Чтобы получить ясное представление о культуре, мы могли бы при поверхностном рассм...

Чтобы получить ясное представление о культуре, мы могли бы при поверхностном рассмотрении представить, что речь идет только о том, чтобы отделить содержание культуры от комму­никативных средств, которые несут культуру. Если говорить о понятии «культура», то с точки зрения установления и изучения ее признаков коммуникативные средства образуют основу для понимания культуры с ее представлениями о ценностях и убеждениях.

К сожалению, реальное положение вещей существенно сложнее; при расшифровке культур выступает целый ряд специфических трудностей.

Коммуникативные средства и информация

«Средство информации является информацией». Как когда-то Маршалл Мак-Люэн со своим знаменитым изречением, так и мы стоим перед проблемой, что коммуникативное средство, т. е. используемое средство коммуникации, и извес­тие не могут сильно отличаться друг от друга, так как при ближайшем рассмотрении коммуникативное средство* во многих случаях представляет собой собственно информацию.

Запланированная акция по продаже может быть объявле­на, например, в форме неясного циркуляра, составленного, возможно, бюрократично и авторитарно. По этому же поводу может быть устроена и блестящая презентация. При наивном рассмотрении в обоих случаях известие для филиала должно было бы звучать: «Продано!». В действительности при исполь­зовании различных коммуникативных средств на стол может лечь совершенно различная информация. В случае циркуляра сообщением, возможно, было бы: «Мы знаем, снова еще одна акция! Но несмотря на это сделайте усилия, в конце концов, мы живем от продажи». Участвующие в презентации, по-видимому, слышали и видели нечто другое: «Мы осмелились сделать что-то и ждем того же от вас. Наше предложение представлено правильно и убедительно, поэтому наша акция может быть только успешной».

Результат и процесс

Культура является одновременно результатом и процессом; она формирует человеческую целостность и в то же время является результатом связанных с этим взаимодействий.

На основе неявного согласия в коллективе, например, проходят обсуждения явно непринужденно и эффективно. При откровенном общении друг с другом, когда в юморе нет недостатка, можно четко увидеть результат совещания. Итог: в благоприятной атмосфере сообща был получен хороший результат.

Результат и процесс идентичны друг другу: они, пока нет желания втягиваться в излюбленный спор о яйце и курице, в большей степиш неотделимы один от другого.

Этноцентризм

Специфическая форма субъективного восприятия представ­ляет этноцентризм, а именно тенденцию считать свою куль­туру решающей для всех и оценивать поведение других исклю­чительно в этом аспекте.

Тот, кто скажем, возмущается методами и формой работы чиновничьего аппарата, рассматривая их с точки зрения

«свободной экономики», доказывает лишь то, что он ничего не понял. Более того, его критика, относящаяся к совершенно иному культурному уровню, не сможет ничего абсолютно изменить в сложившейся манере поведения.

Врожденная точка зрения

В психотерапии есть анекдот о пациенте, который красноре­чиво жаловался врачу, как плохо идут у него дела, каким ничтожным он себя чувствует, как он страдает бессонницей, какой он изможденный и истощенный. А врач ответил на это словами: «Да, с вашей точки зрения, это действительно для вас плохо. Но что вы можете сделать для того, чтобы изменить точку зрения и посмотреть на ваше положение в немного более привлекательном свете?»

Пациент и врач говорят на разных языках. В то время, как пациент аргументирует свои доводы ощущением внутреннего недомогания, т.е. демонстрирует, что переживает свое состоя­ние прежде всего физически, ответ врача показывает, что он абсолютно не заметил этого обстоятельства. Он реагирует, основываясь на внешних признаках, т.е. показывает пациен­ту, что его восприятие действительности складывается прежде всего из визуальных ощущений.

Как и в психотерапии, где речь идет о хорошем контакте между врачом и клиентом, для расшифровки культуры реша­ющее значение имеет то, что наблюдающему удается узнать и постигнуть «стереотип» своего «туземца», то есть его модель мира, систему восприятия, мышления и ценностей.

В антропологии этот образ действий известен уже давно. Чтобы демистифицировать «экзотическую» практику, наблю­датель должен изучить, как его «туземцы» придают смысл своему поведению, в каких отношениях они состоят с жизнью, какое видение мира они воспринимают.

В связи с известной многозначностью ролей у менеджеров проявляется сегодня, например, нарастающая проблема мно­гозначности в решающих ситуациях. Под этим подразумева­ются также нагрузки и стресс, возникающие при принятии решений в условиях ненадежности в неоднозначной ситуа­ции.

Если у нас говорят о неоднозначности, то этот термин несет однозначный негативный оттенок: ситуация изменчи­ва, неокончательна, у нее нет «доброго духа», она должна быть выяснена.

В Японии, напротив, неоднозначность указывает как на желательные, так и на нежелательные аспекты. Там тоже большое значение уделяется предсказуемому порядку. Но одновременно неоднозначность, ненадежность и отсутствую­щая завершенность принимаются как данные «факты жизни». От отсутствия однозначности ситуации можно полностью измотать себя или учиться жить вместе с ней.

Ролевая модель

Коммуникативное средство и информация должны соответс­твовать друг другу. С этой задачей с большим разрывом лучше всего справляется отдельный человек. Значение отдельной личности для успеха предприятия поэтому сегодня будет открыто вновь. Хотя у нас уже сегодня большинство управля­ющих среднего звена без промедления заявляют, что они видят свою задачу в том, чтобы быть образцом для своих сотрудников, этим «руководством путем примера» в новой теории менеджмента очень пренебрегают. Были запрошены модели руководства в соответствии со схематическим образ­цом поведения и рецептами. Поведение поддается трениров­ке, но не личность, достоверность и влияние.

Вследствие нового признания того, что организации име­ют специфические культуры или являются ими, старая фун­кция примера снова празднует счастливое воскресение. Сегод­ня говорится о ролевых моделях и, пожалуй, слегка преувели­ченно о «героях корпораций», героях на предприятиях, которые своим поведением персонифицируют и символизируют дей­ствующую систему ценностей. Менеджеры заботятся о том, чтобы организация функционировала, героев создают они.

При несколько патетическом способе рассмотрения зада­ются некоторые трезвые вопросы:

- Есть ли на предприятии идеалы?

- В чем они выражаются?

- Насколько они зримы?

- Какая информация исходит от них?

- Соответствует ли эта информация культуре предприятия?

- Если нет: что возникнет, возможно, на новом?

- Согласуется ли это новое со стратегией предприятия?

В идеальном случае ролевые модели оказывают влияние на окружающий мир следующим образом:

- Это люди, «которых можно потрогать», их знают, их уже лично видели, о них рассказывают истории. Благодаря их успеху успех вообще становится немного «ощутимее», воз­можным и для других. Вы отбираете у успеха «нечеловечес­кое», недостижимое.

- Вы блещете прежде всего тем, что вы делаете, и меньше тем, что вы говорите. Тот, кто, например, говорит о руководстве, еще не значит, что он руководит. Он только говорит об этом. Но кому удастся в подобного рода дискуссии искусно вовлечь аудиторию, оживить ее, активизировать, тот фак­тически и руководит, даже если его содержательный вклад совсем не имеет эпохального значения.

- Ролевые модели подлинные или согласные, их речь и их действия соответствуют друг другу. Они думают то, что они говорят, и то, что говорят, то и делают. Но в реальности этому противостоит широкое поле парадоксальных спосо­бов поведения.

- Соответствующая позиция предопределена, если ролевые модели символизируют предприятие внутри и снаружи. Ли Якокка с первого момента распространял оптимизм, что он с Крайслером снова пойдет вперед.

- Путем своего поведения ролевые модели устанавливают стандарт достижений; они что-то делают для мотивации сотрудника, и именно не тогда, когда они говорят об этом, а когда они подают пример мотивированного поведения.

Не принимая во внимание общеупотребительные теории мотивации, идентификация с собственным начальником, по крайней мере временная, представляет для многих сотрудни­ков важный источник мотивации. Следуя общему человечес­кому опыту, сотрудникам, как и прежде, должно быть ясно: те, кто не подходит на роль заведомо подходящего подчиненного, охотно работают с начальником или за него, у которого они могут учиться тому, как добиваться успеха.

Ролевые модели идеальным образом находятся во главе предприятия. Тот, кто пристально взглянет, независимо от иерархии, увидит ее везде. Несущественная задача развития производственного кадрового состава должна преимущест­венно состоять и в том, чтобы развивать чутье и навык, например, соответствующие центры восприятия для потенциальной оценки, своевременно определять и развивать скры­тые ролевые модели.

Но все ролевые модели должны удовлетворять одному критерию: они должны быть видимы.

Видимый менеджмент

Каждый знает истории и анекдоты про высокопоставленных лиц, с которыми конфронтируют простые сотрудники щ предприятия, не признают их и относятся к ним соответству­ющим образом. В большинстве случаев затем поется гимн рядовому работнику, который прямо-таки с умилительной самоуверенностью обращается со своим высшим начальни­ком как с равным. Даже руководители средних предприятий, где есть лифт только для начальства, позволяют себе при случае роскошь этой шикарной изоляции, то есть наличие комплекса «не приближайся ко мне».

При «невидимом» руководстве можно получить только отрицательное признание. Отсутствует личное впечатление. Правление, с точки зрения сотрудников, постоянно парит в облаках и косвенно оценивается ими по этому отсутствующе­му контакту. Случайность и частота прямого контакта с правлением стали символом статуса, за который идет ожесто­ченная борьба: чтобы не потерпеть поражение уже от «дамы в передней», любовно поддерживаются связи с секретаршами. Но подлинная драма этой ситуации состоит в том, что «невидимое» руководство способствует развитию у сотрудни­ков чувства потерянности и отсутствию влияния; представле­ние «Те - там, наверху; а мы - здесь, внизу» становится шире. Так сотрудники могут потерять мотивацию.

Но это можно изменить.

Так как мы живем во время, когда даже банальнейшие и примитивнейшие правила человеческого сосуществования должны открываться снова и снова, с недавних пор пропаган­дируется «видимый менеджмент».

Открывателем этого видимого руководства считается, в общем Эд Карлсон, ведущий президент (1970-1976) амери­канской авиакомпании «Юнайтед Эйрлайнз». В то время на предприятии работало 47000 постоянно занятых сотрудников, из них 18 % - в администрации; в эксплуатации находилось 380 реактивных самолетов, которые имели 1,9 млн. километров налета в день при протяженности линий в 30000 километров. Авиакомпания была сильно централизована и бюрократизиро­вана. Подготовка предложений и их утверждение в высших инстанциях шли настолько долго, что решение к моменту принятия снова устаревало.

Карлсон стал председателем правления в неблагоприят­ный момент. Потеряв 46 млн. долларов, «Юнайтед Эйрлайнз» понесла крупнейшие за всю свою историю годовые убытки. Моральный дух сотрудников был сильно подорван.

Важнейшая составная часть стратегии Tum-around* Карл­сона заключалась в том, чтобы установить непосредственный контакт с широко разветвленной внешней организацией. В те времена Карлсон проезжал по 320000 километров в год.

_{* «Turn-around» ~ изменить свои взгляды, политику (англ.). - Прим. ред.}

«Я часто с большой уверенностью говорю, что менеджеры во многом сходны с политиками. У нас у всех есть избиратели. В моем случае это почти 50000 сотрудников. И хотя я не должен переизбираться как политик, если мои избиратели-сотрудники не поддержат программу, разработанную менед­жментом, эта программа обречена на провал».

«Я хотел, чтобы люди знали меня и беспрепятственно могли делать предложения или возражать мне, если будет для этого повод. Одной из проблем американского предпринима­тельства является то, что высший руководитель мало склонен к тому, чтобы ездить и подставлять себя под огонь критики. В большинстве случаев он склонен скорее к изоляции и окружает себя людьми, которые ему не противоречат. На предприятии шеф слышит только то, что он хочет услышать.

Как только дела пойдут таким образом, то предприятие становится на прямую дорогу к развитию «рака», как я это называю.

Пример Карлсона стал школой. Рождер Б. Смит, за­нявший с 1981 года должность председателя правления «Дже­нерал Моторс», во время своих посещений заводов практико­вал обеды вместе с рабочими конвейера. При этом не было никакой бессвязно-принужденной болтовни между крупным боссом и рядовым работником: разговоры вели уже к некото­рым ощутимым изменениям в конечном результате.

Такой видимый менеджмент не служит, что напрашива­лось бы само собой, лишь выпячиванию личности высшего руководства; кроме того, при этом речь не идет и о контроль­ных поездках, которые, если о них было объявлено заранее, ведут к возведению «потемкинских деревень». Карлсон, на­пример, настаивал на том, чтобы кроме него в поездку отправлялись и пятнадцать других господ из высшего руко­водства. Все пятнадцать после назначения Карлсона провели, по крайней мере, две трети своего рабочего времени на различных предприятиях.

Однако для поддержания контакта со всеми структурами предприятия совсем не обязательно покидать здание. Види­мый менеджмент предлагает метод «руководства путем разгуливания» (Management by Wandering Around). Такая техника менеджмента безусловно вызовет ироничные замечания. Но здесь несомненна одна цель: желание больше узнать через прямой контакт - желание выложить в личном разговоре существенную информацию и представление о целях, жела­ние дать сотрудникам не только почувствовать, что они могут поговорить с главой предприятия или что их послушают, но и фактически говорить и слушать их.

Руководитель и менеджер

Как уже подробно отмечалось, значение высшего руководства в своей функции ролевой модели совсем не может быть переоценено. При этом мы привыкли бросать менеджера и руководителя в один котел.

Руководитель делает правильные вещи, в то время как менеджер делает вещи правильно. Другими словами, это может означать, что руководитель при неблагоприятном рас­кладе неправильно берется за правильные вещи, в то время как менеджер подвергается опасности сделать неправильные вещи правильно, совершенно и в полной законченности, чему, разумеется, есть многочисленные примеры. В основном речь идет о простом различии между компетентностью и эффективностью: компетенция - значит правильно делать вещи, в то время как эффективность - делать правильные вещи.

Эти слова, собственно говоря, имеют смысл только в том случае, если мы на этом фоне подумаем, как на одном предприятии разделены функции руководителя и менеджера. Американский профессор менеджмента Уоррен Беннис, ко­рифей и совсем не «помешанный» в своей области, недавно выдвинул провокационный тезис, что многие организации и предприятия, и прежде всего те, которые потерпели неудачу, имели тенденцию к «overmanged» и «underled», то есть слиш­ком много менеджмента и слишком мало руководства. Или - если выразить это еще раз по-другому - слишком много энергии направляется во власть рутины, и слишком мало на развитие перспективных планов.

Один пример этому: руководители характеризуются тем, что они вскрывают проблему, находят или узнают ее задолго до того, как она станет заметной всем. Менеджер же занима­ется в текущем порядке проблемой только тогда, когда она проявляется, когда ее может распознать любой.

Хотя книгами на тему «руководство» можно вымостить улицы - уже есть почти 350 различных определений термина «руководство», - мы тоже не можем здесь совсем обойти эту тему. Но, может быть, мы сможем коротко выразить то, что касается исторического очерка исследования руководства.

Раньше доминировала теория «Great Man», то есть «великий человек». В соответствии с ней, руководителем нужно было родиться, а не сделаться. Для серьезного исследователя речь шла только о том, чтобы идентифицировать свойства, которые и делают руководителем. Во всем мире предприни­мались сотни исследований, которые иногда приводили к курьезным результатам. Так, например, кто-то мог стать руководителем группы, хотя он был менее умным, чем члены группы. Кто бы тогда еще захотел стать руководителем? В целом этот взгляд приводил к ошибке: всесторонние качества руководителя не обнаруживались.

Позднее было сделано открытие, что очень много зависит от ситуации. Определенные события делают из обычных людей одаренных руководителей. Это привело к теории, которая в шутку называется «Big Bang», т.е. «громкий треск»: соответствующая ситуация и соответствующий человек встре­чают друг друга, и - бац! - руководитель готов!

Многие семинары по менеджменту еще и сегодня основы­ваются на этой теории. Управляющие должны учиться лучше приспосабливаться к ситуации: к задаче, отдельным сотруд­никам, группе и т.д., чтобы иметь возможность принять обусловлештые этим целенаправленные меры руководства. К сожалению, многообразие вариантов действия, которое спо­собна дать личность руководителя, часто не принимается во внимание. Нельзя исходить только из того, что каждый мог бы успешно руководить, если бы он лишь соответствующим образом приспособился к данной ситуации. Это - утопия. Смеяться над исследованиями по руководству просто, сказать что-либо умное на эту тему - не совсем, так как руководство является чем-то вроде любви, о которой каждый знает, что она существует, но никто не может дать ее опреде­ления. Может быть, то, что французский кубист Жорж Брак сказал об искусстве, применимо к термину «руководство»: «Единственно, что определяется в искусстве, это то, что не может быть объяснено».

Одна из последних попыток приблизиться к феномену «руководства» была предпринята уже упоминавшимся Уорре­ном Беннисом. Он опросил 90 руководителей, а именно тех, кто реализовал новые идеи и основательно изменял внутрен­ние структуры своих организаций. Две трети опрошенных в прошлом были связаны с экономикой, и одна треть с общес­твенной жизнью, таких, как президента университетов, дири­жеры оркестров, спортивные тренеры, руководители государ­ственных учреждений и комитетов национальных гражданс­ких инициатив. К ним относился Нейл Армстронг, первый человек, ступивший на Луну, настоящий американский ге­рой.

В качестве метода исследования, если мы можем говорить об этом в строго научном смысле, Беннис применял комби­нацию из опроса и наблюдения. Совершенно независимо от темы в разговор вставлялись три обязательных вопроса:

- Что является вашими сильными и слабыми сторонами?

- Было ли в вашем предыдущем опыте нечто, что оказало особое влияние на ваш стиль работы или на вашу филосо­фию?

- Имелись ли существенные моменты, наметившие вехи для вашей карьеры, и что выдумаете сегодня о выборе, который был сделан вами в то время?

Опросы проводились в форме диалога; партнеры по интервью задавали столько же вопросов, сколько и опрашивающий. Чтобы лучше познакомиться с соответствующей культурой предпринимательства, интервьюирующие в десяти случаях жили до пяти дней вместе с опрашиваемым; иногда даже заботились о подключении семьи. Обычно интервью длилось четыре часа.

Чтобы избежать попадания в ловушку теорий «Great Мап» и «Big Bang», Беннис концентрировал внимание в пределах компетенции способностей, которые он смог выявить у всех 90 партнеров по беседе. Способности, проявлявшиеся в опре­деленном стиле поведения, имеют то преимущество, что они могут непосредственно наблюдаться и категоризироваться.

Общий результат был оговорен с самого начала: руковод­ство есть применение способностей, которыми обладают почти все, но используют их только единицы. Руководить можно научиться.

При контроле результатов выкристаллизовались четыре различных стратегии, которым следовали опрошенные:

Стратегия 1: Совместно вынашиваемые видения

Основывающееся на видениях руководство предприятий - это могло бы звучать слегка оторвашю, нереально, даже в высшей степени опасно. При этом видение будущего и развития предприятия является чем-то ярко выраженным и полным смысла. Без видения - в настоящий момент только смутной идеи, мечты или точного определения цели, соответственно конкретного заявления о намерениях - дело не пойдет.

Все 90 опрошенных руководителей проявили себя как специалисты в развитии и реализации видения. С помощью представлений, сильно ориентированных в будущее, им уда­лось активизировать сначала самих себя, а позднее увлечь за собой сотрудников. Видение было подлинным инструментом концентрации внимания, мотивации и воли сотрудников на совершенно определенных горячих точках.

В отличие от обычных фантастов и мечтателей все 90 опрошенных были намного выше среднего ориентированы на результат, если не сказать - одержимы результатом. И резуль­таты, то есть успехи, действовали на других с ярко выражен­ной притягательностью. Они вызывали любопытство, прив­лекали к себе внимание, появлялось желание участвовать в осуществлении задуманного.

Возвратимся к различию между руководителем и менедже­ром: оба работают с различными временными горизонтами и используют различные источники энергии.

- Временной горизонт

Уже много лет назад Эллиот Джек, директор Института организации и социальных исследований при Брунельском университете в Англии, высказал идею о том, чтобы сделать оплату труда сотрудника зависимой от времени, в течение которого он может работать самостоятельно и совершенно бесконтрольно. Предложение Джека состояло в том, чтобы с растущим временным горизонтом сотрудника поднимать заработную плату, что уже относительно сделано на многих предприятиях. Джек исходит из следующего сочетания временного горизонта и ранга в иерархии крупного пред­приятия.

Такая установка может побудить к тому, чтобы однажды задуматься, насколько в конкретном случае соответствуют друг другу ранг и горизонт, и о том, через какой горизонт времени и о ком будут думать на собственном предприятии. Или, другими словами, кто ведает видениями?

- Источники энергии.

Беннис исходит из того, что руководитель работает прежде всего с эмоциональными и духовными ресурсами организа­ции, то есть с ценностями, представлениями о желаниях, потребностями с готовностью возложить на себя обязан­ности, или - как это красиво называется сегодня - выло­житься. В отличие от этого менеджеры оперируют матери­альными ресурсами, техникой, капиталом, человеческой рабочей силой.

Каждый в некотором роде способный менеджер может заботиться о том, чтобы люди на предприятии зарабатывали себе на хлеб. Превосходный менеджер следит за тем, чтобы работы выполнялись компетентно, в срок и на высоком качественном уровне.

Эффективному руководителю остается только помогать сотрудникам, гордиться их работой и испытывать самоудов­летворение. Руководители вдохновляют своих людей на высокие достижения, при этом они показывают им, что их усилия имеют смысл. И этим будет удовлетворяться одна из значительных человеческих потребностей, а именно жела­ние быть важным, незаменимым в любой момент участни­ком успешного предприятия.

При этом не проявляется никакого непонимания: воспри­нимать руководящие функции в этом смысле является не только задачей правления или руководства предприятия, но и всех руководящих сил.

Как уже говорилось выше, сильные культуры, среди прочего, бесспорны в том смысле, что на предприятии происходит объединение основных ценностных представлений, пони­маемых, одобряемых и вынашиваемых всеми сотрудниками организации. В идеальном случае эти ценностные представ­ления являются составной частью распространенного виде­ния, которое ранее было развито руководителем или высшим руководством. Как практически допустимо работать с виде­ниями, из чего при этом исходят? Пока это, в общем, можно представить в некоторой мере схематично, здесь предлагают­ся три шага.

1. Развитие видений.

90 опрошенных руководителей были не гениями, а просто людьми, знавшими, куда они могут обратиться со своими идеями и инициативами. Бросается в глаза их ярко выра­женная способность слушать. Многие из опрошенных со­держали подлинную сеть источников информации, причем они специализировались на контактах с людьми, которые так же, как и они сами, мыслили ориентированно на буду­щее, т.е. на людей, «которые слышали, как растет трава».

2. Решительность.

Все опрошенные достигли мастерства в том, чтобы из всех альтернативных видений будущего отыскать наиболее со­размерное. При решении этой задачи им на помощь прихо­дили следующие способности: - Предусмотрительность, принимая во внимание, соответ­ствует ли их видение общему развитию окружения их организации;

- Учет традиции и данной культуры предпринимательства, которые могли быть нарушены видением;

- Глубокое восприятие, позволяющее увидеть новую карти­ну, видение в соответствующих деталях и в правильной перспективе;

- Пересмотр, то есть создание предпосылок для постоянного сравнения между развитием и окружением и собственной идеей, собственным видением.

3. Поиски согласия.

Чтобы не остаться сидеть на видениях, речь заходит, нако­нец, о том, чтобы найти последователей; организация должна быть проинформирована о новом направлении, должны быть поставлены соответствующие вехи.

Успех руководителей в решительной степени зависит от их коммуникативных способностей, от их дара передавать видение. Ценность этих способностей заключается в том, что среди сотрудников всегда есть те, которые далеко не сразу будут стремиться воплощать видения в ежедневную действительность.

Как показывают непосредственные наблюдения опро­шенных, часто возникает необходимость убеждать, прово­дить дружеские беседы для создания оптимистической ат­мосферы и, может быть, даже иногда атмосферы энтузиаз­ма нового открытия.

Кто задается целью передачи видений, пытается изменить не меньше чем культуру предпринимательства. В соответст­вии с начальными предпосылками, возрастом предприятия, сопротивляемостью изменениям со стороны традиционных представлений, в большинстве случаев нельзя рассчитывать на быстрый успех. То, что при известных условиях создава­лось десятилетиями, не может быть изменено в течение двух-трех лет. Временное проведение пламенной кампании и следующие за этим надежды, что предприятию было задано новое направление, вскоре представятся идеалис­тичными и утопичными. Решающим фактором является то, что реально переживалось и повседневно претворялось в жизнь в рабочих буднях. Если смотреть упрощенно, то изменить стратегию предприятия вроде бы несложно. Нап­ротив, более сложным представляется соединение новой стратегии с данной культурой. Это может быть одной из причин того, что предпринимаемое во многих местах с широким размахом стратегическое планирование очень медленно реализуется на практике. Так как эти планы зачастую ведутся кругагыми специалистами и внешними советниками. По крайней мере, возникает опасность, что планирование и развитие осуществляется через голову участников. Поэтому не удивляет, что первые предприятия снова перешли к тому, чтобы переместить стратегическое планирование из штабных инстанций на линию. Успех, с которым передается видение, существенно зави­сит от выбора средств коммуникации. Как уже упоминалось в другом месте, использование нового, еще не применявше­гося средства информации дает, пожалуй, более значитель­ный сигнал, чем чисто содержательное обращение. В одной организации, где, например, до сих пор коммуникация 6oju>iuc осуществлялась длинными циркулярами, примене­ние правдоподобного лозунга, имеющего характер призыва, нового символа, метафоры, неожиданной картины, отража­ющей основную идею, должно быстрее и отчетливее объяс­нить всем сотрудникам, что произошли какие-то измене­ния, нежели все тот же красиво отпечатанный циркуляр о новых основах предприятия.

Хорошим примером воплощения сообща выношенного виде­ния мог бы служить американский изготовитель компьютеров «Тандем». Единым образом здесь соединяются идея производ­ства и философия руководства. Так как компьютеры иногда ломаются, «Тандем» давно уже пришел к идее монтажа в одной установке двух компьютеров. Если отказывает один компьютер, то включается другой.

«Тандем» - это суть нашего продукта, метода и способа, по которым мы здесь работаем. Все работает вместе со всем: сотрудник с сотрудником, продукт с продуктом и даже про­цессор с процессором внутри продукта. Все работает вместе, чтобы поддерживать уровень, которого мы достигли».

Это представление поддерживается предложением ясно определенных линий руководства и соответствующими про­цедурами. Философия предприятия подчеркивает значение сотрудника: «Главный источник богатства «Тандема» - его люди». Это основное представление дополняется соответ­ствующими лозунгами:

- «Это так чудесно, что сделаем это дважды».

- «Для «Тандема» нужны двое».

- «Тандемизировать - означает сделать».

- Или, как сказал сеньор менеджер: «Наша философия - наше будущее».

И это не ограничивается только высказываниями. Политика «открытых дверей», и президент здесь не исключение, прово­дится на всем предприятии. Каждый может поговорить с любым. Нет никакой официальной органограммы, не сущест­вует иерархических границ, или они не играют практически никакой роли, различия в статусе не подчеркиваются, резервированные фирменные места стоянки и именные таблички отсутствуют. Существуют едва оформленные правила и ско­рее - неписаные нормы, которые распространяются прежде всего неформальной коммуникацией. Так, например, каждую пятницу после обеда происходит знаменитый на фирме «beer-bust»*, где каждый может поговорить с кем угодно.

_{* Beer-bast - кутеж с пивом (англ.). - Прим. ред.}

Значение сотрудников еще больше подчеркивается тем, что «Тандем» очень тщательно отбирает новых сотрудников и затрачивает на это определенное время. Предприятие подхо­дит к этому серьезно, и, чтобы избежать попадания на работу жадных до денег карьеристов, от нового сотрудника требуется окончательное согласие уже до того, как речь зайдет о зара­ботной плате.

При всем этом, во главе предприятия стоит безусловный руководитель Джим Трейбиг. «Джимми здесь - настоящий символ. Он показывает каждому сотруднику, что считает его личностью. С самого первого дня он дает почувствовать каждому, что тот является частью организации. И это - то, о чем люди здесь говорят».

И еще одно высказывание: «Чтобы понять фирму, необхо­димо постигнуть один совсем простой пункт - Treybig is bigger than life (Трейбиг - больше, чем жизнь)». Сам Трейбиг излагает свою философию с меньшей эйфорией: «Мы исходим из того, что при разговоре о наших сотрудниках речь идет о взрослых людях».

При найме на работу новых сотрудников Трейбиг присут­ствует лично, он лично говорит им «добро пожаловать». Этим он способствует росту их самосознания, они испытывают гордость за то, что работают на этом предприятии.

В соответствии с этим представлением, этой культурой, топменеджмент занимает почти половину его рабочего време­ни, с тем, чтобы на тренировочных мероприятиях и при других возможностях говорить о целях и философии предприятия. Видение передается и переживается, ясны критерии, которы­ми действительно определяется «Тандем».

Стратегия 2: Осмысленная коммуникация

Если для кого-то его работа имеет смысл, то ему, очевидно, удается реализовать свое представление о ценностях. Рост потребностей может быть снижен в результате ряда осмыс­ленных акций.

Различные теории мотивации дают представление о том, какую гамму потребностей могут иметь сотрудники одного предприятия:

- Наиболее известной остается теория Абрахама Маслоу со своей пирамидой потребностей. Ранее ее не было ни на одном семинаре руководства. По его мнению, потребности строятся как пирамида:

♦ основные психологические потребности, такие, как голод, жажда и др.;

♦ потребности в безопасности, такие, как стабильность, защита, видение перспективы и возможность ее расче­та, свобода от страха и хаоса, желание структуры, поряд­ка, границ и т.д.;

♦ социальные потребности, такие, как стремление к сопри­частности, поддержке в какой-либо группе, или проще: желание не быть одному;

♦ потребность в признании, т.е. во впимании, уважении, оценке личности, статусе, доминировании и др.;

♦ потребность в самовыражении, т.е. в стремлении реали­зовать собственный потенциал, что в случае успеха, связано с личным ростом.

Маслоу исходит из того, что появление каждой последующей потребности обусловливается выполнением предыдущих, более «низких». Эта теория не лишена определенно очевидного правдоподобия, так как перед тем, кто должен бороться ежедневно за кусок хлеба, непосредственно не стоит смысл в высшем самовыражении. У того, кто должен бороться не за выживание, а за жизненный стандарт, потребность в самовы­ражении, как никогда, выходит на первое место.

- Уже более спорной является теория мотивации Фридриха Херцберга, открывателя факторов гигиены и мотиваторов, таких, как:

♦ административные меры,

♦ условия труда,

♦ зарплата и деньги,

♦ коллеги и сотрудники,

♦ статус и надежность рабочего места.

Он рассматривает эти факторы только как предпосылки достижений - точно так же, как гигиена является главной предпосылкой для совместного проживания в одном помеще­нии. Пока эти условия в некоторой мере выполняются, царит удовлетворение; если появляются некоторые недостатки, то они быстро приводят к недовольству. Во времена высокой конъюнктуры, например, молодые сотрудники едва ли при­нимали как аргумент мотивации надежность рабочего места. Сегодня, наоборот: так как на многих предприятиях такая надежность больше не предоставляется, в связи с тем, что персонал сокращается, эта ситуация может стать источником страха и неудовлетворения.

Эти факторы гигиены Херпберг противопоставляет так называемым мотиваторам, которые существенно способству­ют удовлетворению и могут действовать как ярко выраженные «приободрители». При этом речь идет о таких факторах: как

♦ собственное достижение,

♦ сама работа, если она переживается как наполненная смыслом,

♦ признание,

♦ возможность для развития личности и профессионально­го роста.

Исходным пунктом исследований Херцберга был вопрос: «Когда вы чувствуете себя хорошо на работе, а когда плохо?» В подавляющем большинстве случаев опрашиваемые относи­ли свое удовлетворение к собственным стремлениям (т.е. мотиваторы), в то время как ответственными за свою неудов­летворенность они делали других и ситуацию (т.е. факторы гигиены). Хотя, может быть, заслуга Херцберга состоит боль­ше в том, что он прежде всего делает акцент на характере личности, его выводы образуют основу для ряда мер по гуманизации работы.

- Говоря об этом мы не должны забывать об «X» и «Y» - теориях Дугласа Мак-Грегора. Это скорее философия ме­неджмента, чем теория мотивации, в этой теории речь идет о двух основных позициях менеджмента по отношению к сотрудникам:

♦ теория «X»: менеджмент недоверчив, он предполагает, что сами по себе сотрудники не заинтересованы в работе и ответственности. Только путем посто­янного контроля можно привести сотрудников к постоянным достижениям;

♦ теория «Y»: менеджмент заботится о положительной точке зрения по отношению к сотрудникам и подчер­кивает его. Как и Джим Трейбиг, сторонники этой теории исходят из того, что если речь идет о сотруднике, то только как ориентированном на достижения, самостоятельно думающем и действующем человеке.

Теория Мак-Грегора могла бы быть уже несколько лет назад отклонена как банальная черно-белая картина, если бы не было психологического механизма, а именно «self-fulfilling рrорhecy» (самосбывающееся пророчество), который на­полняет сделанное самому себе предсказание глубоким смыслом. Основной теоретический посыл «X» или «Y» составляет прогноз о том, как будут вести себя сотрудники. Но не только это, точка зрения оказывает существенное влияние на конкретное отношение менеджмента к сотруд­никам, реагирующим соответствующим образом. Демотивированное обращение, недоверие и регламентация приво­дят даже самого деятельного сотрудника в состояние ярко выраженной летаргии и апатии. Затем сложится такая ситуация, в которой сотрудника можно будет водить только на коротком поводке и под большим надзором, как уже говорил Макс Фриш: «Станут тем, кем считают».

Все эти теории не новы и от постоянного повторения не становятся интереснее, но исследования Бенниса показыва­ют, что опрошенные им руководители являются мастерами ясно представить и преподать смысл нового предприятия или новой философии. Каждый сотрудник знает то, что он делает, и это имеет смысл для него самого и для организации.

Теория мотивации прошлого ограничивалась тем, что сотрудники представляли значение работы, заключешюй в них самих, полностью осмысленное действие. Теперь же реальное содержание работы и способствующая подлинному самовыражению атмосфера встали на передний план. Остает­ся ожидать, будег ли это верно в будущем. Так как претензии могут возрасти, возрастут и трудности приведения в соответ­ствие культуры сотрудников с культурой предприятия. Со­трудники могли бы задавать преимущественно критические вопросы:

- Какой вклад вносит предприятие в прогресс общества? Все критерии мотивации могут наличествовать на предприятии, все идет как по иллюстрированной книге о менеджменте, и несмотря на это сотрудники недовольны, так как они признают, что продукты, создаваемые ими, разрушают ок­ружающую среду, способствуют злоупотреблению и в ко­нечном счете не приносят выгоды ни обществу, ни отдель­ному человеку.

- Какие цели важны для нас, какие представления о ценностях будут реализовываться предприятием вне и внутри него? Должно возрасти число тех, кто следует девизу: «Концерн? - Нет, спасибо!», кто в росте предприятия больше не видит абсолютной ценности, кто относится к работе на крупном предприятии скорее скептически. Бюрократизм, аноним­ность, чувство, что являешься на предприятии только коле­сиком, не можешь сделать самое простое, потому что это политически невыгодно, эти феномены должны повлечь за собой становящийся все более широким след демотивации.

Недавно выяснилось, что в кругах управляющих среднего звена одного из немецких предприятий «большой» химии бытует мнение, что 70% сотрудников этого предприятия не отождествляют себя с ним. Еще немного - и это утверждение осталось бы неопроверпгутым. Не отдавая себе отчет в значи­мости подобных констатации, участники довольно вяло про­текавшей дискуссии сошлись на том, что, пожалуй, имеется лишь 50% сотрудников, не отождествляющих себя с предпри­ятием. Если подобное положение вещей воспринимается так спокойно, то что же в этой ситуации можно еще поделать?

Опрошенные Беннисом руководители потратили очень много времени на то, чтобы, определяя степень осмысленнос­ти работы на предприятии и отождествляя себя с ним, внести ясность в следующие вопросы:

- Почему мы существуем как предприятие?

- В чем заключается наш вклад?

- Что скрывается под понятием «наша миссия»?

- Что является по-настоящему важным в нашей деятельности внутри предприятия и за его пределами?

- Как мы можем это реализовать?

Даже в том случае, когда предприятие борется с трудностями, нелишне обратиться к опыту компьютерной фирмы «Эпл» как к предприятию с осмысленной структурой отношений.

Возникшая в пригородном гараже фирма «Эпл» менее чем за шесть лет превратилась в одного из ведущих производите­лей в США. При этом в области производства домашних компьютеров «Эпл» столкнулась лоб в лоб с гигантом, оборо­ты которого достигали 40 млрд. долларов. Для некоторых сотрудников битва с «ИБМ», имевшая место в 1984 году, приобрела смысл священной войны против оруэлловских сил, которые хотели уничтожить мечты «Эпл» о превращении домашнего компьютера в средство спасения человечества. Всеобщий интерес вызвали рекламные вставки «Эпл» на американском телевидении, где «большому брату» отводилась роль главного отрицательного героя. Уже в 1983 году «Эпл» уступила «ИБМ» половину своего рынка сбыта. Что сделала «Эпл» чтобы изменить положение?

- Ролевая модель Джобса.

Напряжением огромных усилий предпринималась попытка оживить предприятие и не допустить, чтобы оно пало жертвой бюрократии. Еще не достигший в то время своего тридцатилетия Стивен Джобс - член правления и совладе­лец компании инициировал «Эпл» возродить дух предпринимательства, свойственный ей в прошлом.

«Стивен Джобс похож на хорошего игрока в покер. Он последовательно ведет переговоры с пятью или шестью людьми по поводу одной и той же идеи и делает вид, будто бы он уже решился на что-то определенное. Однако в действительности он наблюдает за глазами своих собесед­ников, чтобы видеть их реакцию».

При разработке компьютера «Макинтош» Стивен Джобс создал атмосферу, в которой могли расцвести типичные для компьютерной индустрии разработчики программ, харак­терными чертами которых, как правило, являются ярко выраженный индивидуализм, высокая талантливость и за­частую эксцентричность.

- Стратегия игроков типа «А».

«Макинтош» разрабатывался узкой группой так называемых игроков типа «А», отсортированных, что называется, «вруч­ную» (ролевые модели фирмы «Эпл» не представлены в Гарвардской школе бизнеса) и организованных Джобсом так, что скептики поговаривали о фантазиях Джобса на тему «назад к гаражу». (Иметь фантазии и проявлять себя в полной мере считается в Калифорнии составной частью повседневной культуры.) Джобс оберегал эту «команду» от обычных производственных отношений. «Макинтош» воз­ник из чувства принадлежности к группе. Все было как «бесконечная вечеринка с чипами и программным обеспече­нием вместо выпивки». Причем не всегда дело шло всухую. Раньше могло, напри­мер, быть так, что программисты, добившиеся существен­ного прорыва, опорожняли несколько бутылок дешевого калифорнийского шампанского. Вслед за этим несколько человек, окрыленных результатами, принимали решение немедленно взяться за следующий проект. И хотя на это отводилось две недели, новый проект бывал готов уже через несколько часов в тот же вечер. Следовал очередной вечер с шампанским, которое, однако, на этот раз было той марки, что стоила в два раза дороже. «С тех пор у нас устраивается куча вечеринок, а после того, как отделение маркетинга взяло на себя оплату «шипучки», нам стало ясно, что мы хорошо поработали».

При разработке «Макинтоша» к игрокам типа «Б» уже не обращались. Им был дан совет становиться игроками типа «А». Все это произошло за счет прежней, скорее гуманитар­ной культуры. Джобс постоянно бросал вызов своей «коман­де» и одновременно баловал своих игроков типа «А». На регулярных встречах в отдаленных отелях в калифорнийских горах он проповедовал свою философию:

«Намного больше удовольствия быть пиратом, чем слу­жить в военно-морском флоте». Недвусмысленный намек на «ИБМ». «Настоящие художники продуктивны» - напо­минание о том, что проект не может до бесконечности находиться в стадии разработки.

«Команда» отыгралась на Джобсе в день его 28-летия, устано­вив на обочине дороги огромный щит с надписью: «Путь лежит через вознаграждение» - намек на широко распростра­ненное в Калифорнии (первоначально буддистское) убежде-ние, что в движении к цели намного больше удовольствия, чем в достижении самой цели.

Стратегия 3: Ясная позиция предприятия

Чтобы видение перспективы не было прерогативой только руководителя, а разделялось и сопереживалось всеми осталь­ными, предполагаемые цели предприятия на будущее должны быть четко сформулированы, обладать притягательной силой и быть достижимыми. Вместе с тем ясной должна быть и позиция самого руководителя, а именно по двум аспектам:

- в идеале ему удается четко определить место своего пред­приятия в конкретных условиях, помочь ему занять специ­фическую и единственную в своем роде позицию;

- помимо этого, он обязан занимать по существенным вопро­сам однозначную позицию, которая могла бы служить опорой для сотрудников. Для полной ясности следует отме­тить, что однозначная позиция не имеет ничего общего с односторонним подходом либо с упрямством.

При определении места организации следует учитывать, что необходимо привести во взаимное соответствие совершенно рахтичные аспекты:

- Организационные планы позволяют сделать вывод о том, каким образом представляются подчиненность и взаимо­действие отдельных элементов, уровней и подразделений, либо как они представлялись на начальном этапе. При этом организационные схемы в равной степени могут как демон­стрировать, так и скрывать замысел. В отдельных случаях они имеют очень мало общего с реальным распределением полномочий и с реально существующей иерархией.

- Наряду с официальными организационными схемами су­ществует картина, которую составили себе сотрудники о предприятии так, как они его воспринимают. Данная кар­тина может складываться под воздействием предложений, фантазий, обобщений и превратных интерпретаций. Игно­рирование этой картины на том основании, что она субъек­тивна, а потому интереса не представляет, пользы не даст. Это можно сравнить с ситуацией, когда личное мнение человека о себе и мнение о нем со стороны расходятся и когда данному человеку мало что дает то обстоятельство, что в своих собственных глазах он выглядит намного лучше, чем в глазах окружающих. Отношение к этому человеку все равно будет зависеть от впечатления, которое он произво­дит именно на других, а не от того, каким он сам себя видит.

- В то же время посторонний советник, призванный соста­вить «объективную» картину организации, в свою очередь, может прийти к другим результатам, которые будут зависеть прежде всего от того, какими критериями он будет руковод­ствоваться. В широком смысле его версия также может не быть абсолютно объективной, однако она может выявить аспекты, которые прежде оставались без внимания, не использовались, либо попросту замалчивались.

- Возможно, помимо всего прочего, существуют представле­ния и видение того, как выглядела бы организация, как она функционировала в случае, когда были бы устранены недо­статки, если бы она действовала в ногу со временем, если бы организация в широком смысле соответствовала реальнос­ти. Довольно существенным при этом является вопрос о том, насколько данные представления о желаемом, данное видение имеют возможность быть выраженными и воспри­нятыми всерьез.

- Кроме внутренних точек зрения впечатление о предприятии вырабатывается также и у общественности, образ, который одинаково может отличаться от образа, сложившегося у тех, кто является членом организации. Называя публично такое предприятие, как «Сименс АГ», «банком с большим элект­ротехническим отделом», вряд ли можно было бы оказать на сотрудников какое-либо воздействие.

Было бы идеальным, если бы удалось эти пять аспектов в какой-то степени использовать на практике, так как там, где они вступают в противоречие, ослабляется культура предпри­нимательства, нарушается единство предприятия.

В зависимости от расчета времени в целях определения места предприятия можно воспользоваться несколькими стра­тегиями:

Реактивная стратегия

Данный прием заключается лишь в том, чтобы дожидаться существенного изменения внешних условий до тех пор, пока не сложится благоприятная ситуация, лишь потом действо­вать. Этот метод характеризуется малыми затратами, а зачас­тую и явной близорукостью. Главная проблема, по всей вероятности, заключается в том, что предприятие начинает самоопределяться не в силу своего внутреннего развития, а под воздействием конкурентов и событий, происходящих в каком-то другом месте. Явным примером такой стратегии являются немецкие фирмы, которые под японским давлени­ем за истеките десятилетия исчезли с германского рынка. Такой реактивный прием может привести к успеху лишь в случае, если внешние условия изменяются крайне медленно и имеется достаточно времени, чтобы успеть вслед за другими произвести изменения и в собственном доме.

Активная внутренняя стратегия

Вместо того чтобы ждать, опрошенные Беннисом руководи­тели использовали стратегию, основанную на практически сознательной подготовке к будущему, подразумевающую уп­реждение от влияния извне путем проведения внутри пред­принимательских мероприятий. Исходя из данных прогнозов, переставлялись векторы, перераспределялись средства и ре­сурсы между частями организации, которые могли быть в наибольшей степени подвержены влиянию внешних измене­ний. Это может иметь не меньшее значение, чем структурная перестройка организации, интенсификация усилий в области совершенствования кадрового состава, а также проекты, на­правленные на достижение большей ясности и переориента­цию предпринимательской культуры.

Тот, кто, к примеру, наблюдает в Германии за организа­цией сберегательных касс, не мог не заметить, что данные институты, по своей внешней направленности и смыслу деятельности первоначально приспособленные скорее к об­щественному управлению, вот уже в течение ряда лет пытают­ся путем внутренних преобразований развить динамичный маркетинг. Там, где вчера в сберкассах главное слово имели внутренний распорядок и администрация, сегодня доминиру­ет «рынок».

Активная внешняя стратегия

Имеются разнообразные возможности воздействовать на сре­ду, окружающую предприятие, за счет рекламы, работы с общественностью, контактов с организациями и законодате­лями, сотрудничества с другими фирмами и прочее. При этом могут возникать новые возможности для деловой активности, включая даже появление новых рыночных ниш.

Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов

Беннис описывает разновидность технического сценария с показательным названием «Quest» («Поиск»), дающего сущест­венные указания относительно того, каким образом предприя­тие может нацелиться на развитие событий в будущем.

Ниже на примере авиационной компании вкратце излага­ется данный порядок действий, который в принципе, конеч­но, может быть перенесен и на другие случаи.

Процесс сбора информации и планирования проходил в основном в форме многочисленных семинаров, в которых принимали участие представители высшего руководства, а также три специалиста со стороны и советник.

фазы Пример: авиакомпания

1.Доклады участников семинара с целью выработки долгосрочного проекта последующей совместной

работы.

2.Определение границ темы и уточнение времени, отводимого на ее рассмотрение.

Участники приходят к согла­шению о необходимости зани­маться исключительно но­вовведениями в области воз­душного транспорта, а также непосредственно связанными с этим вопросами, существо­вание которых могло бы пов­лиять на развитие предпри­ятия в период с 1990 по 2000г. Поэтому речь должна идти не о том, что произойдет, т.к. это­го никто не может предуга­дать, а о том, что может прои­зойти.

3. Идентификация отдель­ных личностей и групп,

которые в значительной сте­пени влияют на развитие, либо могли бы испытать на себе его последствия.

Участники определяют при­мерно 20 групп, в том числе:

- пассажиры

- сотрудники авиакомпании

- акционеры

- конкуренты

- банки

- правительство и госадминис­трация.

4. Выделение трех наиболее* важных групп.

В результате выяснилось, что первые из перечисленных выше групп относятся к на­иболее важным.

5. Уточнение ожиданий каж­дой из групп, связанных с предприятием.

6. Определение критериев управления на основе вопро­са: «Если бы вы через 20 лет посетили предприятие, то о чем бы вы осведомились в первую очередь, чтобы оценить положение пред­приятия и его успех?».

К примеру, в группе пассажи^ ров были выделены типы ожи­даний:

- высокий уровень сервиса,

- безопасность,

- низкие тарифы,

- точность и надежность,

- удобство и комфорт.

Участники сошлись на таких критериях:

- объем перевозок,

- эффективность,

- финансовый риск,

- производственный климат и отношения с профсоюзами,

- насыщение рынка,

- баланс безопасности.

7. Идешификация критичес­ких событий для предпри­ятия и для отрасли.

В отношении периода време­ни до 2000 г. группа вычлени­ла такие события как:

- ограничения объемов пере­возок через важнейшие аэропорты,

- рост терроризма,

- -авиакатастрофа с тяжкими последствиями,

- возросшая степень органи­зованности профсоюзов,

- банкротство крупной авиа­компании.

Всего было вычленено свыше 200 возможных критических событий в области политики, техники, в отношении пасса­жирского контингента, пер­сонала авиакомпании, рынка капитала и т.п.

8. Принятие решений по важ­нейшим кризисным явле­ниям.

Из 200 позиций были выбра­ны 12 наиболее существен­ных и в целом подробно сфор­мулированы, чтобы выяснить, что под этим следует пони­мать.

9. Оценка степени вероятнос­ти избранных критических событий.

В связанных с этим дискусси­ях речь шла не о том, чтобы достичь единства, а о том, чтобы внести ясность по во­просу о частично различно оцениваемых возможностях.

10. Оценка вероятности, с ко­торой отдельные события могут влиять друг на друга.

В заключение был составлен список с указанием актуаль­ности рассмотрения того или иного события.

Данная задача после перво­начальных колебаний была решена участниками семина­ра при помощи простой мат­рицы.

11. Критический анализ ра­нее достигнутых результа­тов.

При этом выяснилось, что от­дельные аспекты рассматри­вались слишком узко, что раз­работанные критерии эффек­тивности (6-я фаза) никоим образом не были связаны с ожиданиями важнейших групп влияния (5-я фаза).

12. Разработка сценариев.

В общей сложности на базе результатов 10-й фазы были разработаны четыре сценария:

- развитие будет идти своим нормальным путем, как прежде,

- произойдут радикальные из­менения, связанные с рын­ком,

- произойдут радикальные изменения, связанные с правительством и админис­тративными органами,

13.Выяснение вопроса, на­сколько хорошо предпри­ятие подготовлено к каж­дому из возможных вари­антов развития.

14.Разработка мероприятий, направленных на более точное определение места предприятия.

15. Выбор альтернатив, кото­рые будут иметь наиболь­шие долгосрочные послед­ствия для предприятия.

16. Подключение проектных групп для легальной раз­работки и планирования отдельных альтернативных вариантов действий.

-произойдут радикальные изменения, связанные с экономическими кризис­ными периодами.

Данная фаза позволила вскрыть сильные и слабые сто­роны организации с учетом возможного будущего разви­тия событий.

В общей сложности было раз­работано 150 альтернативных вариантов действий, которые были разбиты по следующим категориям:

- реактивная стратегия,

- активная внутренняя стра­тегия,

- активная внешняя стра­тегия,

- комбинированная внешняя и Внутренняя стратегия.

В конце концов группа реши­ла следовать четырем альтер­нативным вариантам дейст­вия.

Помимо собственно результатов, изложенный выше порядок действий имеет то преимущество, что в группе развивается не только новое, ориентированное на будущее сознание, но и лучшее чутье, направленное на определение уязвимости пред­приятия перед лицом серьезных событий в будущем.

Стратегия 4: Через самостоятельный менеджмент к позитивному самовосприятию

Ключом к тому, чтобы успешно реализовать на практике описанные выше стратегии, является, как и следовало ожи­дать, личность руководителя, а именно его способ и манера поведения, то, как он способствует своему собственному развитию. Как и миллионы других людей, руководители заботливо относятся к самим себе.

Данное суждение находится в противоречии с целым рядом предположений, любовно культивируется в течение десятилетий мифами и фантазиями на тему о том, что делает человека руководителем:

- «Истинное руководство - это что-то чрезвычайно редкое». Как и в политической жизни, скрытая критика слабости руководства, его пассивности, отсутствия ориентиров, чрез­мерного конформизма и «управленческих дыр», приводит, в общем-то, к обоснованному выводу о том, что у нас либо вообще нет руководителей, либо их слишком мало. Может, так оно и есть. Вместе с тем повседневная практика пока­зывает, что способности к руководству широко распростра­нены; значительная часть населения в служебной деятель­ности и в семейном кругу берет на себя роль лидера, причем явно не без успеха.

- «Руководителями рождаются, ими не становятся». Хвалеб­ные описания руководящих личностей могут подтолкнуть к данному неверному предположению. Тот же, кто более внимательно исследует данный вопрос, увидит, что навыки руководства можно приобрести, что их можно развить. Книги и семинары могут оказать помощь, но не следует забывать, что при этом речь идет об очень индивидуальном процессе развития и роста, характеризующемся находками и заблуждениями, победами и поражениями, интуицией и здравым смыслом. Или, как выразила это одна из собесед­ниц Бенниса : «Это все равно что на глазах у публики учиться играть на скрипке».

«Руководители обладают харизмой». Возможно, что и бывают харизматические руководители. Причем, если среди политических деятелей удается выде­лить довольно мало руководителей с харизмой, то среди своих 90 руководителей Беннис нашел определенные при­знаки харизмы, т. е. единственных в своем роде способнос­тей, благословенного вдохновения, дарованных провидени­ем и излучаемых прямо-таки со сверхъестественной силой. При всем том речь шла о вполне нормальных людях, толстых и худых, больших и маленьких, одетых элегантно и скромно. Если даже и имеется что-то типа харизмы, то это, по всей вероятности, является не предпосылкой к руководству, а скорее результатом.

«Руководить можно только сверху». В сильно централизованных организациях данное утверж­дение может соответствовать истине, вместе с тем на уров­нях, находящихся ниже верхушки, такая точка зрения мо­жет являться передаваемым из поколения в поколение алиби для того, чтобы, удобно откинувшись на спинку стула, ничего не делать, отфутболивать от себя ответствен­ность и сваливать всю работу на тех, кто там, наверху». В длительной перспективе организация способна выжить только в том случае, если на всех уровнях будут иметься «руководители» в том смысле, в каком они были описаны, а не просто «менеджеры».

- «Руководители командуют, подгоняют, манипулируют и контролируют».

Данный предрассудок также не нашел подтверждения. Ру­ководство заключается не столько в осуществлении власт­ных полномочий отдельными личностями, сколько в спо­собности помочь другим развить их собственные умения и способности, продемонстрировать людям их собственные положительные качества, а также направить энергию всех на достижение общей цели. Данной цели достичь невоз­можно с сотрудниками, которых держат «на коротком поводке», деятельность которых не управляется, а регла­ментируется, которыми пренебрегают, которых не прини­мают всерьез и используют не по назначению. В отношении руководства начинают распространяться неблаговидные ин­синуации, оно утрачивает доверие и о совместном достиже­нии цели не может быть и речи. Возможно, высказывание дирижера одного из больших оркестров филармонии отра жает саму суть данного вопроса: «Чтобы вместе делать музыку, прежде всего необходим человеческий контакт, между теми, кто вместе работает, должна быть настоящая дружба».

Исходя из опыта, примерно 90% своего рабочего времени руководители проводят с людьми и при этом значительную часть его посвящают решению кадровых вопросов. Волей-неволей они оказывают большое влияние на сотрудников, они несут большую ответственность за, или, еще лучше сказать, перед ними.

Одно из существенных открытий, полученное в результате проведенного Беннисом исследования, заключается в том, что руководитель, для того, чтобы нести эту ответственность, должен взять ответственность прежде всего за одно лицо, а именно за себя самого. Вы заметили, что личные затруднения, неурядицы и невротические отклонения являются не только вашей личной проблемой, но что благодаря вашей фунции мультипликатора они могут вырасти в проблему для целого предприятия.

Чтобы конкретизировать, что под этим понимается в негативном случае, следует обратиться к исследованиям Ман-фреда Ф.Р. Кет де Врие и Дэнни Миллера*, канадских профессоров менеджмента и практикующих психоаналити­ков, которые провели до настоящего времени пока един­ственный опыт, заключающийся в перенесении на целую организацию психопатологических критериев, применявшихся обычно только в отношении отдельных личностей:

«Во всех патологических организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и тем самым создают особый структурный климат. Если дочерние предприятия не располагают сильной лич­ностью, в них начинают проявляться униформированные тенденции, либо как минимум невротические способы пове­дения, которые следует рассматривать в качестве дополнения к процессам, происходящим в центральном органе». В соот­ветствии со следующими категориями авторы выделяют:

Параноидные организации.

Недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуть­ся преследованиям в широком смысле создают климат чрезмерного контроля и наблюдения. Рафинированные

♦Manfred F.R.Kets dc Vrics, Danny Miller

информационные системы в области менеджмента служат тому, чтобы своевременно определить внутренние и внеш­ние опасности и подготовиться к встрече с ними. Власть, как правило, концентрируется на самом верху, даже если сотрудники и используются в целях сбора информации о том, «что же происходит в реальности».

В параноидных фирмах доминируют реактивные страте­гии, люди проявляют консерватизм из страха показаться слишком изобретательными, склонными пойти на риск либо чрезмерно эксплуатировать имеющиеся ресурсы Че­ловек самоопределяется не естественным путем, а лишь в качестве потенциальной жертвы внешних темных сил, пе­ред которыми надо быть начеку. Стратегический стиль менеджмента похож на излюбленное «muddling through», иначе говоря, «как-нибудь да выкрутиться»; для постановки осязаемых самостоятельных задач его оказывается недоста­точно.

Чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на данных предприятиях принято проводить разграничение всех воз­можных производственных процессов, даже если в этом нет необходимости. Все сводится в единое целое лишь благода­ря отточенным информационным и контрольным систе­мам.

Климат скорее холодный, лишенный эмоции, рациональ­ный. Отсутствует понятие о спонтанных действиях, реаль­ность воспринимается зачастую в искаженном виде, уста­новка делается в основном на защиту.

Принудителъныс организации.

В данном случае стремление к совершенству празднует свой триумф, все влюблены в мелочи. Мотив: ошибки, неточнос­ти, неясности, неопределенность и неуверенность должны избегаться любой ценой. Все предписано, систематизиро­вано и утверждено. На все имеются принципы, руководя­щие установки и указания, которые, накапливаясь в тече­ние многих лет, занимают целые шкафы.

Решающую роль играют иерархия и, как следствие, отно­шения подчиненности и служебное положение. В принуди­тельной организации статус приобретается уже хотя бы потому, что занимаешь определенную позицию в иерархии.

Учитывая это, не следует удивляться, что планирование, причем до мельчайших деталей, пишется в этих организаци­ях с большой буквы. Ничто не отдается на откуп случаю.

В отличие от параноидных предприятий принудительные имеют четкую целенаправленность, собственную тематику, рынки, на которых действует предприятие, тщательно отоб­раны. Нет смешанных концернов, как это бывает в случае с параноидными предприятиями.

Вследствие сильной привязки к определенным сегментам рынка, методам и схемам мышления принудительные орга­низации оказываются неготовыми к быстрым изменениям, что тем не менее, не считая определенных промежутков времени, не влечет за собой каких-либо серьезных негатив­ных последствий, поскольку такого рода фирмы доминиру­ют на рынке, они, как правило, сильнее и больше своих конкурентов.

Чтобы лучше понять принудительные организации, нам нужно иметь в виду то обстоятельство, что движущей силой данных предприятий в конечном итоге является нежелание находиться в зависимости от чьей-либо милости либо от каких-то обстоятельств. Необходимо все держать под соб­ственным контролем, если не хочешь, чтобы тебе было плохо.

Из страха совершить ошибку, решения принимаются тя­жело, однако с большой охотой откладываются. Отойти от однажды намеченного плана практически невозможно. Ко­нечно, ни о какой спонтанности в действиях не может быть и речи.

В принудительных организациях прослеживается четкая тенденция «за деревьями не видеть леса», предприятие организованно сверху донизу вплоть до многостраничного описания правил пользования автоматом с газированной водой, вместе с тем, общая картина, доминирующая идея утрачиваются.

Драматические организации.

Как уже подсказывает само название, в этом случае нормалыше производственные процессы превращены в драма­тические инсценировки и представления. Драматургия важ­нее результата.

Все гиперактивны, импульсивны, однозначно предприим­чивы и непринужденны. Принятие решений базируется не только на фактах. Отвага, риск и самостоятельность состав­ляют существо деятельности. Чтобы дать импульс молодой фирме, данный путь отнюдь не является плохим.

Стратегические решения служат лишь тому, чтобы укре­пить склонность к самовлюбленности, ореол грандиозности человека, стоящего во главе. Для него предприятие - это сцена, на которой можно показывать одно за другим шоу. Видимость активности расширяется.

При этом остается мало места для нормального руковод­ства предприятием, что и так считается скучным занятием. Поскольку происходят скачки от одной рыночной ниши к другой, невозможно разрабатывать средне- либо долгосроч­ную стратегию предприятия. Систематическое принятие решений на коллективной основе подменяется внезапными идеями руководителя. Структуры такого поначалу быстро растущего предприятия не успевают развиваться, отсугству-ют системы, контрольные механизмы оказываются недо­развитыми. Для людей, подчиненных такому руководите­лю, работа постепенно превращается в кошмар.

Человеческие отношения менее стабильны. Коллеги либо с энтузиазмом идеализируют друг друга, либо взаимно недооценивают, смотря как получится.

Собственная философия руководителя проста: я хочу быть уважаемым и производить на людей впечатление.

На окружающих все это должно производить довольно искусственное и угнетающее впечатление. И, как правило, они оказываются правы. Если на таком предприятии в течение ряда лет не удается заменить хаос каким-то подо­бием размеренности и порядка, то они оказываются рано или поздно обреченными на банкротство.

Депрессивные организации.

Депрессивные предприятия выживают скорее всего в ста­бильном окружении, в условиях поддерживаемого и регули­руемого рынка, без существенной конкуренции. Пассив­ность, отсутствие уверенности в будущем одновременно с иллюзиями, что можно будет как-нибудь продержаться, а также крайне консервативная установка способствуют уста­новлению климата бесцельности и бессмысленности. Что бы ни предпринималось в силу явно выраженного бюрок­ратизма, все заранее запрограммировано, рутинные поряд­ки закреплены годами, выступать с инициативой излишне и бессмысленно. Организация функционирует в большей степени как простейший механизм, чем как машина.

В верхнем эшелоне зачастую вакуум, сам по себе руково­дитель отсутствует, серьезных решений уже длительное время никто не принимал. Распространяется чувство беспо­мощности и бессилия.

Скрытый довлеющий мотив гласит: «Нет смысла пытаться изменить ход вещей, мне все равно это не удастся». Ведушсе руководящее звено в основном играет роль экономов и ночных сторожей. Будучи пассивными функционерами при собственной низкой эффективности, они прежде всего заинтересованы в сохранении статус-кво.

В масштабе организации доминирует явная внутренняя направленность. Новые разработки и новые течения в окружающем мире не играют практически никакой роли. Если и есть предприятия, характеризующиеся полным от­сутствием осознанно проводимой стратегии, то таковыми являются депрессивные организации. Желание удержаться на сегодняшнем рынке за счет вчерашних товаров и услуг имеет мало общего с осознанной минимализацией риска и является скорее проявлением общей летаргии. Вместо того чтобы произвести изменения по существу, упор делается на доведение до совершенства малозначительных деталей. В целом же выдерживается прежний накатанный маршрут.

Не может быть никаких сомнений в том, что депрессивные организации функционируют в механическом смысле. Воз­можно, лучше всего их характеризует высказывание Марка Твена: «Когда мы потеряли из виду цель, мы удвоили наши усилия».

Шизоидные организации.

Шизоидные руководители представляются окружающим холодными, бесчувственными, отрешенными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми. Личность руководителя, его человеческие качества настолько незаметны, что их просто не видно. Здесь, как и в депрессивных организациях, возни­кает вакуум в руководящем звене. Интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются. Руко­водитель почти лишен контактов, беспомощен в житейских вопросах и скрывается под маской. От него не исходят четкие указания о руководстве предприятием.

Брешь в руководстве данной организации заполняется управляющими среднего звена, политика которых направ­лена на завоевание благорасположения и внимания со стороны безучастного руководителя. Они преследуют в первую очередь личные цели, возникают ревностно охраня­емые «удельные княжества», способность к стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации.

Конечно, при таких обстоятельствах дело не всегда дохо­дит до процветания и сотрудничества в среде людей средне­го звена. Информация становится инструментом власти, оппортунисты делают карьеру, совершаются взаимные вы­пады. Сменяются коалиции, шаги в направлении развития минимальны, в долгосрочной перспективе предприятие топчется на месте.

Шизоидные организации становятся понятными, если представить себе мысли их эмоционально апатичных руко­водителей: «Углубление в реальность принесет мне мало удовлетворения. Так как человеческие отношения чаще всего болезненно разрушаются, то более надежным для меня будет сохранять дистанцию, чтобы не быть никоим образом затронутым».

Если вы узнали самих себя, коллег, собственное предприятие в данном психопатологическом паноптикуме, то это нормаль­но, так как мы на это рассчитывали.

Что же делают исследованные Беннисом руководители, чтобы не слишком приближаться к описанным категориям, что они предпринимают, чтобы держаться «вертикально», чему, воз­можно, следовало бы у них поучиться?

В принципе их стратегии до смешного просты, даже люди,

не являющиеся руководителями, часто прибегают к таким средствам:

- В интервью опрашиваемые подчеркивали прежде всего свои сильные стороны. Слабые упоминались скорее вскользь, мазохистских самоистязаний не отмечалось. С другой сто­роны, не было и признаков самовлюбленности, мании грандиозности или величия. Итак: руководитель имеет реалистичное, в широком смысле положительное мнение о себе.

- В зависимости от успехов в прошлом они ставят перед собой все более далеко идущие цели. Честолюбивые устрем­ления используют для того, чтобы в процессе их реализации расти и развивать собственные таланты. Поскольку многие руководители занимались или занимаются спортом, они приучены к тому, чтобы быть оценешшми по своим резуль­татам.

- Практически у всех у них выработано чутье, позволяющее определять расхождения между их способностями и предъя­вляемыми к ним в рабочем порядке требованиями.

- Несмотря на банальность, решающим по своим последстви­ям оказалось открытие, что положительное самовосприя­тие и уверенность в себе заражают оптимизмом окружаю­щих. Следить между делом за тем, чтобы сотрудники хорошо себя чувствовали, чтобы у них было о себе положительное мнение, - в этом, возможно, заключается квинтэссенция успешного руководства.

На помощь руководителю приходят некоторые простые жи­тейские мудрости, до которых многие люди, однако, мучи­тельно доходят лишь спустя годы:

- Принимайте людей такими, какие они есть.

- Ваш взгляд устремлен вперед. На ошибках прошлого, ко­нечно, можно учиться, но было бы простой тратой энергии снова и снова «пережевывать» старые промахи и разочаро­вания.

- Вы доверяете другим, так как вы научены, что цена недове­рия, цена постоянного пребывания начеку просто слишком высока.

- Вы работаете и в отсутствие постоянных аплодисментов со стороны других. Решающее значение имеют результаты, а не вера в то, что вы постоянно должны оказывать другим услуги.

Наши руководители используют и другие методы, чтобы стабилизировать положительное самовосприятие:

-Вы концентрируете свою энергию на том, чтобы добиться успеха, а не на том, чтобы избежать неудач.

Это равнозначно разнице между положительной и отрица­тельной мотивацией. При положительной мотивации чело­век работает, напрягается ради достижения успеха. Цель близка, у него есть что-то, что он радостно предвкушает, мысленно он уже составил себе полную картину того, что будет, когда он добьется успеха.

Совершенно по-другому складывается ситуация при отри­цательной мотивации: неудача со всеми ее сокрушительны­ми последствиями стоит у него перед глазами, нарастает страх, вся энергия направлена на то, чтобы избежать неуда­чи, наказания, чтобы не понести ущерба. Для решения задач остается слишком мало сил. Возможно, что не хватает смелости даже подумать о том, что было бы в случае успеха.

- Помимо напрангивающегося метода избежания самосабо­тажа опрошенные руководители развили в себе снисходи­тельное отношение к ошибкам, поражениям и промахам. Хотя неудачи анализируются в полном объеме в восприни­маются вполне серьезно, никто из них не заходится в самобичующих истериках. Неудачи рассматриваются как возможность чему-либо научиться:

» Высказывание одного из тренеров баскетбольной коман­ды, которая впервые после 29 побед потерпела пораже­ние: «Великолепно, теперь мы наконец сможем скон­центрироваться на том, как выигрывать, а не на том, как не проигрывать!»

♦ Один молодой сотрудник, по вине которого фирма понесла убытки в 10 млн. долларов, вслед за неудачей заявил Томасу Ватсону-старшему, основателю «ИБМ»: «Думаю, что теперь вы ждете от меня заявления об увольнении». На что Ватсон ответил: «Неужели вы можете говорить об этом серьзно после того, как мы только что израсходовали на ваше обучение 10■миллио­нов».

♦ Отвечая на вопрос о банкротствах в прошлом, правление большого пищевого концерна заявило: «Это так же как при катании на коньках. Кто не падает, тот и кататься не научится».

- Опрошенные руководители работают больше путем вовле­чения, нежели принуждения.

Не считая того, что данный метод всем намного более приятен, он также во всех отношениях намного более здрав. Руководители применяют принцип положительной мотива­ции также и в отношении своих сотрудников. На длительную перспективу данный тип руководства, данное вовлечение, а когда надо, то даже и воодушевление, оказываются более эффективными, чем принуждение, особенно если учесть, что принуждение по большому счету сопряжено с наказанием, иначе бы оно не было принуждением.

Коммуникация

Культура, то есть ценностная ориентация, нормы, писаные и неписаные законы, официальный и неофициальный обмен информацией прививаются на предприятии не только по особым случаям, но и в повседневной жизни. При этом на практике можно, пожалуй, выделить две тенденции:

1.Неформальный обмен мнениями зачастую оказывается более быстрым и достоверным, чем формальный. Недаром его значение сегодня как бы открыто заново и теперь его развитию частично способствуют даже официально.

Тот, кто присмотрится внимательнее, без труда заметит, что многие люди, собираясь вместе, охотнее всего говорят «о делах». Во время бесед за письменным столом, разгово­ров в столовой, вечернего обмена мнениями в дни совеща­ний и семинаров, контактов на праздничном мероприятии, за кружкой пива - при всех этих оказиях незаметно и наверняка непреднамеренно распространяется культура.

Данная грорма получения информации за счет сокращения пути прохождения часто опережает официальное ингформи-рование сотрудников. Она рассматривается также как и более надежная, поскольку тот, от которого ее получают, как правило, является личным знакомым. Кроме того, в личной беседе можно сообщить совершенно иные вещи, можно рассказать о подоплеке, высказать предположения и слухи, то есть удовлетворяются те потребности, которые не удовлетворяются официальным путем.

2.Устная информация и обмен мнениями, как правило, оказываются намного более эффективными, чем письменные объявления, циркуляры, предписания и учебные плакаты. Бумага в данном случае не только терпит, она просто мертва. При помощи брошюры на тему об основных направ­лениях деятельности общаться невозможно. В соответствии с девизом «То, что имеется написанным черным по белому, спокойно можно забрать домой» часто наблюдается фаталь­ная тенденция, когда то, что окончательно сформулировано и наконец напечатано, тем самым становится практически ненужным. Уже не надо проявлять какого-либо особого беспокойства, ведь все, что нужно, уже имеешь в отпечатан­ном виде.

Как известно, информация превращается в коммуника­цию лишь в результате обмена между отправителем и получателем. Значение видимого менеджмента, функция примера ролей модели частично объясняются тем, что при этом происходит непосредственный речевой контакт. Ин­формация становится сообщением.

Как культура приобретает коммуникативное свойство, при каких обстоятельствах она начинает передаваться?

Лозунги

Лозунги, даже если они обладают изысканной примитив­ностью, часто позволяют составить довольно полное пред­ставление о том, какие основные ценности выдвигаются на первый план предприятием, либо о том, какое впечатление, иногда абсолютно независимо от реальности, оно стремится произвести на других. Тем самым мы подошли к специфичес­кой проблеме лозунгов.

В американской специфической литературе неизменно подчеркивается значение лозунгов. Однако без ответа остает­ся вопрос: принимаются ли эти лозунги за чистую монету, верят ли им люди?

Следует однозначно предостеречь от таких, например, ло­зунгов, которые полностью противоречат непосредственному опыту сотрудников. По крайней мере на немецких предприятиях такого рода лозунги сразу же относятся в категорию Humbug* и становятся объектом для перефразирований. Нап­ример, на одном крупном химическом предприятии в Герма­нии пропагандировался лозунг «...(название фирмы) думает дальше». Через несколько часов сотрудники сделали из него: «... спит дальше». Или один из баварских банков десятилетия­ми работал под рекламным лозунгом «Банк, который заслу­живает вашего доверия», внутренний вариант того же лозунга гласил: «Банк, который зарабатывает на вашем доверии».

Легенды

Выражение Генри Форда о том, что модель «Т» поставляется в любых расцветках, если речь идет о черном цвете, бытовало на протяжении десятилетий. Нетрудно распознать, что за всем этим скрывается принцип всеохватывающей рационализа­ции производства. Максима, актуальность которой ничуть не снизилась и в наши дни.

Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на предприятии, в закодирован­ной форме передают унаследованные ценностные ориентации, способствуют также развитию новых культур.

Можно было бы предположить, что легенды, которые рассказываются на предприятии, специфичны и зависят в основном от профиля производства. Новейшие исследования показывают, однако, что имеется лишь несколько централь­ных тем, лежащих в основе интриги многих легенд:

- «Главный босс тоже человек?»

♦Humbug - обман, притворство, вздор, чепуха (англ.) - Прим. ред.

Ответ на этот движущий миром вопрос дается в рассказах, когда член высшего руководства предприятия, как прави­ло, практически в голом виде сталкивается с простым сотрудником. Возникает житейская ситуация, драматич­ность которой определяется разницей в статусе участвующих лиц. Если в подобном положении боссу удается своим поведением, например, начав разговор, преодолеть иерар­хическую дистанцию, то начиная с этого времени он считается человеком. Если он держится неприступно, то есть не отвечает на приветствие или делает это лишь по необходимости, то вполне обоснованные сомнения в его человеческих качествах сохраняются как и прежде.

«Можно ли, будучи простым сотрудником, подняться до уровня высшего руководства?»

В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, дающие возможность продвижения по служебной лестни­це. При этом отметаются либо подтверждаются сомнения относительно того, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от фор­мального образования или даже от того, из какой «конюш­ни» родом тот или иной сотрудник. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхи­щением либо с ожесточенностью.

«Меня уволят?»

Увольнение в любом случае является драматическим собы­тием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие истории, когда речь идет не просто о том, уволят или нет, а об обстоятельствах увольнения, чго позволяет познать стиль жизни, заведенный в данном доме.

Помимо рассказов о том, как в трудные времена пред­приятие увольняет либо сохраняет сотрудников, открыва­ется широкая картина индивидуальных увольнений. Если члену правления за два дня до рождества после совместного посещения оперы со своими коллегами председатель прав­ления в подземном гараже наконец говорит, что договор не будет продлен, то это, без сомнения, достойная тема.

Еще более суровыми являются истории о людях, которые по возвращении из отпуска находили свой стул занятым либо выставленным в коридор. Почти юмористический подтекст имеют байки, в которых вечером сотрудник уволь­няется, а утром вновь принимается на работу, причем такой театр повторяется неоднократно в течение года.

«Как отреагирует шеф на промахи?»

Здесь имеется два простых ответа. Либо шеф прощает, либо нет. Однако есть и заслуживающие внимания промежуточ­ные решения: начальник отдела при продаже товара значи­тельно превысил запланированный бюджет, не имея на то дополнительных указаний. За данное превышение полно­мочий его строго и довольно чувствительно наказали. Однако поскольку в целом все его действия увенчались полным успехом, он был одновременно назначен на долж­ность директора.

«Что происходит при катастрофах?»

При этом имеются в виду, прежде всего, чрезвычайные обстоятельства, вызванные воздействием на предприятие внешних сил, например пожар, половодье, снегопад, вой­на. Не могут подразумеваться и ЧП, вызванные ошибками самих сотрудников предприятия. Именно в историях о катастрофах можно услышать о том, что при восстановле­нии даже босс самолично приложил руку. Легенды об этом почти такие же прекрасные, как и о том, что после второй мировой войны все начиналось с самого начала.

Некоторые события содержат материал, из которого получа­ются легенды, некоторые - нет. Передаваемые от одного к другому рассказы зачастую в скрытой форме отражают напря­женность, возникающую при столкновении различных цен­ностных ориентации и неназванных принципиальных уста­новок.

Нелегко нивелировать этот дуализм, так как лежащее в основе событие может рассматриваться с противоположных точек зрения, которые одновременно могут быть желательны­ми и нежелательными. Легенды отражают напряженность, обусловленную этим дуализмом; иногда они способствуют снятию данной напряженности.

Какой дуализм удается распознать?

Истории типа «Главный босс тоже человек?» и «Может ли простой сотрудник достичь уровня высшего руководства?» имеют дело с неравенством в статусе. В обществе, в котором, пусть очень часто в расплывчатой форме, пропагандируется равенство, иерархическая структура предприятия ведет к очень неприятному столкновению с феноменом неравенства. Эти легенды о равенстве и неравенстве служат тому, чтобы дать возможность выразиться имеющейся напряженности и преломить последнюю в положительном свете. Главный босс ведь тоже человек, и в конечном итоге статусу предшествует личная отдача. Если же история завершается поражением «маленького человека», то в результате усиливается ощуще­ние неравенства.

Рассказы типа «Меня уволят?» и «Как отреагирует шеф на промахи?» отражают индивидуальную неуверенность, выз­ванную тем, что действия членов руководства могут радикаль­но изменить жизнь как отдельных сотрудников, так и всей организации в целом. Сохранение чувства финансовой без­опасности является существенной составной частью само­ощущения большинства людей. С другой стороны, организа­ция должна сохранять за собой право нарушать безопасность отдельного лица, если она хочет выжить в целом.

Истории на упомянутую тему предваряются оговоркой, что счастливый конец свидетельствует о том, что предприятие принимает во внимание потребности сотрудников в безопас­ности, неблагоприятный же конец, напротив, подтверждает, что предприятие вправе в первую очередь руководствоваться своими собственными интересами.

В историях типа «Что происходит при катастрофах?» отражается вопрос, может или нет предприятие контролиро­вать непредсказуемые события. Абсолютный контроль явля­ется иллюзией, питаемой как отдельными людьми, так и целыми организациями. Положительные версии историй укрепляют в слушателях веру в то, что все события можно поставить под контроль или что предприятие всегда найдет способ выйти из трудного положения. Если события выходят из-под контроля, усиливается ощущение бессилия и беспо­мощности.

В целом, легенды и истории не только информируют об имевших место жизненных ситуациях, но и служат клапаном для снижения напряженности, без которой практически не­возможно обойтись, не изменяя принципиальных условий, например, не меняя неравных отношений в системе реализа­ции властных полномочий.

Игры и маневры

Возможно, следующая ситуация не нова: кто-то сидит с коллегами из других отделов на совещании, где обсуждается новый проект. Разговор ведется по-деловому, идет интенсив­ная дискуссия о цифрах и фактах. Тем не менее у нашего «кого-то» все больше создается впечатление нереальности происходящего. Совещание никак не может сдвинуться с мертвой точки, вот уже четверть часа участники топчутся на месте, хотя их пыл ни в коей мере не остывает. В этот момент наш «кто-то» прибегает к трюку, а именно он задает очевид­ный вопрос: о чем, собственно говоря, идет речь, о цифрах или об интерпретации? И внезапно наш «кто-то» видит, что в действительности речь шла о чем-то совершенно ином, а именно о вопросах типа «Кто прав?», «Кто главнее?», «Под чьим руководством будет разрабатываться проект?» или «Кто кому должен подчиняться?».

Вопросы, содержащиеся в подтексте, и составляли соб­ственно повестку дня совещания. По всей вероятности, не­продуктивная психологическая игра может вестись зачастую годами и с полной отдачей как между отдельными сотрудни­ками, так и между отделениями и целыми подразделениями предприятий.

Подобные игры, ведущиеся почти бессознательно, при более внимательном рассмотрении часто имеют простой де­виз. Хотя ежедневно изобретаются новые игры, ниже пред­принимаем попытка представить наиболее распространен­ные из них:

- «Нам нужно больше данных».

В эту игру играть нетрудно. Если в рамках какой-то группы необходимо принять решение, а альтернативные варианты не очень ясны, то могут использоваться фразы типа: «У нас недостаточно информации», «Надо подождать, пока не проявится более отчетливая тенденция» или «Проект плохо проработан, в нем нет ясности». Если это происходит вновь и вновь в регулярные промежутки времени, то решение может быть принято с запозданием, если вообще будет принято. Чтобы разгадать данную игру, необходимо выя­вить первопричины. Возможно, что при этом речь идет о симптоме обычной слабости при принятии решений, так как сотрудники приучены ждать указаний «сверху». А возможно, принятие решений здесь просто блокируется, так как часть сотрудников ожидает для себя лично сниже­ния статуса и функциональной значимости. Анализ каждой из игр в конечном итоге сведется к поиску ответа на вопрос: «Чего люди боятся?»

-«Этого никогда не должно было бы произойти».

В эту игру с удовольствием играют, когда имеют место непредвиденные ЧП и катастрофы: «Если бы тот или иной правильно выполнял свою работу, то до этого бы не дошло, либо то-то и то-то было бы просто невозможным». Вместо того, чтобы конкретно и конструктивно разбираться в сложившейся обстановке, начинаются поиски виновного, а возможно, кто-то даже с облегчением скажет, что это не в его компетенции, по принципу «моя хата с краю». При этом не используется учебный потенциал, заключенный в ошибках в целом. В итоге может начать еще более отчетли­во проявляться неуверенность при принятии решений, а также тенденция к сокрытию просчетов и ошибок.

-«Кто это может решить?»

В комиссиях и проектных группах может возникнуть ситуа­ция, когда должны быть приняты решения, не вписываю­щиеся в установившийся порядок и сложившиеся привыч­ки: «Хотя мы и могли бы принять решение, однако никто из нас не обладает необходимой компетентностью» или «Это должен решать кто-то наверху». Если подобная ситуа­ция встречается все чаще и чаще, то группа может наслаж­даться чувством удовлетворения от того, что она все сдела­ла, не ударив палец о палец.

- «Мы уже близки к цели». С первого взгляда данную игру бывает трудно распознать, поскольку она заключается в рассмотрении двух вариантов без того, чтобы сделать окончательный выбор в пользу одного из них. Принятие решения постоянно назревает, оно активно обсуждается, доклады отдельных сотрудников весомы, значительны, интеллигентны и нацелены на пер­спективу. «Мы уже близки к цели», однако окончательного решения по-прежнему нет. Таким образом, игра может растягиваться на недели и месяцы.

«Что на это скажет Майер?»

Этот Майер является, конечно, не каким-то определенным господином Майером, а майером в обобщающем смысле, -предполагается наличие какого-то члена высшего руко­водства предприятия либо самого председателя правления.

В тех группах, где страх и недоверие превалируют по сравнению с такими качествами, как отвага и доверие, процесс принятия решения может затянуться до бесконеч­ности, и все время будут выражаться опасения и предполо­жения относительно того, как может отреагировать госпо­дин Майер.

Вместе с тем данная игра функционирует только в том случае, если все участвующие «железно» и безоговорочно придерживаются правил данной игры, то есть никогда не спрашивают Майсра о том, что же он в действительности думает. Это было бы нечестно и испортило бы игру.

- «Да, но...».

При помощи этой групповой игры можно прекрасно бло­кировать новые идеи; ведь речь в конечном итоге идет о соревновательной игре. Если кто-то выступает с предложе­нием, то ему отвечают по принципу «Да, но ...» и доказы­вают, что предложение оказывается практически нереаль­ным, что где-то это уже безрезультатно пытались сделать и т.п.

Данные и подобные им убийственные фразы в своем завершении подкрепляются абсолютной аргументацией типа: «А знаете, почему это невозможно, знаете почему? -Потому что это невозможно».

В эту же игру можно играть и при несколько другой расстановке, а именно, если кто-то нуждается в помощи, хочет получить совет и одновременно с ходу отметает попытку любого участия либо совета в соответствии с принципом «Да, но ...»: «Да, это звучит совсем неплохо, однако для моего случая это не годится, обстоятельства иные. Кому-то другому, возможно, это удастся, мне же наверняка нет. Для меня слишком тяжело. Я и то, и то уже перепробовал, но ...» В конечном итоге советчик выглядит полным дураком, он старался как мог, но все его советы были отклонены.

В данную и подобную ей игры можно играть не только в группах, но и «между штабом и передовой», техниками и коммерсантами, между центральными и региональными орга­нами, подразделениями, отвечающими за реализацию снаб­жения, внутренней и внешней службами. В традиционных расстановках роли распределены заранее, каждый знает, кто окажется победителем, а кто побежденным.

С психологической точки зрения во всех этих играх имеются три заранее определенные роли, а именно: «жертва, преследователь и спаситель».

Жертва.

Жертвы боятся сделать что-то неправильно, они с большей охотой выжидают, они надеются, что все уладится само собой. В большей или меньшей степени они беспомощны, неуверен­ны и охотно себя жалеют. Сами они ничего не предпринимают и отвергают любую ответственность. Виноваты Господь Бог и весь мир, но только не они сами.

Зачастую жертвы обладают по отношению к другим очень большой силой, так как своим поведением они связывают энергию других. О жертвах необходимо постоянно заботить­ся. Работать вместе с ними - значит находиться в постоянном моральном напряжении: бояться, опасаться, что с ними что-нибудь произойдет, бояться, что они чего-нибудь не выпол­нят, что в решающий момент им станет плохо.

По каким признакам можно определить жертву? Из-за их неуверенности им всегда трудно занять четкую позицию, выразить собственное отношение к сути вопроса. Их речь изобилует фразами, которыми они, скрыто или явно, посто­янно просят у кого-то разрешения или позволения что-то сделать. Если кто-нибудь нуждается в совете, но при этом один за другим отклоняет предлагаемые варианты, то такой человек с психологической точки зрения является жертвой. Чем раньше это будет замечено, тем лучше, так как жертвам в принципе нельзя помочь.

Преследователь.

В широком смысле преследователь ищет жертву. Он видит свое предназначение в том, чтобы собственными сверхсамок­ритичными высказываниями и ставящим на место наглым поведением вызывать у других людей чувство неполноцен­ности, вины, неумения и подчиненности. Их образ действия лишает уверенности и может стать подчас причиной нешу­точных проблем. Будучи начальниками, они подчеркивают различия в статусе и властных полномочиях, они никогда не оставляют у подчиненных и тени сомнения в том, кто нахо­дится наверху, а кто внизу. Помешанные на строгости, мелоч­ности и точнейшем соблюдении правил и указаний, они тем самым косвенно внушают приспособившимся сотруднику чувство определенной безопасности. Последним остается только строго придерживаться правил, в худшем случае дове­денных до бессмыслицы и абсурда, - и они уже прикрыты, они сделали лишь только то, что от них требовалось.

Преследователей можно распознать по тому, как они, высказав критические замечания, когда собеседник уже начи­нает думать, что данная тема исчерпана, вдруг начинают критиковать дальше. Упрек следует за упреком. И еще важно: преследователи мстительны.

Спаситель:

Будучи, в сущности, замаскированными преследователями, спасители делают вид, что они хотели бы помочь другим. С психологической точки зрения их цели совпадают с целями преследователей: со мной все в порядке, а с тобой нет. Они также ищут жертву, только ведут себя совершенно по-друго­му.

Спасители беспокоятся обо всем, они заботятся о том, чтобы ничего не случилось, они дают добрые советы, когда их не спрашивают, считая, что им будут следовать и что в ответ им будут благодарны.

Данные надежды сбываются крайне редко, так как жертвы обладают плохим свойством: они неблагодарны.

«Помощь» спасителей лишает самостоятельности, она делает человека зависимым и никак не способствует тому, чтобы он «оперился* и в будущем заботился о себе сам. Особенно ярко роль спасителя проявляется в политике: ее играют те, кто намерен осчастливить человечество, кто точно знает, что является благом для других, даже не спрашивая об этом тех самых других. В случае конфликта, то есть когда кто-то не хочет быть спасенным, спасители охотно встают на ту точку зрения, что в силу неблагоприятных обстоятельств объекты спасения являются недостаточно зрелыми, чтобы самим осознать открьюшиеся перед ними преимущества.

Тем самым еще раз становится ясно, что между спасителя­ми и преследователями нет особых различий: чтобы продол­жать играть эти взятые на себя бессознательно роли, следует вначале объявить всех остальных недееспособными.

Своим поведением спасители косвенно позволяют другим совершать ошибки, быть к чему-то неспособными, что-то загубить, так как если бы было иначе, то нечего было бы спасать.

Деструктивные игры, описанные в вышеизложенных приме­рах, практически являются механизмом, позволяющим во­плотить в жизнь подсознательные психологические роли, утвердиться и укрепиться. Кто вживается в одну из ролей, тот тем самым делает предложение своим окружающим взять на себя аналогичную или дополняющую роль.

Как правило, игры начинаются с того, что кто-то забрасы­вает психологическую приманку. Если другой клюнет, то обычно начинается довольно продолжительное, деловое и вполне благозвучное выяснение отношений. Говорят либо делают вид, что идет разумная и откровенная беседа. Вместе с тем смысл беседы определяется не называемой вслух целью, а именно желанием утвердиться в своей роли. Рано или поздно, правда, становится ясно, какая все же «игра» ведется, скрытые цели становятся явными и дело доходит до драмати­ческой смены ролей, спаситель вдруг оказывается манипулируемым преследователем, жертва, о которой все думали толь­ко хорошее, становится преследователем. Все задействован­ные лица остаются в замешательстве и в конечном итоге -проигравшими.

Игры такого типа, если они расшифрованы, позволяют глубоко заглянуть в систему функционирования организации. Зачастую они препятствуют открытым контактам, открытому разрешению конфликтов, игра ведется краплеными картами.

Очевидно, что тем самым усиливается влияние субкульту­ры, а общность как единое целое ослабляется. Личные инте­ресы, мышление категориями отрасли или отдела начинают превалировать, и в конечном итоге остается лишь внешний вид одного целостного предприятия, в то время как в действи­тельности оно уже давно распалось на части.

Чтобы выявить наличие игр, необходима солидная психо­логическая проницательность, которой сотрудники конкрет­ной фирмы, как правило, в достаточной мере не обладают. Причем речь идет не только о том, чтобы распознать сам факт игры, но и о том, чтобы дать оценку тому, какое место данные маневры занимают в общем объеме сотрудничества, какие неофициальные нормы, какую концегщию самой организа­ции они выражают и одновременно формируют.

Ритуалы

В повседневной жизни предприятия ритуалы выполняют двойную функцию: они могут укреплять структуру предпри­ятия, а с другой стороны, за счет затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В положительных случаях ритуалы являются сценическими постановками про­изведений, имеющих основополагающее значение. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии. В сочетании с выдающимися событиями ритуа­лы прямо и косвенно высвечивают образ предприятия и господствующие на нем целостные ориентации.

Ритуалы, выражающие признание, например: юбилеи, празднования успехов, во внешней службе - зачисление в ряды лучших продавцов, в подготовительной группе - зачис­ление в перспективный резерв, публичные поощрения, учас­тие в поощрительных поездках, - все эти события должны продемонстрировать, в чем заключаются интересы предприя­тия, что вознаграждается и что торжественно отмечается. Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации цен­ностных ориентации.

Подобную функцию выполняют и так называемые иници­ирующие ритуалы, которые принято совершать при вступле­нии в коллектив. Они должны четко продемонстрировать новому члену, что же ценится на фирме в действительности. Если свежеиспеченному дипломированному инженеру, окон­чившему элитарный университет, в первые же дни его служеб­ной карьеры в представительстве фирмы в Южной Америке вручается веник и предлагается для начала подмести помеще­ние, то в молодом человеке это может вызвать разочарование и смятение. Вместе с тем ему сразу дают понять, что на данном предприятии в первую очередь ценится не формаль­ное образование, а личное участие в делах. Можно провести параллель с предприятиями, специализирующимися на вы­пуске высококачественных изделий, где практически каж­дый, независимо от образования, начинает в сфере сбыта.

В негативном случае взаимосвязь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. В этом случае ритуалы превращаются в излишнюю, чопорную и в конечном итоге смешную формальность, при помощи которой старают­ся убить время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации, изобразить что-то друг перед другом.

Типичнейшим примером пою в обычной жизни являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особенно тогда, когда этому предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению в течение рабочего дня запрещает драматургия. Нет, нужно бороться всю ночь, а новое тарифное соглашение должно быть подписано по возможности неза­долго до рассвета, так, чтобы представители профсоюза и работодателей, полностью измученные, в первых лучах солн­ца могли появиться перед телекамерами.

И на предприятиях можно часто наблюдать, как ритуалы превращаются в самоцель, как они становятся балластом в процессе реализации главных деятельностных установок.

Так, например, при анализе затрат времени одного из членов правления предприятия были получены следующие результаты:

-95% своего времени он проводил на встречах.

- Большая часть этих встреч была плановой.

- Встречи служили проведению длинных и сложных презента­ций с бесконечным числом данных и графиков.

- Основная цель встреч - облегчение процесса принятия решений и их принятие.

- Решения принимались крайне редко, из-за нехватки време­ни, обилия данных и вытекающего из этого замешательства по поводу реально имеющихся возможностей.

На данном предприятии верили в возможность существова­ния чистых, основанных на фактах, процессов принятия решений, причем в максимально широкой плоскости. Риту­алы, которые должны были укреплять эту веру, во все большей степени начинали вести самостоятельную жизнь, они стали серьезным препятствием на пути достижения первоначаль­ных целей.

Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их вводят, чтобы затушевать истинное положение вещей. В качестве типичного примера напрашиваются совеща­ния с широким кругом приглашенных, мыслившиеся изна­чально как платформа для совместного поиска решений. Однако дискуссия оказывается простым выражением одобре­ния, в возражениях никто не заинтересован, так как решение давно уже принято. И вопреки всему предпринимается по­пытка внушить присутствующим, что они якобы участвовали в принятии решения.

Обсуждения такого рода в силу замаскированной повестки дня становятся чистым ритуалом, призванным пустить пыль в глаза сотрудникам. Первоначально коллективные формы руководства, превратившиеся в ритуалы, деградируют в на­правлении авторитарности.

Вывод: в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Вместе с тем необходимо проверить, действи­тельно ли при их помощи передаются ценностные ориента­ции, являющиеся актуальными и для повседневной деятель­ности. Помимо данного взгляда за кулисы, следует найти ответ на вопрос, не являются ли чрезмерные ритуалы препят­ствием на пути реализации целевых установок предприятия.

Символический менеджмент

Ролевые модели без особых проблем внедряют символичес­кий менеджмент, призванный способствовать выдвижению новых идей. При этом имеются в виду акции, манера действий и щшценировки, которые без лишних слов становятся понят­ными окружающим, указывают на происходящие изменения, объясняют суть дела и надлежащим образом расставляют акценты.

В связи с этим два примера:

1.Новый глава фирмы перед началом первой официальной встречи со своими ближайшими сотрудниками без слов отправляет в корзину для мусора до последнего времени обязательные «Общие указания по руководству» в трех томах, а вместо них вручает своим менеджерам листок бумаги, на котором изложено все, что является важным для предприятия на ближайшие двенадцать месяцев. Подобным действием новый руководитель дает более запоминающийся сигнал, нежели выступлением с тронной речью.

2.В Лос-Анжелесе в течение десяти лет бойкотировалась газета «Геральд экзэминер». Поскольку в период забастовочной борьбы между рабочими-членами профсоюза и рабочими-нечленами профсоюза, дело дошло до серьезных столкновений, в результате чего имелись даже убитые, дверь главного входа в редакцию была уже многие годы забаррикадирована. В атмосфере эмоциональной напряженности в конечном итоге было достигнуто соглашение, и редакция получила нового главного редактора. Со словами: «А не сделать ли нам здесь посветлее?» - первое, что он предложил сделать, это открыть вновь забаррикадированный главный вход как символ борьбы и поражения.

Язык

Почти во всех описанных ситуациях язык как средство обще­ния играл решающую роль. Язык всегда позволяет сделать вывод о культуре, причем без особых усилий, все зависит лишь от того, насколько люди внимательно слушают или читают. «Вся тайна сокрыта в языке, при помощи которого мы общаемся».

Даже если мы не в полной мере согласимся с этим афористичным выражением двух психолингвистов Ричарда Бандлера и Джона Гриндера, язык предоставляет очень широкие возможности для выводов. В конце концов, с его по­мощью передается и формируется культура. Совсем не обязательно быть ученым, чтобы спустя некоторое время ответить на следующие вопросы:

. О чем, собственно говоря, идет речь? Что представляется важным, что движет отдельным человеком?

- Каким образом ведется разговор? Какой задается тон?

- Какие понятия регулярно всплывают?

- Какие повторяющиеся фразы используются?

- О чем не говорится? Какие имеются табу, какие искажения в восприятии реальности скрываются за ними?

- В каких ситуациях проводятся обобщения?

- Когда реальность неправильно интерпретируется, чего хо­тят этим достичь или чего избежать?

- С какой негласной моделью мира работают в данной орга­низации?

-Какие представления о себе и о других скрываются за • определенными высказываниями?

Данный список можно было бы продолжать почти до беско­нечности. Данные вопросы применимы не только к пред­приятию, но и в каком-то смысле с учебными целями - к данной книге.

Системы

Не менее красноречивыми, чем язык, являются также заве­денные на предприятии системы менеджмента.

Например, на основании повестки совещаний можно сделать вывод о приоритетах. Чем на предприятии занимают­ся главным образом? Сравнимые возможности открываются при изучении информациотшх систем. Какие данные накап­ливаются и сообщаются в обратном направлении? Системы планирования, такие, как, например, управление конечной целью (Management by Objectives), по своему содержанию отражают совершенно определенные параметры культуры. Однако и связанный с этим процесс, то есть функционирова­ние данных систем, дает возможность сделать вывод о приня­том в организации стиле отношений. Насколько откровенно и честно или насколько тактично и послушно ведут себя люди в процессе определения конечных целей?

По всей вероятности, сотрудники оказываются наиболее чувствительными к заведенной на предприятии системе под­бора и расстановки кадров. Как происходит набор желающих устроиться на работу? С какой интенсивностью ведутся бесе­ды при приеме на работу? Насколько высока информирован­ная готовность при проведении данных бесед? Как обходятся с людьми, которые не сразу соглашаются с принятой в организации моделью самовосприятия?

В области введения в курс дела и ориентировки новых сотрудников: заметно ли систематическое повышение квали­фикации сотрудников, являются ли аттестационные беседы административным ритуалом или важным инструментом про­движения сотрудников по служебной лестнице? За что в широком смысле сотрудники поощряются и за что наказыва­ются?