нефор-малышс организации?

• Какую организацию имеет предприятие и его подразде­ления?

• Как организация относится к препятствиям и бюрокра­тии?

• Насколько возможно взаимодействие между отдельны­ми подразделениями?

• Сотрудничают ли соответствующие специалисты? . Как обстоит дело со сроками? .Доводятся ли проекты до конца?

♦ Контроль/обратная связь.

• В каком соотношении находятся контроль со стороны и самоконтроль?

• Как быстро, точно и надежно происходит обратная связь?

• Насколько эффективна обратная связь для оценки соб­ственных действий?

♦ Разрешение конфликтов.

• Насколько ощутимы и открыты конфликты?

• Как решаются конфликты: конструктивно или «ищут козла отпущения»?

• О чем при этом идет речь, о симптомах или причинах юзникновения конфликтов?

♦ Обсуждение/вознаграждение.

• Каковы, собственно, критерии того, что обсуждается?

• В какой мере при этом известны цели предпрюгиматель-ства, а именно: за какие «необходимые» действия возна­граждают и штрафуют?

• За что следует вознаграждение, а за что штраф?

• Ясны ли решающие критерии в предпринимательстве?

♦ Испытание/ориентация.

• Испытываются ли слабые места?

• В какой мере наличествует общая концепция: на уровне сложения и вычитания или высшей математики?

• Как организуют сотрудников на восприятие и участие в культуре предпринимательства?

2-я фаза: Каким курсом мы идем?

Изложенная в 1-й фазе информация объясняет истин­ное состояние, ежедневную практику в отношении следующих комплексов:

- Стратегии, которые используют по возможности пол­ностью, независимо от стратегий, направленных на решение определенных проблем: «Как в действитель­ности мы подходим к решению задач и проблем?»

- Отношения вертикальные и горизонтальные: «Какой климат, какие решающие факторы определяют со­трудничество?»

- Нормы, предположения - свои и чужие, - неписаные законы, как они действуют в стороне от официальных идеалов: «Что стоит за испытанной стратегией и стилем, в которых мы сотрудничаем? Как называется игра?»

Исходя из этого, для 2-й фазы возникает комплекс вопросов, который поясняет:

- В какой мере существующая стратегия соответствует официальной стратегии, если они направлены на одно и то же?

- Насколько проверешше фактические убеждения и представлепия о цешюстях соответствуют официаль­ному идеалу, по которому, но всем правилам, пись­менно фиксируйся необходимое состояние дел?

- Какие отклонения, слабые места и проблемы вытекают из этих сравнений, принимая во внимание имеющиеся орга­низационные структуры, используемые системы, и, прежде всего, какие расхождения очевидны на уровне образа дей­ствий?

- В какой мере существующее до сегодняшних дней сотрудни­чество структур, систем и поведений поддерживает реали­зацию идеала и нужной стратегии в предпринимательстве?

- Где на этом фоне мы хотим оказаться? Как мы представляем себе культуру предпринимательства, какие первоначальные цели важны?

Во 2-й фазе, где полностью должно быть интегрировано управление предпринимательством, разработан практически новый, актуальный идеал предпринимательства и проблем­ной специфики, который сейчас нужно претворять в жизнь.

3-я фаза: Где мы начнем?

На уровне руководства и сотрудников речь идет лишь о том, чтобы побудить обязательство и мотивацию к обновлению культуры предприпимательства. Так как культура не может измениться, пока не изменится какой-либо элемент, то суть состоит в том, чтобы взять на себя всю ответствешюсть.

Например, в цехе развиваются совместно выработанные взгляды в отношении того, как должна выглядеть новая культура. В идеальном случае цеха самостоятельно представ­ляют сотрудникам первую возможность пережить зарождение новой культуры, т.е выявить практические альтернативы различным призывам к чувству долга и попыткам найти «козла ощущения». Через цеха должна быть дана сотрудни­кам возможность;

- принимать участие в реализации изменяющейся культуры;

- открыто высказывать недовольство негативными нормами, которые характерны для существующей культуры;

- перепроверить существующий идеал отношений, достичь личных и общественных целей, испробовать новое отноше­ние и осуществить для себя обратную связь;

- достичь первых эмоциональных результатов в области изме­нившейся культуры;

- внести достойный общий вклад, чтобы достичь собственные цели и представления о целях культуры.

4-я фаза: Что мы изменим на самом деле?

Эта фаза служит практическому внедрению новой культуры.

На уровне руководства это может означать работу с кол­лективом, чтобы на практике привести в соответствие дея­тельность администрации с требованиями изменяющейся культуры. При этом предлагается сделать следующие шаги:

- оценка актуальных способов руководства;

- идентификация желаемого образа действия, в том числе и с помощью ролевых моделей предпринимательства;

- помощь в изменении образа действий;

- демонстрация и испытание новой сути образа действий.

Кроме того, мы рекомендуем создать группы для разработки стратегии решения комплекса проблем, для согласования с руководством и для конкретного плана мероприятий.

Руководящий персонал и сотрудники могут регулярно собираться на собрания, чтобы изменить культуру внутри коллектива, осуществлять обратный контроль за совместно достигнутым прогрессом и по обстоятельствам развивать специальные мероприятия.

5-я фаза: Чего мы достигли?

Чтобы оценить и защитить процесс изменения, можно уста­новить контроль за успехом на следующих трех уровнях приобщив к нему всех участников:

- изменение культуры как развитие позитивных норм, усилен­ного сотрудничества, двусторонней поддержки;

- такие показатели, как прибыль, оборот, улучшение качества, аварии, простой и другие;

- такие программы и проекты, как программа испытаний, мероприятий, перестановки чего-либо, введение новых методов работы и другие.

Настроить сотрудников на культуру предпринимательства

Сознательно или нет, с самого первого контакта с коллекти­вом новый сотрудник получает четкое представление о куль­туре предприятия.

В первое время можно сделать очень много ошибок. Результаты четырехлетних исследований, которые провел Альфред Кизер, профессор по экономике и организации производства Машеймского университета, разочаровали но­вых сотрудников в их ожиданиях:

- 48% из пятидесяти опрошенных новых сотрудников показа­ли, что они не участвовали в принятии решений руководст­вом предприятия;

- 42% предъявляют претензии в том, что они не имели возможности повлиять на важные решения в области пред­принимательства;

- 40% были недовольны, что их деятельность не предусматри­вает ответственности;

- 20% высказали недовольство отсутствием программы озна­комления с работой.

Почти половина опрошенных в течение первых пятнадцати месяцев имела возможность научиться тому, чему не нужно, и таким образом оказаться в дураках.

О чем идет речь в этой начальной фазе?

Попросту можно сказать, что сотрудник изучает, как надо работать в области предпринимательства, какие горшочки с салом или какие контактные линии нужно обойти, какие есть уровни в распорядке дня, с чем он может идти дальше.

В действительности же речь идет о длительном процессе социализации, при котором нередко все участники встают перед дилеммой. С одной стороны, мы боимся манипулиро­вать «новым». С другой стороны, мы не можем закрывать глаза на факт, что определенная степень стабильности позволяет организации лучше и бесперебойно работать.

Между тем существует основной вопрос: хорошо ли под­ходят друг к другу новые сотрудники и предприниматели? Чем раньше появится ясность в этом вопросе, тем будет лучше. Такие преуспевающие большие корпорации, как «ИБМ» и «Проктер и Гэмбл», развивали свою стратегию десятилетия­ми, чтобы неизвестный путь сделать безопаснее как для своих новых сотрудников, так и для самой организации. Но этот путь неудобен всем.

Первый шаг:

При отборе новых сотрудников необходимо затратить опреде-ленные усилия. Претенденты проходят основательный отбо­рочный процесс, чтобы по возможности максимально сни­зить вероятность ошибки, избежать чьего-либо субъективно­го влияния, воодушевить кандидата работать в области пред-пришмательства, а не отвратить его от этого.

Так, например, на «Проктер и Гэмбл» кандидата тестирует не сотрудник, а специально обученный этому, высокопрофес­сиональный менеджер. В беседе выявляются и собираются первые впечатления о том, соответствует ли кандидат основ­ным требованиям, в состоянии ли он ььшолнить много качественной работы, быстро идентифицировать проблемы, понимать их и находить обоснованные и продуманные реше­ния, которые реализуются в действии. Затем проводят другие тесты и организуют посещение штаб-квартиры фирмы.

На американских фирмах, где «новичок» работает до ста часов в неделю, принято приглашать на беседу друзей, подруг и супругов, чтобы проинформировать их о будущей нагрузке их спутника жизни, и тем самым предостеречь их, а также получить на это согласие. Вместо того, чтобы все преподнести в лучшем свете, пробуют уже на этой фазе подвести кандидата по возможности ближе к ожидаемой его реальности.

В результате обеим сторонам нужно ответить на вопросы: должен ли кандидат принять предложение, даже если он не совсем согласен? Должен ли предприниматель сказать, что кандидат в какой-то мере или, может быть, совсем не подхо­дит культуре предприятия?

Второй шаг:

Если сотрудник очень молод и обладает относительными знаниями по своей профессии, он изучает сначала стиль работы предприятия. Незашифрованным текстом: сотрудник должен быть завален работой, чтобы он реально что-то создал. Цель этой фазы - подвести сотрудника к осознанию того, чего он должен достичь, при этом косвенно оказывая ему необхо­димую помощь в познании определенных норм,которыми он должен руководствоваться в области предпртшмательства.

Частично приводятся в действие учебные программы, при помощи которых начинающий специалист, может быть, пер­вый раз в жизни достигает каких-то результатов, конечно, при всесторонней поддержке. По опросам, аналогичная ситуация должна быть в идеале и на самом предприятии.

Решающим в этом так называемом «тесте-закалке» явля­ется то, что новый сотрудник приобретает определенные навыки и постигает образ действия путем обратной связи. Исходя из этого, суть образа действия ничего не имеет общего с двумя опасными стратегиями вовлечения в работу, как описывает их Кизер:

- стратегия «бросить в холодную воду» имеет цель перегрузить работой «новичка» и посмотреть, выдержит он испытание или нет. Так как сотрудники получают мало помощи и обратной информащш об их успехах и неудачах, это начало сохраняет в себе опасность раннего провала и картины предубеждения в направлении «неудачи».

- стратегия «вырвать с корнем», когда новые сотрудники не уверены в существующей, вводящей в заблуждение обрат­ной связи с руководством.

Третий шаг:

Следующий шаг для «новичков» - введение их в сферу вопросов, связанных с организацией предпринимательства. В организации культуры сбыта это означает изучение маркетин­га и сбыта, а также обобщение базового опыта. Первое повышение по службе зависит от того, как каждый, независи­мо от того, что он будет делать дальше, прошел здесь испыта­ния. Перечислим некоторые преимущества такого действия:

- здесь стараются, чтобы молодые специалисты, без опыта работы на предприятии, не занимали руководящих постов и не рассказывали сотрудникам с большим стажем, как бы они здесь работали;

- новые сотрудники познают, что не существует «экспресс-подъема» вверх по служебной лестнице. И чтобы успешно достичь свою цель, нужно последовательно делать шаг за шагом в определенном направлении;

- кроме цифровых данных и абстрактных концепций новые сотрудники производят обобщение личного опыта, напри­мер, как трудно что-либо продать или как чувствуешь себя, когда отсутствует клиентура;

- эти первые шаги в карьере обязательны, так как многие руководящие работники начинали свою деятельность с малого и позднее у них был богатый опыт работы.

Четвертый шаг:

«Новичок», некоторое время проработавший на предприятии и уяснивший положение менеджмента, может определить по различным критериям, что эти положения неодинаковы в разных видах предпринимательства.

Например, фирма «Проктер и Гэмбл» опирается на три фактора: оборот, прибыль и способность переориентировать продукцию к изменяющимся условиям рынка.

На «ИБМ», напротив, главным считается уважение досто­инств каждого отдельного сотрудника фирмы.

Итак, кто портит отношения со своими сотрудниками, кто наступает им на ноги, тот портит себе много крови, подвер­гается опасности получить плату той же монетой. Поработав на невысоких должностях, сотрудник имел возможность по­пасться на удочку, и должно пройти достаточно времени, чтобы залечить полученные раны, остудить разгоряченный темперамент и постепенно забыть свои оскорбленные чувст­ва.

Подобные стратегии введения новых сотрудников в кол­лектив были широко использованы именно в Германии. Многие предприятия проявили в этом незаурядную изобрета­тельность.

Так, например, производитель компьютеров «Диджитал Эквинмент» в Мюнхене устраивает для своих кандидатов, претендующих на место на предприятии, центры испытаний их способностей, которые непосредственно служат для отбора кадров и где устанавливается первый контакт кандидатов с культурой предприятия. Центры испытаний находятся на территории предприятия, таким образом, кандидаты оказы­ваются в нужной атмосфере, они получают возможность по­смотреть через множество стеклянных стен на своих будущих коллег.

После знакомства и короткого рассказа о предприятии кандидатов не подвергают тестированию, а озадачивают их целым рядом ситуативных задач, тематических бесед и пре­зентациями, которые соответствуют требованиям «Диджитал Эквипмент» и должны в последствии выполняться. Кандида­ты изучают, от чего зависит мастерство убеждения и ведения переговоров, создание коллектива и умение работать в нем.

Хотя кандидаты еще не являются сотрудниками предприя­тия, в конце эксперимента проводится общий обмен мнения­ми, где каждый имеет возможность покритиковать и дать оценку ситуациям и принятым решениям. При этом можно оценивать и уровень открытости.

Другой практический пример. Чтобы приблизить культуру предприятия к новым сотрудникам, программа фирмы «Си-менс-Никсдорф» предлагает четыре раза в год проводить пятидневные курсы для 250 уполномоченных предприятия, технических специалистов сервиса, секретарей, бухгалтеров и инженеров-конструкторов.

Цель этих курсов - облегчить «новичкам» познание пред­принимательства, ознакомить их с целями предприниматель­ства и типичными «никсдорфскими» способами работы, а также, не в последнюю очередь, получить представление о зарубежных методах работы, в частности методах «ИБМ».

Так как работать сразу с 250 участниками невозможно, их делят на 15 групп. Группами руководят опытные работники предприятия, которые специально этому обучены. Эти груп­пы подбирают себе название и образуют, с одной стороны, нечто вроде семьи, а с другой стороны - команду во время соревнований. Итоги занятий на курсах подводит жюри по отчетам слушателей. Эти отчеты представляются в различных формах:

- Доклад об истории и философии предпринимательского дела; о принципах построения организационных структур предприятия; о его продукции и его месте на рынке; о конкуренции; о принципах кадрового руководства.

- Занятия по «никсдорфской» системе.

- Встречи с руководящим составом, верным принципам пря­мого менеджмента, встречи с членами правления и основа­телями предприятия.

Чтобы быть всегда в курсе событий, в распорядке дня предус­мотрена работа в группах с документацией, аж до самого утра. Так, почти в форме игры, при помощи этой программы удается достичь того, что новые сотрудашки активно знакомятся с основными ценностями предприятия. Этот семинар врос в концепцию по введению в курс дела новых сотрудников, который способствует этому. Так думают и работают в Никс-дорфе.

Направленные действия

Чтобы изменить культуру, благо что есть прямая дорога, можно при определенных условиях, в согласовании с новыми представлениями о ценностях, просто сделать что-то по-другому, нежели это было раньше. При этом долго и подробно не говорят о философии предпринимательства, а она для всего явного и пережитого находится постоянно в обороте, в соответствующих действиях.

Поразмыслив, в любом предприятии можно найти причи­ны, вызывающие изменение поведения и образ действия без больших помпезных затрат. Тем самым мы получим важный критерий определения мощной культуры: культура не только на бумаге, а практически существует во всех отношениях.

Хороший пример для этого ситуативного начала есть у завода «Форд» в Кельне. В недавнем прошлом это - начальная стратегия для разработки новой модели автомобиля «Скор-пио». Поставив перед сотрудниками задачи и организовав их в соответствии с новой философией «Форда», была развита дифференцированная концепция со следующими целевыми установками:

- Идентификация: усиление идентификации сотрудников с производимой продукцией, заводом и Фордом.

- Руководство: углубление партнерского принципа управления в ежедневной практике руко­водства.

- Коммуникация: интенсификация потока информации на заводе (вертикально и горизонтально) и с прилегающими к нему организация­ми.

- Сотрудничество: необходимость сотрудничества между отдельными работниками и группами со­трудников на заводе и в смежных органи­зациях.

Из полноты выполнения этих мероприятий выявляют про­грамму примерных действий, при помощи которой сотрудники нацеливаются на производство модели «Скорпио»:

- Уже за два года до постановки модели на конвейер начали с того, что приблизительно 4000 сотрудников получили возможность посмотреть и высказать свое мнение по пово­ду прототипа кузова и основных частей автомобиля.

- Например, во время таких же мероприятий на механосбо­рочном заводе было высказано 280 рекомендаций по улуч­шению автомобиля, из которых 174 были приняты во внимание.

- Приблизительно 700 сотрудников провели испытание авто­мобиля, а именно: они имели возможность поездить на новой машине и выявить, хороша ли она и что в ней нового по сравнению со старой.

Информация достигла ясной цели акции: использовать опыт сотрудников для выполнения новых операций, для быстрей­шего познания проблем технологии и качества. Но это, собствешю говоря, только одна сторона медали, так как эффект мотивации у тех, которые еще раньше создали новую модель автомобиля, не может быть оценен ими по достоин­ству. В действительности же они компаньоны.