Будь у меня хоть малейшее представление о том, что меня ожидает, когда я занял пост в корпорации «Крайслер», я бы ни за какие деньги в мире не пошел туда. Хорошо еще, что бог не дает нам заглянуть на один-два года вперед, иначе может возникнуть мучительное искушение застрелиться. Но бог милосерден, он позволяет людям видеть лишь текущий день. Когда настают тяжелые времена, нет иного выбора, как взять себя в руки, продолжать жить дальше и делать все как можно лучше.

Как только о моем увольнении было официально объявлено, ко мне стали обращаться из ряда компаний в других отраслях, в том числе из «Интернэшнл пэйпер» и «Локхид». Чарльз Тэнди, владевший фирмой «Рэйдио шэк»,[25] предложил мне занять пост в его компании. Три или четыре школы бизнеса, включая школу бизнеса Нью-йоркского университета, предложили мне место декана. Некоторые из этих предложений были очень заманчивы, но мне трудно было принять их всерьез. Я всю жизнь работал в автоиндустрии и хотел там остаться. Мне лично представлялось неразумным менять карьеру на данном этапе своей жизни.

В пятьдесят четыре года я еще был слишком молод, чтобы уйти на покой, но уже слишком стар, чтобы начать трудиться в совершенно новой области. К тому же автомобили были у меня в крови.

Никогда не разделял я идеи о том, что все профессии бизнеса взаимозаменяемы, что президент компании «Форд» способен точно так же руководить крупной корпорацией и в другой отрасли. Для меня это все равно, как если бы дирижер предложил саксофонисту в джаз-оркестре пересесть за рояль. Саксофонист с возмущением ответил бы, что двадцать лет играет на саксофоне, тогда как в игре на рояле ничего не смыслит.

Одно предложение я получил от автомобильной компании. Французская фирма «Рено» была заинтересована в том, чтобы привлечь меня в качестве консультанта по мировой автоиндустрии. Но работа консультанта не по мне. Моя энергия закипает там, где делается само дело. Я люблю практическую работу профессионала. Если я с ней справлюсь, доверьтесь мне. Если не справляюсь, готов принять приговор судьбы.

К тому же сидящий во мне предприниматель стал жаждать деятельности. Все лето 1978 года мною владела идея проекта, который я обозначил как «Глоубл моторс». Это был грандиозный проект, отнюдь не из тех, какие можно осуществить очень быстро. У меня родилась мечта образовать консорциум автомобильных компаний Западной Европы, Японии и Соединенных Штатов. В таком объединении мы могли бы создать мощную силу, которая способна была бы бросить вызов господству «Дженерал моторс». Я вообразил себя новым Альфредом Слоуном, менеджером, реорганизовавшим в межвоенный период корпорацию «Дженерал моторс» и, по моему мнению, величайшим гением в истории автобизнеса.

Партнерами в консорциуме «Глоубл моторс» могли стать, как мне представлялось, фирмы «Фольксваген», «Мицубиси» и «Крайслер», хотя могли оказаться и другие партнеры, например «Фиат», «Рено», «Ниссан» или «Хонда». Но из американских корпораций по логике вещей таким партнером должна была стать корпорация «Крайслер». Компания «Дженерал моторс» была слишком велика, чтобы объединяться с кем бы то ни было; во всяком случае, так я в то время полагал. О компании «Форд» не могло быть и речи по самоочевидным причинам.

Между тем корпорация «Крайслер» способна была обеспечить надежную инженерно-конструкторскую базу для «Глоубл моторс». Инженерные кадры, возможно, были единственным существенным активом фирмы «Крайслер», но это был жизненно важный актив.

Я попросил моего друга Билла Саломона из инвестиционной банковской фирмы «Саломон бразерз» в Нью-Йорке изучить вопрос о том, к каким результатам может привести такое слияние. При этом я собрал довольно много информации о ряде автомобильных компаний, включая «Крайслер». Точнее, я получил весьма полное представление о состоянии их балансовых счетов. Но очень скоро мне стало ясно, что существует колоссальная разница между тем, как выглядит компания в отчетах на бумаге, и тем, как она фактически функционирует.

Согласно заключениям фирмы «Саломон бразерз», крупнейшим препятствием на пути создания «Глоубл моторс» служили американские антитрестовские законы. Но как может измениться положение всего за пять лет! Как раз теперь Белый дом дает согласие на создание совместного предприятия фирм «Дженерал моторс» и «Тоёта», двух крупнейших в мире автомобильных корпораций. Однако тогда, в 1978 году, даже слияние компаний «Крайслер» и «Америкэн моторс» считалось бы невозможным. Этот пример показывает, как быстро меняется мир.

С самого момента моего увольнения из фирмы «Форд» по городу распространились слухи, что меня могут пригласить в корпорацию «Крайслер». Я был свободен, фирма «Крайслер» переживала трудности, и люди, естественно, эти факты сопоставили. Первый зондаж был сделан через Клода Керка, бывшего губернатора штата Флорида и моего личного друга, который спросил, согласен ли я прибыть в Нью-Йорк на ленч с Диком Дилуортом и Луисом Уорреном, членами совета директоров корпорации «Крайслер». Дилуорт ведал финансовой империей семьи Рокфеллеров, а Уоррен был юристом Уолл-стрита и обслуживал фирму «Крайслер» уже тридцать пять лет. Я согласился на встречу с ними. Почему-то я до сих пор помню, что мы ели за ленчем: то были устрицы. Они были так вкусны, что я съел целую дюжину.

Это была не официальная, а как бы ознакомительная встреча, и наша беседа носила самый общий характер. Дилуорт и Уоррен дали ясно понять, что они беседуют со мной в качестве частных лиц, а не официальных представителей корпорации. В их высказываниях звучала глубокая озабоченность положением в автомобильном бизнесе, и особенно в фирме «Крайслер». Но в основном это была ознакомительная беседа, скорее светская, чем деловая.

Между тем я продолжал поддерживать контакт с Джорджем Беннетом. Вскоре я убедился, что в совете директоров фирмы «Форд» он был моим единственным настоящим другом. Наряду с участием в правлении компании «Форд» он входил также в состав совета директоров фирмы «Хьюлетт Паккард».[26] А Билл Хьюлетт, один из основателей этой компании и очень приятный человек в свою очередь состоял членом правления корпорации «Крайслер». Хьюлетт знал, что мы с Беннетом друзья, и в разговорах между ними Джордж чистосердечно рассказал Хьюлетту, насколько я был полезен на своем посту в фирме «Форд».

Несколько позднее мне позвонил Джон Риккардо, председатель совета директоров корпорации «Крайслер». Он и Дик Дилуорт хотели встретиться со мною в отеле «Пончартрейн», что в нескольких кварталах от фордовского Центра Ренессанса. Целью встречи было обсудить в общей форме возможности моего прихода в «Крайслер».

Мы эту встречу организовали как можно незаметнее. Я приехал на собственной машине и вошел в отель с бокового входа. Даже Джин Кафьеро, президент корпорации «Крайслер», не знал о ней. Риккардо и Кафьеро столь открыто не ладили между собой, что об этом было известно всему городу.

Во время встречи Дилуорт и Риккардо все еще держались весьма уклончиво. «Мы обдумываем вопрос о переменах в фирме, — сказал Риккардо. — Дела у нас идут неважно».

Они явно не хотели высказываться более конкретно. Оба как бы пытались предложить мне пост, но без того, чтобы мне это сказать начистоту. Я счел все это лишенным смысла и поставил перед ними прямой вопрос: «О чем мы здесь собрались говорить?»

«О том, чтобы вы пошли на службу к нам, — ответил Риккардо. — Заинтересованы ли вы в том, чтобы вернуться в автоиндустрию?»

Я сказал им, что прежде, чем обсуждать что-либо конкретное, мне бы хотелось выяснить некоторые вопросы, касающиеся нынешнего положения корпорации. Я желал точно знать, с чем я буду иметь дело.

«Я не хочу идти вслепую, — сказал я. — Мне нужно знать, насколько плохи дела в фирме. Мне нужно знать ее истинное положение. Какими наличными средствами вы располагаете? Каков оперативный план на следующий год? Каковы ваши будущие модели? И особенно я хочу знать, уверены ли вы в том, что положение можно выправить?»

Наши следующие две встречи состоялись в отеле «Нортфилд хилтон», в пригороде Детройта. Риккардо нарисовал довольно мрачную картину, но в его характеристике она выглядела так, что, как мне казалось, ее можно было исправить в течение года. Я, конечно, не думаю, что Джон или кто-либо другой в фирме хотел втереть мне очки. Одна из самых больших проблем в фирме «Крайслер», как я вскоре узнал, заключалась в том, что даже высшее руководство корпорации не имело ясного представления об ее истинном положении. Они знали, что дела в фирме хромают на обе ноги. Чего они не представляли и что я вскоре выяснил, это то, что она буквально истекает кровью.

Той осенью предложение пойти в фирму «Крайслер» звучало для меня очень заманчиво. Я возвращался после этих встреч домой и советовался с Мэри. Она мне говорила: «Ты не будешь чувствовать себя счастливым нигде, кроме как при автомобилях. И ты слишком молод, чтобы отсиживаться дома. Давай нанесем этому ублюдку Генри такой удар, который он запомнит на всю жизнь». Так она была зла на него. Говорил я и с детьми. Их мнение было таково: «Если это сделает тебя счастливым, иди туда!»

Оставалось лишь выяснить, может ли «Крайслер» принять меня на определенных условиях, причем имелась в виду не только финансовая сторона дела, то есть мое жалованье. Мне нужен был пост, который обеспечил бы мне самостоятельность в управлении фирмой. На этом этапе своей жизни я уже не хотел работать на кого-либо другого. Слишком долго я пребывал в роли второго лица в компании. Принимая пост в корпорации «Крайслер», я должен был быть уверен, что мне гарантируют роль numero uno примерно через год, иначе сделка не состоится: всё или ничего!

Таково было мое предварительное условие даже для обсуждения самого вопроса о переходе в фирму «Крайслер». Моя позиция диктовалась не только опытом работы с Генри, хотя отчасти и этим. Она определялась тем, что мне нужна была полная свобода рук, чтобы я мог перестроить корпорацию и вернуть ее к жизни. Мне уже стало ясно, что мой метод ведения дела коренным образом отличается от господствовавшего в фирме «Крайслер». Без того, чтобы мне было предоставлено полное право применять свой стиль управления и осуществлять свою собственную политику в деятельности фирмы, мой приход в корпорацию оказался бы затеей, заведомо обреченной на провал.

У меня сложилось впечатление, будто Риккардо хотел, чтобы я занял посты президента и главного коммерческого директора, а за собой сохранить посты председателя совета директоров и главного директора-распорядителя. Однако когда я изложил ему свои условия, то обнаружил, что ошибался. «Послушайте, — сказал он. — Я не намерен больше оставаться на этом посту. Здесь может быть только один хозяин. Если мы окажемся в одной команде, то им станете именно вы. Иначе не стоило затевать все эти сложные переговоры».

Я ему в какой-то степени посочувствовал, так как не совет директоров корпорации заставил его обратиться ко мне с предложением, а он сделал это на свой страх и риск. Он явно сознавал, что компания оказалась в тяжелом положении и что сам он не способен излечить ее болезни. Он готов был избавиться от Кафьеро, чтобы посадить меня на его место, отдавая себе полный отчет в том, что, приди я в корпорацию, его собственные дни на посту председателя совета директоров были бы сочтены. Мы договорились, что пока я получаю пост президента, а затем, с 1 января 1980 года, стану председателем совета директоров и главным директором-распорядителем. Случилось, однако, так, что Риккардо ушел в отставку на несколько месяцев раньше и я стал боссом уже в сентябре 1979 года.

Джон Риккардо и его жена, Телма, были самими прекрасными людьми, каких мне только приходилось встречать. К несчастью, кризис фирмы «Крайслер» оказался столь глубоким, что мне не пришлось по-настоящему сблизиться с ними. Но одно было совершенно ясно: Джон принес себя в жертву, чтобы спасти компанию. Ему это было не по плечу, и он это знал. Хотя все происходившее означало конец его собственной карьеры, он изо всех сил старался обеспечить возможно более гладкий переход к новой ситуации. Он пожертвовал собой, чтобы вернуть корпорацию к жизни. Поступок настоящего героя.

Следующей ступенью моего найма в корпорацию явилась встреча с ее комиссией по назначению жалованья, состоявшаяся в апартаментах фирмы в гостинице «Уолдорф тауэрс» в Нью-Йорке. На сей раз я из предосторожности поднялся на лифте на 34-й этаж, где находились апартаменты фирмы «Форд», а затем спустился пешком на два лестничных марша ниже в номера корпорации «Крайслер». Риккардо прибыл на другом лифте.

Надо было соблюдать осторожность. Если бы Якокку — имя которого все еще мелькало в прессе, так как он только что был уволен из компании «Форд», — увидели ведущим переговоры с Риккардо и советом директоров корпорации «Крайслер», печать опередила бы события и о моем назначении стало бы известно до того, как мы пришли бы к определенному решению. Однако весть о наших переговорах не просочилась в средства массовой информации. За неделю до публичного объявления о моем назначении намеки на этот счет промелькнули лишь в одном нью-йоркском журнале, но в целом секретность переговоров была обеспечена отлично.

Опубликованное в ноябре официальное сообщение о моем назначении президентом корпорации «Крайслер» явилось для Генри Форда настоящим потрясением. Обычно в подобных ситуациях человек, которого уволили, получает свою пенсию, тихо отправляется во Флориду и никто о нем больше и слова не слышит. Я же остался в пределах автомобильной столицы, и это вывело Генри из себя. Мне из достоверных источников стало известно, что, когда весть о моем приходе в корпорацию «Крайслер» получила огласку, Генри ночи напролет не спал и метался по комнатам. Он всегда много пил, но, как мне говорили, в этот период он совсем запил. По слухам, он выпивал за ночь две бутылки «Шато-Лафит-Ротшильд». Это довольно дорогое удовольствие, если учесть, что бутылка такого вина стоит 120 долларов. Но, основываясь на опыте прошлого, я подозреваю, что акционеры корпорации «Форд» все еще оплачивали счета за эту выпивку.

Когда Генри меня уволил, мое соглашение с компанией «Форд» предусматривало выплату мне выходного пособия в сумме полутора миллионов долларов. Однако контракт содержал очень важную лазейку, в нем имелась весьма спорная статья, согласно которой если я стану служить в другой автомобильной компании, то должен буду эти деньги вернуть.

«Пусть это вас не беспокоит, — сказал Риккардо. — Мы вам эту сумму полностью компенсируем». После официального сообщения о моем назначении на пост президента корпорации «Крайслер» в прессе был поднят большой шум по поводу того, что, мол, только за само согласие занять этот пост мне было выплачено полтора миллиона долларов. В действительности за назначение на этот пост я не получил и пенса. Я заработал эти деньги на протяжении многих лет службы в компании «Форд» в виде жалованья с отсрочкой выплаты, а также выходного пособия и пенсии за выслугу лет. «Крайслер» просто компенсировал мне эти деньги. Фактически корпорация выкупила мой контракт у компании «Форд».

Мое официальное годовое жалованье в фирме «Форд» составляло 360 тысяч долларов, хотя в благоприятные для автоиндустрии годы вместе с премиями оно достигало одного миллиона долларов. Я знал, что компания «Крайслер» не может позволить себе установить для меня более высокое жалованье и поэтому сообщил комиссии, что согласен на такое же, какое получал в компании «Форд» к моменту моего увольнения.

К сожалению, жалованье самого Риккардо в то время составляло лишь 340 тысяч долларов. Это порождало известную трудность, поскольку я начинал в корпорации «Крайслер» с поста президента, а Риккардо все еще занимал более высокий пост председателя совета директоров. Выглядело бы нелогично, если бы я получал больше его. Совет директоров решил эту проблему немедленным повышением жалованья Риккардо до 360 тысяч долларов, чтобы мы получали наравне.

Я никогда не претендовал на большое жалованье. Мне не свойственна склонность тратить много денег, но я ценю престиж того поста, с которым связано высокое жалованье. Почему человек хочет стать президентом компании? Что, ему этот пост просто доставляет удовлетворение? Быть может, и так, но он его способен вымотать и состарить. Почему же президент так много и упорно работает? А потому, что это дает ему возможность сказать: «Да, я добрался до верха. Я кое-чего достиг».

Мой отец всегда говорил: «Будь осторожен насчет денег. Когда ты будешь иметь пять тысяч, тебе захочется иметь десять тысяч. А когда у тебя окажется десять тысяч, ты уже захочешь иметь двадцать». И он был прав. Сколько бы человек ни имел, ему всегда мало.

Тем не менее в душе я предприниматель. В фирме «Форд» я с завистью наблюдал, как дилеры, продавая автомобили, загребают кучи денег. Мои заработки были отнюдь не малыми. В течение нескольких лет в 70-х годах Генри Форд и я занимали первые места в списке самых высокооплачиваемых бизнесменов в Америке. Мои мать и отец считали это блестящим достижением, подлинным знаком высокой репутации.

И все же я знаю дельцов в области торговли недвижимостью в Нью-Йорке, которые способны за один день загрести столько же денег, сколько я зарабатываю за год. Однако в отличие от доходов этих крупных дельцов мои доходы являются достоянием гласности. Я получаю столько корреспонденции с просьбами о перечислении денег и квитанций, подлежащих оплате, что даже не могу их просмотреть. И здесь я должен привести еще одно из поучений моего отца: «Ты считаешь, что делать деньги трудно? Подожди — и ты увидишь, как трудно с ними расставаться!» Это очень верно. Все, кому не лень, пишут мне письма с требованиями поделиться с ними моим богатством. Любой колледж, любая больница, любое благотворительное учреждение! Кажется, чтобы справиться с таким потоком, нужно посвятить этому делу все свое служебное время.

Когда я служил в компании «Форд», то почти не замечал существования корпорации «Крайслер». Мы пристально следили за деятельностью «Дженерал моторс» и ни за кем другим. Мы никогда не придавали большого значения фирме «Крайслер». Ее продукция даже не значилась в ежемесячных сбытовых сводках, показывавших место наших автомобилей в конкурентной борьбе с моделями других фирм.

Мне вспоминаются лишь два случая, когда мы в компании «Форд» вынуждены были обратить внимание на фирму «Крайслер». В первом случае дело касалось фирменной эмблемы.

В начале 60-х годов Линн Таунсенд, председатель совета директоров корпорации «Крайслер», объездил всю страну и посетил все дилерские пункты своей фирмы. Вернувшись из поездки, он рассказал одному из коллег, что его поразило великое множество разбросанных по всей стране торговых точек компании «Ховард Джонсон». Еще большее удивление у него вызвал ответ коллеги, что в США дилерских пунктов фирмы «Крайслер» фактически гораздо больше, чем кафе-закусочных «Ховард Джонсон».

Таунсенд стал думать над значением ярких оранжевых крыш, отличавших предприятия «Ходжос» (то есть компании «Ховард Джонсон»). Он пришел к заключению, что дилерские пункты фирмы «Крайслер» также стали бы привлекать к себе внимание покупателей, если бы имели какую-то общую символику. Корпорация поручила одной нью-йоркской фирме разработать специальную эмблему фирмы «Крайслер». Вскоре повсюду в стране стала бросаться в глаза белая пятиконечная звезда на синем фоне.

Появление собственной эмблемы принесло корпорации такой успех, что примерно через год мы в компании «Форд» вынуждены были ответить тем же. У нас уже был свой знаменитый знак в форме синего овала. Теперь мы начали этот знак изображать на вывесках наших дилеров. Однако мы потерпели неудачу. Фирма «Крайслер» под своей пятиконечной звездой помещала также имя дилера. «Дженерал моторс» помещала имя дилера непосредственно на самой фирменной эмблеме. У дилеров отделения «Форд» внутри овала имелось слово «Форд» в рукописном изображении, а рядом еще раз слово «Форд» заглавными буквами, но места на эмблеме для имени дилера не оставалось. В результате многие дилеры жаловались, что поскольку Генри Форд использовал на эмблеме свое имя дважды, то дилер должен был получить право поставить свое имя хотя бы один раз.

Другой случай, когда компании «Форд» пришлось идти вслед за фирмой «Крайслер», связан с продлением последней в 1962 году гарантийного срока. До того гарантийный срок, предоставляемый фирмой «Форд», был самым большим в автоиндустрии — двенадцать месяцев или 12 тысяч миль пробега (около 20 тысяч километров). В тот момент мы не обратили серьезного внимания на решение корпорации «Крайслер» продлить срок гарантии до пяти лет или 50 тысяч миль пробега (около 80 тысяч километров). Но уже в течение трех лет доля фирмы «Крайслер» на рынке сбыта так значительно возросла, что компании «Форд» пришлось последовать ее примеру.

Так называемые «гарантийные войны» между компаниями «большой тройки» тянулись примерно пять лет. Затем решения о продлении гарантийных сроков были отменены, так как они оказались слишком дорогостоящими. В те времена качество наших легковых автомобилей не было столь высоким, чтобы можно было давать на них гарантию на целых полдесятилетия.

Особо следует отметить высокую репутацию фирмы «Крайслер» в деле конструирования. Конструкторы корпорации «Крайслер» всегда шли несколько впереди своих коллег из фирм «Форд» и «Дженерал моторс». Я объяснял это тем, что корпорация располагала специальным учебным заведением — Машиностроительным институтом им. Крайслера. И я настойчиво добивался от Генри создания такого же института в фирме «Форд», но безуспешно. С годами мы переманили к себе нескольких лучших конструкторов корпорации «Крайслер». В 1962 году я совершил набег на эту фирму и перетащил в «Форд» свыше десятка ее ведущих конструкторов. Некоторые из них поднялись в компании «Форд» до высших постов.

Но с тех пор, как в начале 50-х годов компания «Форд» обогнала фирму «Крайслер», все наше внимание концентрировалось на корпорации «Дженерал моторс». Я всегда пристально следил и продолжаю следить за «Дженерал моторс». Эта корпорация представляет собой самостоятельную державу, и я завидую ее гигантской непробиваемой мощи.

Все же с историей автомобильной индустрии я был знаком и кое-что знал о происхождении «Крайслер корпорейшн» и о человеке, основавшем ее. Когда автобизнес только начинал становиться на ноги, была лишь одна ключевая фигура — Генри Форд. Несмотря на все свои причуды и неприятные особенности характера, несмотря на весь его фанатизм, Генри Форд I был гением в изобретательском деле. Начинал он с увлеченной кустарной возни с автомобилями и отсюда почерпнул ценные идеи, как наладить их массовое производство.

Часто Генри Форду 1 приписывают заслугу создания конвейера, хотя фактически он был изобретен другими. В чем старик действительно оказался подлинным новатором, — это во введении в 1914 году заработной платы в размере пяти долларов в день. В то время такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый, а шумиха, поднятая объявлением о дневной ставке заработной платы в пять долларов, была потрясающей.

Широкая публика никогда не понимала, что Форд предложил своим рабочим такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости или чувства сострадания. Его вовсе не заботил их жизненный уровень. Генри Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в пять долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили. Иными словами, Генри Форд создавал средний класс. Он понимал, что автоиндустрия, а следовательно и «Форд мотор компани», может действительно достигнуть успеха, если ее продукция, ее автомобили окажутся доступными не только для богачей, но и для трудящегося человека.

Следующей крупной величиной в истории автоиндустрии был Уолтер П. Крайслер. Это был подлинный новатор в конструировании двигателей, трансмиссий, всякого рода механических узлов и деталей. Со времени своего основания компания Крайслера занимала в этих областях очень сильные позиции. Уолтер Крайслер покинул корпорацию «Дженерал моторс» в 1920 году, когда председатель ее правления Уильям Дюрант не дал ему управлять отделением «Бьюик» так, как он считал нужным. Крайслер был этакой «белой вороной», индивидуалистом моего пошиба!

Особое значение я придаю следующему разделу моего рассказа. Три года спустя Уолтер Крайслер вновь вынырнул на свет божий и занялся реорганизацией автомобильных фирм «Максуэлл» и «Чалмерс», которые дышали на ладан. Что же он сделал? Он стал выпускать новые модели и исступленно их рекламировать. В некоторых рекламных публикациях он даже самолично фигурировал. К 1925 году он преобразовал эти две жалкие фирмы в «Крайслер корпорейшн».

Но на этом он не остановился. В 1928 году он выкупил компании «Додж» и «Плимут». Его собственная корпорация вошла в число крупнейших и с тех пор оставалась в составе «большой тройки». Когда Уолтер Крайслер умер в 1940 году, его компания опережала «Форд мотор», занимала второе место после «Дженерал моторс», и на ее долю приходилось 25 процентов внутреннего рынка сбыта. О, как бы мне хотелось повторить его достижения! Чего бы я только не отдал за то, чтобы заполучить 25 процентов рынка и отбросить назад «Форд мотор»!

Хотя корпорация «Крайслер» к концу 70-х годов и оказалась в тяжелом положении, она все же сохранила давние традиции в разработке новых конструкций и дизайна, на которые можно было опереться. Фредерик Зедер, главный конструктор корпорации в 30-х годах, был первым инженером, сумевшим найти способ устранения вибрации в автомобилях. Как он этого добился? Он установил двигатели на резиновую подушку. Зедер изобрел также высококомпрессионный двигатель, масляный и воздушный фильтры.

Я узнал, что инженеры корпорации «Крайслер» в Мичигане сконструировали самые совершенные в мире бензобаки. Инженеры этой компании в Алабаме впервые в мире создали электронное зажигание для автомобилей. Конструкторы фирмы впервые разработали встроенный редуктор, позволяющий снизить расход горючего, первый современный электронный регулятор напряжения, первые гидравлические тормоза, первый вмонтированный под капот компьютер. Я уже знал, что корпорация обладает лучшими в автоиндустрии двигателями и коробками передач.

Следовательно, фирма «Крайслер», без всяких сомнений, обладала весьма солидным прошлым. Я был убежден также в том, что она имеет будущее. Корпорация уже располагала надежной дилерской сетью, так же как и самыми первоклассными конструкторскими кадрами. Единственная проблема заключалась в том, что эти кадры не получали средств, необходимых для создания высококачественных автомобилей.

В равной мере я был уверен в собственных способностях. Я знал автомобильный бизнес и хорошо справлялся с проблемами его управления. В душе я искренне верил, что через пару лет работа в корпорации закипит.

Но случилось совсем иное. Все пошло прахом. На нас обрушился иранский кризис, а потом энергетический кризис. В 1978 году никто и вообразить себе не мог, что следующей весной в Иране возникнет хаос и цена на бензин внезапно возрастет вдвое. Затем в довершение всего разразился глубочайший за последние полвека экономический кризис.

Все это произошло лишь несколько месяцев спустя после того, как я занял свой пост в корпорации «Крайслер». Я уже думал, что вся моя судьба рухнула. Быть может, когда бог — истинный бог, а не Генри — ниспослал мне увольнение из компании «Форд», он старался сделать мне предостережение. Быть может, меня уволили вполне своевременно, именно накануне того, как все вокруг распалось, а я был слишком глуп, чтобы предвидеть свою счастливую судьбу.

По стечению различных обстоятельств корпорация «Крайслер» оказалась в гораздо более тяжелом положении, чем я себе представлял. Но коль скоро я уже был там, поскольку я уже определил для себя, что именно мне следует там сделать, у меня ни разу не возникало и мысли об уходе из нее.

Разумеется, упорство не всегда лучший советчик. Занимая подобную позицию, люди иногда терпят крушение. События их засасывают, застигают врасплох, а они силятся удержаться на поверхности, когда волны уже смыкаются над их головой. Когда я давал согласие на назначение в компанию «Крайслер», я и вообразить не мог, что дела в автоиндустрии обстоят столь плохо. Я ошибся. Оглядываясь назад, должен признать, что после моего прихода в корпорацию «Крайслер» были моменты, когда я был близок к тому, чтобы утопиться.

В номере от 2 ноября 1978 года в «Детройт фри пресс» появились два напечатанных жирным шрифтом заголовка: «Убытки фирмы „Крайслер“ достигли небывалых размеров» и «Ли Якокка приходит в „Крайслер“». Можно сказать, хорошенький же я выбрал момент. В день моего прихода компания объявила, что ее убытки в третьем квартале составили почти 160 миллионов долларов, то есть это был самый худший квартал во всей ее истории. «Ну, ладно, — подумал я, — при такой ситуации дела могут пойти только на поправку». Несмотря на колоссальные убытки, курс акций компании «Крайслер» на бирже к концу того дня поднялся на 3/8 пункта, что я воспринял как вотум доверия новому президенту. Ха, ха!

В первый же день моей службы я столкнулся с неожиданной трудностью, а именно с тем, как попасть в свой офис. Честно говоря, я точно не знал, где он расположен. Я знал, что штаб-квартира фирмы находится в Хайленд-парке, что рядом со скоростной автострадой Дэйвисона. Но все же пришлось расспрашивать, как туда подъехать. Я даже не знал, у какого подъезда следует остановить машину.

Здание штаб-квартиры «Крайслер» я посетил лишь однажды, когда был президентом компании «Форд». Но в те дни у меня был водитель, и я не обращал внимания на дорогу. Раз в три года руководители «большой тройки» имели обыкновение устраивать, как мм их называли, встречи в верхах с целью выработать общую стратегию для ведения переговоров с профсоюзом[27] о перезаключении коллективных договоров. Генри Форд и я однажды шли на такую встречу через Хайленд-парк. Вместе с нами шли Линн Таунсенд и Джон Риккардо из «Крайслер», а также представители «Дженерал моторс» и юристы всех трех корпораций.

Кстати, лидеры профсоюза относились к этим встречам с большим подозрением. Они были убеждены, что мы предварительно сговаривались против них. Им было невдомек, что такие переговоры между главами трех корпораций фактически служили демонстрацией нашей полнейшей беспомощности. Занимая далеко не лидирующие позиции в отрасли, «Крайслер» не могла допустить возможности забастовки, а потому все наши разговоры о том, чтобы занять жесткую позицию в отношениях с профсоюзом, кончались ничем.

Когда я пришел в штаб-квартиру корпорации «Крайслер» уже в качестве ее президента, Риккардо показал мне помещение и представил некоторых из сотрудников. Состоялось совещание с небольшой группой высших управляющих, и я, как обычно, закурил сигару. Риккардо обратился к сидящим и провозгласил: «Всем вам известно, что я всегда придерживался твердого правила не разрешать курить на наших совещаниях. С нынешнего утра это правило отменяется». Я расценил его заявление как доброе предзнаменование. Из всего, что я слышал о корпорации «Крайслер», я знал, что отмена какого-либо из правил внутреннего распорядка здесь воспринималась как нечто немыслимое.

Еще до конца служебного дня я обратил внимание на некоторые, казалось бы, незначительные факты, которые меня насторожили. Во-первых, кабинет президента, в котором работал Кафьеро, использовался как проходной между другими кабинетами. С изумлением я взирал на то, как менеджеры с чашкой кофе в руке открывали дверь и проходили через кабинет президента в другую дверь. Я сразу же понял, что здесь царит полная анархия. Корпорация «Крайслер» явно нуждалась в установлении строгого порядка и дисциплины, причем немедленно.

Затем я заметил, что секретарша Риккардо очень уж много времени тратила на частные разговоры по своему личному телефону! Когда секретари бездельничают и занимаются болтовней — это явный признак того, что учреждение находится в состоянии загнивания. В первую пару недель пребывания на новой службе вам бросаются в глаза всякие мелочи, внешние признаки стиля отношений между сотрудниками. Хочется узнать, в какого рода коллектив вы попали. Эти внешние признаки мне запомнились, и то, что они мне поведали о фирме «Крайслер», дало мне возможность осознать, в какое положение я влип.

Как оказалось, мои опасения полностью подтвердились. Очень скоро я сделал свое первое крупное открытие: фирма «Крайслер» отнюдь не функционировала как целостная корпорация. В 1978 году она походила на Италию 60-х годов прошлого века. Компания состояла из скопления малых герцогств, каждое из которых управлялось своим сюзереном. Это был клубок мини-империй, причем ни одна из них не обращала никакого внимания на то, что делали другие.

Я обнаружил, что в корпорации имеется 35 вице-президентов, и каждый из них бежит по собственной беговой дорожке. Здесь не существовало никакой системы комитетов, не было ничего, что цементировало бы организационную структуру, не было практики совещаний, на которых люди могли бы обменяться мнениями. Я, например, не мог поверить, что менеджер, возглавляющий конструкторский отдел, не поддерживает постоянной связи с руководителем производственного отдела. Но дело обстояло именно так. Каждый действовал сам по себе. Я только бросил один взгляд на эту обстановку и почти был готов бежать прочь. Вот когда я окончательно понял, что действительно попал впросак.

Все эти дяди, очевидно, не верили в ньютоновский третий закон динамики, согласно которому всякому действию всегда соответствует равное и противоположно направленное противодействие. Вопреки этому закону все они действовали как бы в вакууме. Дело обстояло настолько плохо, что даже эти факты не исчерпывают всей глубины дезорганизации фирмы.

Я, скажем, вызвал сотрудника из конструкторского отдела, и он стоял передо мной ошарашенный, когда я объяснял ему, что у нас возникла конструкторская проблема или иное затруднение в цепочке «конструирование — производство». Он, возможно, обладал способностью изобрести какой-нибудь агрегат, представляющий чудо конструкторской мысли, агрегат, который сэкономил бы компании кучу денег. Он мог предложить великолепный дизайн новой модели. Существовала лишь одна проблема: он понятия не имел, сумеют ли производственники реализовать его замысел. Почему? А потому, что он никогда на эту тему с ними не говорил.

Никто в корпорации «Крайслер», казалось, не понимал, что взаимодействие различных функций в компании абсолютно необходимо. Конструкторам и производственникам следовало чуть ли не спать в одной постели. А они даже не позволяли себе пофлиртовать друг с другом!

Другой пример: сбыт и производство автомобилей находились в ведении одного вице-президента. Для меня это было непостижимо, так как мы здесь имеем дело с чрезвычайно трудоемкими и совершенно различными функциями. К тому же — что еще хуже — обе эти области деятельности не поддерживали между собой практически никакой связи. Производственники строили автомобили, нисколько не интересуясь мнением сбытовиков. Они просто строили их, выводили на заводскую площадку, а затем довольствовались надеждой на то, что кто-нибудь их оттуда заберет. В результате накапливались громадные запасы, и возникал финансовый кошмар.

Контраст между организацией дела в корпорации «Крайслер» и компании «Форд» был просто поразителен. Никто в фирме «Крайслер», очевидно, не понимал, что нельзя руководить крупной корпорацией без проведения предварительных обсуждений, на которых рассматриваются черновые варианты проектов. Ведь каждый член команды должен понимать, в чем заключаются его функции и как они состыковываются с функциями всех других ее членов.

Но вместо того, чтобы связать воедино все виды деятельности компании и анализировать картину в целом, Риккардо и главный финансист корпорации Билл Макгэг вынуждены были тратить свое время на посещение всех банков, предоставивших фирме «Крайслер» кредиты. Они постоянно бегали из одного банка в другой только для того, чтобы добиваться продления сроков просроченных займов. Это значит, что они занимались повседневным затыканием дыр, коцнентрируя свое внимание не на том, что произойдет в следующем году, а на том, что случится в следующем месяце.

Пару месяцев спустя после моего прихода на меня обрушилось что-то вроде целой тонны кирпичей. У корпорации кончались наличные. До прихода в «Крайслер» я весьма смутно представлял себе, что там существует ряд проблем — от негодных методов управления до скаредничания на научных исследованиях и опытно-конструкторских работах. Но одной областью, в отношении которой у меня еще сохранялись какие-то иллюзии, был финансовый контроль. В конце концов все в Детройте знали, что корпорацией «Крайслер» управляют финансисты. Поэтому все мы полагали, что уж финансовому контролю там придается первостепенное значение.

Но, к своему ужасу, я вскоре обнаружил, что Линн Таунсенд (который вышел в отставку за пару лет до того) и Джон Риккардо были попросту бухгалтерами из детройтской фирмы «Тачи Росса», выполнявшей поручения по осуществлению внешних ревизий хозяйственной деятельности. Более того, они не привлекали в корпорацию никаких серьезных финансовых экспертов. Они, как мне кажется, считали, что, мол, «сами справимся». Но в компании такого размера, как «Крайслер», у них на это не хватило знаний и способностей.

Постепенно мне открывалось, что в фирме вообще нет целостной системы финансового контроля. Хуже того, никто во всей корпорации не имел полного представления о том, как составляются финансовые планы и проекты. Даже на самые простейшие вопросы никто не в состоянии был ответить. Но бог с ними, с ответами; эти дяди не знали даже, какие здесь возникают вопросы!

В компании «Форд» я, как только стал президентом, потребовал представить мне список всех заводов с указанием уровня доходов на инвестированный капитал по каждому из них. Но говорить об этом в корпорации «Крайслер» было все равно что говорить на иностранном языке. Мне ничего не удалось выяснить.

Это было, вероятно, самое большое потрясение, которое я когда-либо испытал за всю свою деловую карьеру. Когда я думал об этом, то чувствовал, что теряю разум (и это еще слабо сказано!). Я уже знал об отвратительном качестве выпускаемых автомобилей. Я уже вполне удостоверился в низком моральном состоянии служащих компании и в деградировании заводов. Но я просто вообразить не мог, что мне даже не удастся получить точные цифровые данные, на основе которых можно было бы приступить к преодолению некоторых главных трудностей, переживаемых корпорацией «Крайслер».

Линн Таунсенд всегда имел репутацию серьезного финансового эксперта, но я думаю, что его решения, как и решения многих бизнесменов, были больше ориентированы на прибыли ближайшего квартала, чем на долгосрочное благополучие компании. В течение ряда лет корпорацией «Крайслер» управляли люди, фактически не любившие автомобильный бизнес. А теперь уже настала пора цыплят считать.

В результате корпорация стала занимать место игрока, следующего за лидером. Будучи наименьшей компанией в «большой тройке», она могла и должна была бы играть в автоиндустрии роль лидера в конструировании новых моделей — автомобилей. Между тем конструирование, которое всегда служило запасным козырем фирмы «Крайслер», при Линне Таунсенде отступило на задний план. Когда прибыли начали падать, сокращать издержки стали за счет конструкторских работ.

Вместо того чтобы сосредоточить силы на повышении качественных характеристик автомобилей, Линн Таунсенд и его группа занялись развертыванием операций за Атлантикой. В их фанатическом стремлении сделать корпорацию международной они скупали западноевропейские фирмы, которые были мертвыми уже на корню, — компании-неудачники вроде «Симки» во Франции и «Руте» в Англии. Они были сущими младенцами в международных операциях. Мне даже пришло в голову, что в корпорации «Крайслер» работали менеджеры, не ведавшие, что в Англии левостороннее движение.

Линн Таунсенд всегда пользовался популярностью среди акционеров и, будучи одним из них, сам стал богачом. Но я не думаю, что он когда-либо действительно разбирался в существе деятельности компании. Был момент в период его руководства, когда фирма «Крайслер» фактически едва держалась на плаву и вынуждена была сокращать зарубежные операции повсюду, кроме разве Антарктиды.

Правда, кое-что полезное в корпорации Таунсенд сделал: он, например, учредил «Крайслер файнэншл», дочернюю компанюю, призванную обеспечивать кредитование как дилеров, так и розничной клиентуры. Сегодня «Крайслер файнэншл» представляет своего рода образец в своей области. Поэтому на Таунсенда, конечно, не следует взваливать всю вину за создавшееся у фирмы тяжелое положение. Меня часто удивляло: а где же был совет директоров, когда такое положение складывалось?

Однако уже первое мое участие в заседании совета приоткрыло мне истину. Совет директоров фирмы «Крайслер» располагал даже еще меньшей информацией, чем члены правления компании «Форд», и это говорит о многом. Он не получал никаких финансовых сводок. Риккардо произносил небольшую речь, содержащую лишь весьма общую информацию. Едва ли это было надлежащим методом управления десятой по величине корпорацией в стране.

Когда я стал председателем совета директоров, я очень основательно занялся его работой. Я еще не сошел с ума, чтобы обрушиться с упреками на группу бизнесменов, которые только что назначили меня на пост руководителя корпорации: мол, «это ваша вина». Но один или два раза я по возможности вежливо ставил перед советом вопрос: «Как удается менеджерам корпорации проталкивать свои планы через группу столь выдающихся бизнесменов? Разве вам не предоставляют никакой информации?»

Проблемы корпорации сводились не только к высшим эшелонам управления, дела обстояли плохо и среди всего персонала. Во всей компании люди были запуганы и подавлены. Никто ничего не делал как следует. Я никогда нигде ничего подобного не видел. Все вице-президенты не соответствовали своему назначению. Таундсенд и его подручные произвольно перемещали людей из одних областей деятельности, где они были на месте, в другие, которые оказывались им не по плечу. Позиция Таунсенда и его окружения сводилась к тому, что способный человек на любом месте горы свернет. После того, как на протяжении ряда лет людей перемещали с места на место, оказалось, что каждый сотрудник фирмы выполнял работу, которой он не был обучен. И поверьте мне, это сказывалось на всей деятельности фирмы самым отрицательным образом.

Человека, руководившего сетью автосервиса и обеспечением запчастями в Южной Америке, перевели на пост главного бухгалтера-ревизора, и он свою должность ненавидел. Когда мне пришлось его уволить, он фактически почувствовал облегчение. Человек, руководивший операциями в Западной Европе, был переведен в центр и назначен на пост вице-президента, ответственного за материально-техническое снабжение, хотя он никогда в своей жизни таким делом не занимался. Это было жалкое зрелище.

У меня было отвратительное ощущение, так как, оказавшись на своем месте, все эти люди могли бы достигнуть замечательных успехов. Сами они объясняли свое затруднительное и неловкое положение просто: «Я никогда не добивался этой должности. Вы адресуете мне вопросы как бухгалтеру-ревизору, а я не знаю ответа на них. В чем я разбираюсь, это в запчастях и автосервисе. Я не знаю бухгалтерского дела. Может быть, я смогу его освоить, но мне для этого требуется больше времени».

Все служащие понимали, что я пришел в корпорацию, чтобы навести в ней порядок и провести чистку, и каждый боялся, что станет ее жертвой. У них не было уверенности в своем положении. Они жили в страхе, и для этого у них были все основания. В течение трех лет мне пришлось уволить 33 из 35 вице-президентов. Это почти по одному каждый месяц!

В ряде случаев я пытался оживить некоторых менеджеров. Но у меня ничего не получалось, они просто не способны были справляться со своими обязанностями. Чарли Бичем говаривал, что, как только парень дорос до двадцати одного года, его характер и привычки вы уже никогда не сумеете изменить, вам кажется, что вы сможете сделать это, но его представление о самом себе уже закостенело. Никто уже не обладает достаточной скромностью, чтобы, став взрослым, продолжать учиться.

К сожалению, Бичем, как обычно, был прав. Когда в корпорацию пришел Пол Бергмозер, я, помнится, сказал ему: «Попытайся спасти хоть кого-нибудь из этих парней». Он работал с ними в течение шести месяцев и затем сказал мне: «Это невозможно. Каждый из них привык к принятым здесь методам вести собственную игру. Они уже неисправимы. Слишком поздно».

Одни трудности всегда порождают новые. Когда человек чувствует себя не очень уверенно на своем месте, единственное, чего он хочет, — это чтобы следующим по иерархии администратором был неуверенный в себе человек. Он про себя думает: «Если следующий за мной окажется очень способным, он меня изобличит и в конце концов сменит». В результате один некомпетентный менеджер тянет за собой другого некомпетентного. И все они прячутся за всеобщей слабостью системы.

Хочу, чтобы меня поняли правильно. Я вовсе не считаю, что человек, получивший образование бухгалтера, обречен всю жизнь оставаться бухгалтером независимо от его способностей к какой-либо другой профессии. Но ему надо предоставить достаточное время для настоящего овладения этой другой профессией.

Вовсе не следует чрезмерно увлекаться специализацией, так как, если доводить ее до крайности, у нас никогда не будет генеральных управляющих. И все же не каждого стоит готовить на руководящие управленческие должности.

Все проблемы корпорации «Крайслер» фактически сводились к общему знаменателю: никто не знал, в чем кроются их причины. Здесь не существовало единой команды, была неуправляемая группа индивидуальных игроков, из коих многие еще не овладели искусством игры на своем участке поля.

Впрочем, одно дело — выразить это словами и понять значение этого в чисто теоретическом плане. Но поймите меня: совсем другое дело — видеть это глазами, наблюдать, как все трудности корпорации предстают перед тобой в живых красках, в конкретном виде. Просто жутко смотреть на то, как одна из крупнейших в мире корпораций, ворочающая миллиардами долларов, вылетает в трубу, и никто не в состоянии ее спасти. Меня это буквально ошеломило. И каждый день приносил с собой все новые плохие вести.

Единственная параллель, которую я могу провести, — это ситуация, с которой Генри Форд II столкнулся за тридцать два года до того. Когда молодой Генри демобилизовался из ВМС, чтобы возглавить компанию своего деда, она лежала в руинах. Рассказывают, что в одном цехе издержки исчислялись по весу предъявленных счетов.

«Форд мотор компани» тогда терпела крушение потому, что ею очень плохо управлял старик Генри. Он по-настоящему ничего не понимал в принципах ведения бизнеса. В те дни компании управлялись «отъявленными бандитами», а не плановиками и подлинными менеджерами.

Однако в корпорации «Крайслер» теперь дела обстояли даже еще хуже. За это положение нельзя было винить основателя фирмы, человека совсем другой эпохи. Ведь фиаско корпорации наступило уже через три десятка лет после введения научно организованного управления в индустрии. Чтобы в 1978 году гигантской компанией управляли, как мелкой бакалейной лавкой, — это совершенно непостижимо.

Проблемы фирмы возникли не внезапно. В детройтских автомобильных кругах ее репутация падала уже в течение ряда лет. Компания приобрела славу прибежища: если какой-нибудь менеджер проваливался в другой фирме, его всегда могли принять в эту корпорацию. Менеджеры фирмы «Крайслер» пользовались большей известностью как игроки в гольф, чем как специалисты по автомобильному делу.

Неудивительно, что нравственная атмосфера в Хайленд-парке была очень нездоровой. А при такой атмосфере фирма превращается в решето. Всякого рода секретные данные начинают просачиваться наружу. Когда у людей возникает растерянность, страх перед банкротством и потерей работы, тогда возможность утечки фирменных секретов утраивается.

Промышленный шпионаж в автоиндустрии служит темой, которую пресса любит смаковать и иногда поднимает вокруг нее шумиху. Одно время шпионаж поставил в трудное положение компанию «Форд». В начале 70-х годов мой приятель из корпорации «Крайслер» показал мне пачку конфиденциальных материалов фирмы «Форд», которые сотрудник его компании купил у сотрудника нашей компании. Я в свою очередь показал эти материалы Генри, и тот очень расстроился. Он попытался создать системы проверки с целью выяснить, насколько глубоко такой промышленный шпионаж проник в фирму и какими мерами его можно предотвратить. Но бороться с этим почти невозможно. Мы приобрели машины по уничтожению архивных документов; некоторые доклады и отчеты имели свои номера: № 1 — Генри, № 2 — Якокка и т. д. Но и при этом утечка продолжалась. Можно было назвать двенадцать человек, имевших доступ к этим материалам, и сказать им: «В этой комнате кто-то лжет». Но и это не срабатывало. Я пару раз проделывал такой эксперимент, но заткнуть прорехи не удавалось.

Мне известно несколько случаев, когда некая компания из кожи вон лезла, чтобы добыть первые фотографии, хотя бы и самые нечеткие, будущих моделей других фирм. Хотя вообще такие снимки мало полезны в конкурентной борьбе. Например, я всегда подозревал, что «Дженерал моторс» располагала фотоснимками модели «Мустанг» еще за два года до ее поступления в продажу. Но что, собственно, узнали менеджеры «Дженерал моторс»? Ведь они все равно не стали бы копировать эту модель, пока она не продемонстрирует успех на рынке, а тогда им уже не нужны фотоснимки, так как можно увидеть модель в натуре и убедиться в ее высоких характеристиках.

С другой стороны, иногда случается, что ведутся совершенно исключительные конструкторские разработки. Или вдруг компания получила возможность осуществить большой прорыв в повышении экономичности автомобиля по расходу горючего. Вы не успеваете и глазом моргнуть, как другая компания уже располагает результатами ваших разработок. Вот такие случаи действительно печальны.

В «Крайслере» же низкий моральный уровень персонала и утечка секретных материалов непосредственно сказывались на балансовых счетах. Все это явилось причиной того, что хозяйственные итоги деятельности компании оказались очень плохими, тогда как другие фирмы автоиндустрии завершили свой лучший в истории год. «Дженерал моторс» и «Форд» продемонстрировали в 1978 году рекорды продаж и прибылей. Только «Дженерал моторс» продала около 5,4 миллиона автомобилей, а продажи компании «Форд» составили 2,6 миллиона машин. Корпорация «Крайслер», как обычно, заняла третье место, но с большим отрывом, продав лишь 1,2 миллиона автомобилей. Но, что еще важнее, ее доля на американском автомобильном рынке снизилась за один только год с 12,2 до 11,1 процента. Это очень резкое сокращение. Ее доля на рынке грузовых машин также значительно упала — с 12,9 до 11,8 процента.

Еще того хуже, корпорация потеряла за последние два года 7 процентов клиентуры. Когда я туда пришел, коэффициент приверженности владельцев автомобилям «Крайслер» снизился до 36 процентов. Для сравнения приведу данные по другим фирмам «большой тройки». У «Форда» он составил 53 процента, что также отразило большое падение. У «Дженерал моторс» указанный коэффициент довольно стабильно держался на уровне примерно 70 процентов.

Корпорации «Крайслер» уже стало трудно привлекать внимание покупателей к своей продукции. Теперь проведенные исследования показывали, что почти две трети покупателей, которых удалось привлечь, недовольны нашими автомобилями. Они уже не намеревались снова покупать машину фирмы «Крайслер».

Другая проблема статистики сбыта, тревожившая меня, заключалась в том, что издавна автомобиль марки «Крайслер» считался машиной для пожилых людей. Когда я пришел в корпорацию, средний возраст покупателей «Доджей» и «Плимутов» был выше возраста покупателей «Бьюиков», «Олдсмобилей», «Понтиаков» (корпорации «Дженерал моторс») и даже моделей «Меркьюри» (компании «Форд»). Наши статистические анализы продолжали свидетельствовать, что среди владельцев автомобилей фирмы «Крайслер» было больше представителей «синих воротничков», старших возрастов, менее образованных слоев, северо-восточных и среднезападных индустриальных штатов, чем групп, которые покупали новейшие модели наших конкурентов.

Демографическая статистика также высветила то, что мне уже стало ясно: автомобили с маркой «Крайслер» воспринимались как чопорные и несколько скучные. Нам срочно требовались новаторские модели автомобилей. Если мы намеревались и впредь оставаться в автобизнесе, нам необходимо было очень быстро двигаться вперед.

К счастью, я все же не начинал здесь с совсем уж пустого места. Фирма «Крайслер» обладала давней традицией технического новаторства, традицией, которую я настроен был энергично продолжить. Не столь уж давно довольно много молодых людей стремились приобретать автомобили фирмы «Крайслер», поскольку они были очень модны. Она выпускала модели «Чарджер» и «Дастер», которые мчались по Мэйн-стрит быстрее других машин. Гоночные автомобили с удлиненными крыльями типа «Додж Дэйтона», «Крайслер-300», «Сателлит» и «Барракуда» можно было видеть сгрудившимися у ресторанчиков для автомобилистов и у буфетных стоек с гамбургерами по всей стране — от штата Мэн до штата Калифорния.

Корпорация «Крайслер» прославилась также самым быстрым из всех гоночных автомобилей, моделью «Роуд Раннер» с мотором «Хэми» объемом 426 куб. дюймов. Эта модель была классикой конца 60-х годов — яркая, стремительная и почти такая же мощная, как локомотив. Каждый вечер эти могучие автомобили мчались в обоих направлениях по детройтской Вудворд-авеню, где иногда к ним присоединялись машины профессиональных конструкторов и менеджеров автомобильных фирм, спешивших домой в пригороды.

Однако теперь фирма «Крайслер» занимала очень слабые позиции в штатах «солнечного пояса», крайнего Юга США, с их более молодыми и более состоятельными владельцами автомобилей. Особенно слабы были наши позиции в Калифорнии, а это как раз тот район, который имеет большое значение. Хотя автоиндустрия зародилась в штате Мичиган, но достигла зрелости она в Калифорнии. Этот штат первым обеспечил нас разветвленной сетью скоростных автострад. Именно отсюда можно было проникнуть на молодежный рынок сбыта — для мощных автомобилей, четырехместных, с экзотическими колпаками на колесах, и для кемпинговых автофургонов, и для сногсшибательных машин, и многих других вариантов базового автомобиля, родившегося на заводе в штате Мичиган.

Но Калифорния породила и некоторые явления, которые нам в Мичигане не по душе. Прежде всего, это касается импортного бума. Калифорнийцы покупают больше импортных автомобилей, чем жители любого другого штата. Во-вторых, Калифорния ввела у себя такие сверхстрогие нормы токсичности выхлопных газов, которые превратили этот штат почти в особое государство, в иностранную державу.

Об этом уже много говорилось прежде, но стоит повторить еще раз: Калифорния являет собой настоящее зеркало, в котором видно будущее. Иногда нам не нравится, что мы видим в зеркале, но было бы совершенно неразумно не всматриваться в него повнимательнее.

Нам позарез нужен был успех в Калифорнии, но, чтобы этого добиться, следовало изменить саму продукцию корпорации.

Плохую репутацию имел не только дизайн автомобилей марки «Крайслер», у компании возникли также большие проблемы, связанные с их низким качеством. В числе наихудших примеров этого были модели «Эспен», «Воларе», сменившие прославленные модели «Дарт» и «Вэлиент». Последние отличались большой прочностью и длительностью эксплуатации, и их производство прекращать не следовало. Но компания заменила их машинами, которые начинали рассыпаться на части уже после года или двух лет эксплуатации.

«Эспен» и «Воларе» были представлены публике в 1975 году, однако продажу их пришлось отложить на целых шесть месяцев. Компания тогда остро нуждалась в наличных деньгах и поэтому не стала придерживаться нормального цикла — конструирования, испытаний и затем уже окончательного запуска автомобиля в массовое производство. Клиенты, купившие в 1975 году «Эспены» и «Воларе», фактически взяли на себя функции инженеров-доводчиков корпорации «Крайслер». Когда эти автомобили были только выпущены, они все еще, по существу, находились в стадии доводки.

Оглядываясь на прошлые десятка два лет, я не могу вспомнить примеры, когда какие-либо модели вызывали большее разочарование у покупателей, чем «Эспен» и «Воларе». Фордовская модель «Эдсел» являла собой пример совсем иного рода: люди просто не желали ее покупать. Между тем на модели «Эспен» и «Воларе» было много покупателей, но они оказывались обманутыми. Их привлекал дизайн, особенно корпуса, дизайн, которым в 1976 году не располагали «Форд» и «Дженерал моторс».

Но все дело заключалось в том, что качество автомобилей «Эспен» и «Воларе» было очень низкое. Как только вы нажимали на педаль газа, двигатели глохли. Тормоза отказывали. Капот сам по себе открывался. Покупатели стали засыпать фирму жалобами, свыше 3,5 миллиона машин было возвращено дилерам для бесплатного ремонта — бесплатного, разумеется, для покупателей. Корпорации пришлось раскошелиться.

Но затем даже машины с хорошей механикой начали ржаветь. В 1980 году, когда мы были в труднейшем финансовом положении, замена проржавевших крыльев модели «Воларе» обошлась нам в 109 миллионов долларов. А ржавели крылья потому, что кто-то не уделил достаточного внимания процессу их антикоррозийного покрытия. От нас не требовали забрать машины обратно, но мы обязаны были исправить положение. Хотя мы это и сделали, цена на подержанные автомобили этой модели упала, что нанесло большой ущерб престижу фирмы.

Компания «Форд» столкнулась с аналогичной проблемой. В 1957 году она выпустила красивый автомобиль, «Фэрлейн-500», чудо дизайна, который покупатели расхватывали, словно горячие пирожки. Но, подобно «Воларе», качество производства этой модели также оказалось низким. Фрэнсису Эмерсону, ответственному за продажу автомобилей прокатным фирмам в Филадельфии, пришлось демонстрировать одну четырехдверную машину «Фэрлейн-500» менеджерам крупнейших прокатных компаний. Автомобиль был настолько плохо построен, что при проезде через малейший твердый бугорок на дороге задние двери с треском распахивались. Эмерсон решил проблему, привязав двери изнутри веревкой. Потом он мне говорил: «Я оказался в диком положении, демонстрируя эту машину. Покупателям понравился дизайн автомобиля, но нельзя было позволить им садиться на его задние места!»

В те дни типичный клиент «Форда» менял свой автомобиль каждые три года. К сожалению, в 1960 году мы в компании «Форд» потерпели еще один провал. Тогда я думал: «Теперь перед нами возникли настоящие трудности. Человек может пережить неудачу один раз. Но как поступит покупатель, купивший в 1957 году новый автомобиль, дизайн которого ему понравился, а затем обнаруживший, что машина плохая? Если он останется верен фирме „Форд“ и купит еще один автомобиль этой компании, то он обожжется подряд дважды. После этого он уже никогда не станет покупать машины фирмы „Форд“. Скорее всего он переметнется к моделям „Дженерал моторс“ или к импортным автомобилям».

Модель «Воларе» 1975 года относилась к этой же категории. Разумеется, «Дженерал моторс» также иногда терпела фиаско, как, например, с моделью «Корвейр». Это тот редкий случай, когда я вынужден согласиться с позицией Ральфа Нейдера:[28] «Корвейр» действительно был небезопасен. Другой провал у «Дженерал моторс» произошел с моделью «Вега» и ее блинообразным алюминиевым двигателем. «Вега» и «Корвейр» оказались очень плохими машинами, но «Дженерал моторс» представляет собой такую большую и мощную корпорацию, что она способна выдержать один-другой провал без большого вреда для себя. Маленькая корпорация «Крайслер» не может позволить себе ни одного.

Я не могу говорить об автомобилях низкого качества, не упомянув о модели «Пинто» компании «Форд». Мы ее выпустили в 1971 году. Нужен был субкомпактный автомобиль. И «Пинто» оказался лучшим из тех, какие можно было купить по цене до двух тысяч долларов. С этим, очевидно, были согласны многие покупатели, поскольку мы продали за один такой год свыше 400 тысяч машин этой модели. Таким образом, «Пинто» имел большой успех и стал в один ряд с «Фальконом» и «Мустангом».

К несчастью, «Пинто» неоднократно попадал в аварии, причем при ударе сзади он загорался. Фирме стали предъявлять судебные иски — сотни исков. В 1978 году на крупном процессе в Индиане компании «Форд мотор» предъявили обвинение в убийстве вследствие халатности. Суд вынес оправдательный приговор, но ущерб, нанесенный престижу фирмы, не поддается учету.

С моделью «Пинто» возникли две проблемы. Во-первых, бензобак у него расположили за задним мостом. А поэтому достаточно сильный удар сзади мог вызвать загорание. Проблема эта была характерна не только для модели «Пинто». В те дни у всех малогабаритных автомобилей бензобак располагался сзади. И все они время от времени загорались.

Но кроме того, у «Пинто» бензобак имел такую горловину, что ее крышка при столкновении выскакивала. Когда это случалось, бензин вытекал и часто вспыхивал.

Мы всячески отказывались вносить в конструкцию необходимые изменения, и это причинило нам большой ущерб. Даже Джоан Клэйбрук, строгая руководительница Национальной администрации по безопасности движения и протеже Нейдера, однажды сказала мне: «Это просто стыд, что вы не можете внести исправления в конструкцию „Пинто“. Сама по себе модель ведь не хуже других малогабаритных машин. Перед вами стоит не столько техническая, сколько правовая проблема и проблема престижа в общественном мнении».

Кто повинен в этом, кто допустил ошибку? Самый очевидный ответ состоит в том, что вина лежит на руководстве компании «Форд», в том числе и на мне. Существует много людей, придерживающихся той позиции, что связанные с этой ситуацией правовые аспекты и соображения престижа оправдывают упорное сопротивление руководства фирмы требованиям внести в модель изменения, так как, мол, менеджеры компании надеялись, что проблема решится сама по себе. Однако мне представляется, что правильнее поддерживать искусство управления на возможно более высоком уровне, что менеджеры обязаны выполнять свой долг и руководствоваться здравым смыслом независимо от того, какое давление на них оказывают и от кого оно исходит.

Но абсолютно не соответствует истине обвинение, будто мы пытались сэкономить несколько долларов и сознательно построили автомобиль, грозящий опасностью аварий. Автоиндустрия часто ведет себя самонадеянно, но она не руководствуется бессердечными мотивами. У людей, построивших «Пинто», были дети — студенты колледжей, сами сидевшие за рулем этого автомобиля. Поверьте мне, не найдется никого, кто бы вынашивал мысль: «Я сознательно намереваюсь сделать эту модель так, чтобы она представляла опасность на дорогах».

В конечном счете мы добровольно отозвали почти полтора миллиона машин модели «Пинто». И это произошло в июне 1978 года, за месяц до моего увольнения.

Между тем в начале своей деятельности в фирме «Крайслер» я столкнулся еще с одной крупной проблемой. В первую неделю моей новой работы я присутствовал на неофициальном совещании, на котором производственный план был сокращен на 10 тысяч машин. Неделю спустя состоялось уже более официальное заседание. На сей раз план первого квартала 1979 года был скоропалительно сокращен уже на 50 тысяч автомобилей.

Меня это озадачило и встревожило. Какого рода мотив действовал при принятии решения о вынужденном сокращении выпуска продукции? С ужасом я обнаружил, что вызвано это было отсутствием заказов со стороны дилеров и что уже не хватало места для размещения новых автомобилей на заводских площадках. Накопившиеся на площадках машины называли «сбытовым запасом», это означало не что иное, как оправдание для продолжения производства в условиях, когда компания не располагала заявками от дилеров.

Через регулярные интервалы отдел производства сообщал отделу сбыта сколько и какого типа машин он намерен выпустить. Затем отдел сбыта должен был постараться их продать. По моему представлению, все это было спланировано задом наперед. Компания нанимала молодых выпускников колледжей, которые изо дня в день сидели в гостиничных номерах и названивали по телефонам, пытаясь навязать дилерам автомобили из «сбытового запаса», накопившегося на заводских площадках. И такая система действовала годами.

Большая часть излишков автомобилей содержалась на гигантских площадках в районе Детройта. Никогда не забуду посещения ярмарочной площади штата Мичиган, тесно заставленной тысячами нераспроданных «Крайслеров», «Доджей» и «Плимутов». Это было живое свидетельство структурной слабости корпорации. Общее количество машин здесь менялось, но обычно их скапливалось намного больше, чем можно было надеяться продать.

Летом 1979 года, когда корпорация «Крайслер» впервые обратилась за помощью к правительству США, «сбытовой баланс» составлял 80 тысяч нераспроданных машин. Одно время их количество достигло даже 100 тысяч, то есть запаса готовой продукции почти на 600 миллионов долларов. В период, когда наличные деньги корпорации стремительно сокращались, а процентные ставки по кредитам держались на высоком уровне, издержки, связанные с хранением таких запасов, исчислялись астрономическими цифрами. Но еще хуже того, машины стояли просто под открытым небом и медленно приходили в негодность.

Производство автомобилей в корпорации превратилось в гигантскую игру втемную. Оно не имело никакой связи с заказами покупателей на определенные модели и дополнительное оборудование или с заявками дилеров, отражающими конкретный спрос розничных покупателей. Вместо этого какой-нибудь парень из зональной сбытовой конторы заявлял: «На этой машине я установлю усилитель руля, а на той — автоматическую коробку передач. Я продам одну тысячу синего цвета, а другую — зеленого». Если же покупатель желает купить красную машину, то дело совсем дрянь!

Что-то надо было предпринимать с таким громадным запасом автомобилей, и в результате к концу каждого месяца зональные конторы пускались во все тяжкие и объявляли авральные распродажи со скидкой. Сотрудники этих контор тратили не меньше недели в месяц на телефонные звонки, стремясь добиться сокращения запаса готовых автомобилей. А дилеры привыкли к этому. Они быстро сообразили, что если дождутся последней недели месяца, то кто-нибудь из зональной конторы позвонит им и попытается всучить десяток машин со скидкой в цене. Так или иначе, дилеры всегда имели возможность получать автомобили по цене ниже стандартной оптовой. В компании «Форд» мы время от времени, когда запасы становились слишком большими, также устраивали распродажи со скидкой. Но здесь это стало постоянной практикой.

Как у собак Павлова, у дилеров появились условные рефлексы на подобного рода распродажи. Когда раздавались телефонные звонки, сердца их начинали биться быстрее, так как теперь они могли приобрести автомобили по более низкой цене.

Я понимал, что корпорация «Крайслер» не сможет стать прибыльной, если мы не избавимся от этой системы, причем раз и навсегда. Я знал также, что добиться этого нелегко. Многие сотрудники компании свыклись с существованием «сбытового запаса». Они включали его в свои расчеты. Некоторые даже стали его настоящими поклонниками. Когда я поклялся его ликвидировать, они сочли меня фантазером. В корпорации «сбытовой запас» был столь велик и так глубоко укоренился в самой системе хозяйствования, что там уже не способны были представить себе жизнь без него.

С дилерами пришлось переговорить очень серьезно. Я объяснил им, что сохранение «сбытового запаса» разрушает корпорацию. Я сказал им, что в компании больше не будет «сбытового запаса» и что само это понятие следует исключить из нашего лексикона. Я предупредил их, что отныне запас машин будет сосредоточиваться не у нас, а у них. Я твердо заверил их также, что мы не построим ни одного автомобиля, если не получим на него конкретный заказ, что наша компания, как и дилеры, лишь выиграет от вводимого твердого порядка.

Однако в тот момент установление правильных отношений между производством и дилерами лишь на будущее было явно недостаточно. Нас именно теперь сковывала масса автомобилей в «сбытовом запасе». Я объяснил дилерам: «Мы не можем продать эти машины торговым фирмам „Сирз энд Роубак“ или „Дж. Си. Пэнни“.[29] Только вы являетесь нашими клиентами, и вам придется изловчиться и купить их у нас, причем я имею в виду, что вы это сделаете теперь же. Я не могу их разобрать и вновь использовать узлы и детали. И вы не думайте, что я буду сидеть с этим полумиллиардом долларов, замороженным в запасе — кто бы его ни создал, — а вы будете по-прежнему выборочно заказывать автомобили, которыми вам хотелось бы торговать, а с остальными, мол, пусть сам черт расправляется».

Конечно, не сразу, но дилеры разобрали остатки, и мы в конце концов избавились от «сбытового запаса». Это оказалось невероятно трудно. Запасы у дилеров уже были велики, а процентные ставки держались на высоком уровне. Но дилеры все же сделали все необходимое, и через пару лет мы наконец наладили производство только по их твердым заказам.

При новой системе сбытовик корпорации сидит рядом с каждым из наших дилеров, вместе они формируют заказ дилера на ближайший месяц и разрабатывают прогноз его потребностей на последующие два месяца. Мы получаем твердые заявки от дилера, и они образуют основу графика производства машин.

Дилер соблюдает свои обязательства, а мы придерживаемся наших обязательств. Это означает, что мы производим автомобили строго по заказу, сообщаем об их готовности дилеру и в обусловленный срок поставляем ему машины надлежащего качества.

Теперь система приобрела целостность. Мы можем обратиться к какому-нибудь дилеру и предложить ему принять участие в кампании продажи по сниженным ценам при условии, что он приобретает сотню автомобилей. Он может согласиться или отказаться. Но дурачить нас и торговаться из-за количества приобретаемых им машин он уже не может, прекратились также и авральные распродажи в конце месяца. В результате мы теперь уже не работаем в обстановке повседневной паники. Сегодня, если покупатель не предпочтет выбрать себе машину из запаса дилера, он может совершить свою покупку по заказу и получить ее через несколько недель.

Уже один только «сбытовой баланс» означал беду для корпорации, но я узнал также, что «Крайслер» является крупнейшей в мире фирмой по сдаче автомобилей в лизинг.[30] Вместо того чтобы продавать машины прокатным фирмам «Хертц» и «Эйвис», мы сами сдавали их в лизинг. И каждые шесть месяцев мы выкупали их обратно. Невольно корпорация превратилась в агента по продаже подержанных машин. Наши дилеры не желали торговать этими автомобилями, поэтому приходилось сбывать их по дешевке на аукционах. За первый год своего пребывания в корпорации я списал 88 миллионов долларов в виде убытков по подержанным машинам.

Мы избрали альтернативный принцип: продавать автомобили прокатным фирмам, даже если при этом прибыль оказывалась на минимальном уровне. Пусть у них, у прокатных фирм, болит голова, как впоследствии избавляться от этих машин. Меньше всего корпорация нуждалась в том, чтобы на ее шее висели 60 тысяч подержанных автомобилей.

Прокатные фирмы ведут ожесточенный торг из-за цены на автомобили, но для корпорации «Крайслер» было особенно важно, чтобы ее модели были представлено в парке этих фирм. У компании «Хертц» один автомобиль брали напрокат в среднем в неделю два-три клиента, а из этого следовало, что каждый наш автомобиль демонстрировался два-три раза в неделю людям, которые, возможно, никогда прежде не управляли машиной корпорации «Крайслер». Они садятся в автомобиль и спрашивают: «Кто строил эту машину?» Мы получали от клиентов прокатных фирм множество писем примерно такого содержания: «Почему вы не рекламируете этот автомобиль? Где вы его прячете? Я взял напрокат „Рилайент“, проехал на нем от Сиэтла до Сан-Франциско и испытал изумительное ощущение».

Автомобили, сдаваемые напрокат, обеспечивают нам широкую известность. Они привлекают к себе молодежный рынок, более состоятельных людей, представителей свободных профессий, наконец, людей более образованных, которые традиционно никогда не помышляли о приобретении одной из моделей фирмы «Крайслер». Нам необходимо гораздо глубже проникнуть в юго-западные штаты и в Калифорнию, так как именно там особенно важное значение имеет прокатный бизнес.

«Сбытовой баланс», сдача автомобилей в аренду и ряд других проблем вынудили нас списать в убыток 500 миллионов долларов — убыток, вызванный ошибками управления. Только после решения этих проблем мы могли хотя бы приступить к задаче овладения весьма вялым рынком, характерным для этого периода.

Сделать надо было так много, а времени так мало! Мне следовало ликвидировать пять мелких «герцогств». Мне нужно было создать в компании известную сплоченность, какое-то единство. Мне надо было избавиться от многих людей, которые не имели представления о том, что они делают. Я должен был заменить их, подыскать на их место опытных работников, способных делать дело быстро. И мне необходимо было возможно скорее внедрить систему финансового контроля.

Все эти задачи носили безотлагательный характер, и решение их можно было осуществить лишь одним способом. Мне требовалась надежная команда опытных специалистов, которые смогли бы помочь возродить компанию прежде, чем она окончательно развалится. Моя самая первоочередная задача состояла в том, чтобы, пока еще не поздно, собрать и сколотить такую команду.

Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать.

Когда я поступил в корпорацию «Крайслер», то взял с собой мои записные книжки из компании «Форд», в которых была отражена служебная карьера нескольких сот фордовских менеджеров. После увольнения я набросал подробный перечень того, что не хотел оставлять в кабинете. Эти записные книжки в черных переплетах, несомненно, принадлежали мне, но можно было также считать, что они являются собственностью компании. Мне вовсе не хотелось возникновения споров. С Генри мы не разговаривали, поэтому я показал свой перечень Биллу Форду, и он разрешил мне забрать с собой записные книжки.

Как только мне стало ясно, что «Крайслер» остро нуждается в первоклассных специалистах по финансам, я обратился к своим записным книжкам. За несколько месяцев до того, в качестве президента «Форд мотор», я попросил главу финансового отдела Дж. Эдварда Ланди представить мне сведения о самых способных финансистах в компании. Ланди принадлежал к первому поколению «вундеркиндов», и ему, так же как и многим другим, принадлежала заслуга создания великолепной финансовой службы в «Форд мотор».

На первый взгляд моя просьба к Ланди была совершенно обычной. Но теперь, оглядываясь назад, мне кажется, будто я как-то подсознательно предчувствовал, что могу вскоре попасть в положение, когда эта информация окажется весьма ценной. И действительно, представленный мне Эдвардом Ланди список явился ниспосланной свыше счастливой находкой.

Я открывал записные книжки и стал смотреть фамилии. Ланди пометил каждого буквами А, В или С. В списке А было около двух десятков фамилий, но у меня не возникло уверенности в том, что кто-либо из них мне подходит. Я уважал Ланди, но его и мои оценки людей расходились. Список А включал первоклассных «крохоборов». А я искал нечто большее.

Просматривая список В, я заметил фамилию Джералда Гринуолда. Ему было только 44 года, но он уже многого достиг. Мы с ним неоднократно встречались, и он мне нравился. Я вспомнил, что он постоянно пытается вырваться из финансового отдела. Однажды я помог ему расширить круг его практических знаний, отправив его в Париж в качестве главы купленной нами фирмы «Ришье», производившей сельскохозяйственное и строительное оборудование. Фирма потерпела крах, но Гринуолд не был тому виной. Это была просто неудачная затея, и впоследствии нам пришлось фирму продать.

Затем мы послали Гринуолда в филиал нашей компании в Венесуэле. Он был менеджером агрессивного типа и добился того, что доля компании «Форд» на автомобильном рынке Венесуэлы — как по легковым, так и по грузовым машинам — оказалась выше, чем у любого другого зарубежного филиала фирмы. В то время галлон[31] бензина в Венесуэле стоил 14 центов, и я всегда поддразнивал Джерри, говоря ему, что при таких условиях он не вправе потерпеть неудачу. Во Франции ему не повезло, а в Венесуэле, наоборот, сильно повезло. Но правда заключается в том, что в обоих случаях он обнаружил подлинно деловую хватку, он явно был на голову выше «крохоборов».

Происхождение и образование Джерри были необычными для менеджеров автобизнеса. Он был еврей, сын владельца птицеводческой фермы из Сент-Луиса. Он получил хорошее экономическое образование в Принстонском университете, а затем поступил в «Форд мотор» с намерением работать в области «трудовых отношений».

В компании ему сказали, что есть «лучшее предложение». Гринуолда назначили на должность в новом отделении — «Эдсел». После того как через несколько недель это новое отделение потерпело фиаско, Джерри подумал про себя: «Я только что окончил университет. Разве могло мне сразу же повезти?»

Джерри обладал талантом и сноровкой предпринимателя, способного проанализировать проблему и перейти к ее практическому решению. Он не заговаривает дело до смерти, он действует. Он всегда хотел вырваться из сферы финансовой деятельности, а его достижения в Венесуэле ярко продемонстрировали, что его способности распространяются и на другие сферы. В общем, мне нужен был Джерри Гринуолд, так как это был настоящий бизнесмен, вот и все.

В декабре 1978 года я позвонил ему в Венесуэлу, Джерри с женой были где-то в гостях, поэтому я попросил передать ему, что хочу с ним переговорить. Когда они вернулись домой, Гленда Гринуолд сразу же догадалась о цели моего звонка и сказала мужу: «Не надо ему звонить!» Гринуолдам хорошо жилось в Каракасе, где Джерри считался крупной фигурой. Перспектива переезда в Детройт для работы в терпящей крах компании не могла казаться очень уж привлекательной.

Но Джерри все же позвонил мне, и мы условились встретиться в Майами. Сначала он высказался против моего предложения. Он вовсе не был уверен, что ему хочется перейти в корпорацию «Крайслер», и очень настаивал на том, чтобы наши переговоры оставались в тайне.

Вторая встреча с ним состоялась в Лас-Вегасе, куда я приехал на съезд дилеров корпорации «Крайслер». Когда Джерри прибыл в гостиницу, то с ужасом узнал, что одновременно здесь же проводится съезд дилеров «Форд мотор». Он на все время пребывания в Лас-Вегасе заперся в своем номере, чтобы избежать встречи с каким-нибудь знакомым из компании «Форд». Мы проговорили с ним весь вечер. Джерри должен был попасть на самолет рано утром следующего дня. В 5.30 утра он позвонил мне и спросил: «Вы уже встали?»

«Вы что, сошли с ума?» — ответил я. Он сказал, что всю ночь не спал и что ему нужно задать мне еще несколько вопросов, прежде чем принять окончательное решение. Я предложил ему сразу же прийти ко мне в номер. Пока я сидел в купальном халате, он изложил мне свои сомнения. «Всю жизнь, — говорил он, — я стремился вырваться из проклятого круга „крохоборов“ в компании „Форд“. А теперь в корпорации я ведь попаду в тот же круг».

Я объяснил ему, что он мне нужен для того, чтобы заново создать систему финансового контроля, а когда это будет осуществлено, перед ним откроется дорога в другие сферы деятельности. Когда он вышел из моего номера и стал спускаться по лестнице, я окликнул его: «Подождите минутку, Джерри. Вы сможете достигнуть поста президента гораздо скорее, чем думаете». Он бросил на меня скептический взгляд, будто я собирался его надуть. Но я был настроен вполне серьезно. Уже через два года Джерри занял пост номер два в корпорации «Крайслер».

После того как он дал согласие перейти к нам, Джерри слетал в штаб-квартиру компании «Форд» в Дирборне, чтобы поставить руководство фирмы в известность о своем решении. К его удивлению, сам Генри попросил о встрече. Оба Форда — Генри и Билл — понимали, что Джерри — это сокровище, и они попытались отговорить его от перехода в фирму «Крайслер». Джерри объяснил Генри, что он просто не может отказаться от такого увлекательного дела, какое ему сулит «Крайслер», а именно от возможности принять участие в возрождении крупной, но переживающей кризис компании. Генри лучше всех может оценить его побудительные мотивы, сказал Джерри, поскольку сам Генри столкнулся с такой же острой проблемой, когда пришел в компанию своего деда в 1946 году. Это заставило Генри умолкнуть — столь очевидной была аналогия.

Одна из первых задач Гринуолда заключалась в том, чтобы сосредоточить в одном центре подлежащие оплате счета. Придя из компании «Форд», он, вероятно, был потрясен, когда обнаружил, что оплата счетов производится почти из тридцати различных мест.

Первые несколько дней своего пребывания на новом посту он посвятил подробным беседам с администраторами из отдела главного бухгалтера-ревизора. Как и следовало ожидать, ему стало ясно, что они представления не имели о том, как оценивать с финансовой точки зрения деятельность менеджеров, и не в состоянии были прогнозировать последствия принимаемых корпорацией решений. У него уходила уйма времени на поиски людей, которые несут хотя бы маленькую ответственность за что бы то ни было. На его вопросы следовал ответ: «За контроль над издержками отвечают все». Джерри отлично понимал, что это значит: в конечном счете никто не нес такой ответственности.

Одним из катастрофических участков, которые обнаружил Джерри, был существовавший в корпорации механизм формирования затрат на гарантийный ремонт автомобилей, достигавших в год колоссальной суммы 350 миллионов долларов. Гринуолд немедленно потребовал представить ему перечень десяти важнейших проблем, связанных со сроками гарантии, и по каждой назвать отвечающего за нее сотрудника, а также план исправления существующих в этом деле недостатков и сокращения издержек. К его ужасу, он очень скоро узнал то, что мне уже было известно. В корпорации «Крайслер», чтобы получить финансовые данные, относящиеся к какой-либо проблеме, сначала надо было создать систему, обеспечивающую возможность получения таких данных.

Джерри не давал мне забывать, что он хочет быть в фирме чем-то большим, чем главный бухгалтер-ревизор. По прошествии нескольких месяцев, когда я окончательно убедился в его способностях, я обратился к нему с предложением: «Если можете подобрать на свое место человека, который окажется столь же квалифицированным, то я освобожу вас от этого поста, чтобы вы могли заняться чем-то другим».

Гринуолд сразу же привел Стива Миллера, который был его главным финансовым менеджером в Венесуэле. В роли главы финансового отдела корпорации Миллер оказался великолепным участником созданной нами команды менеджеров. В ходе наших, казалось, бесконечных переговоров с сотнями банков в течение 1980 и 1981 годов Миллер внес решающую лепту в нашу работу. Поразительно, но Миллеру и Гринуолду удавалось сохранять спокойствие и выдержку в те хаотические времена. Без них корпорация не могла бы возродиться к жизни.

Еще до того, как я прибыл в «Крайслер», Хэл Сперлих уже работал там. Он перешел туда после того, как в 1977 году Генри Форд его уволил. Встретить Хэла Сперлиха в фирме «Крайслер» было все равно что найти в раскаленной пустыне большую кружку холодного пива. Спасибо тебе, Генри!

Всякий раз, как я втягивал кого-либо в свою команду, я испытывал некоторое чувство вины. Чтобы привлечь этих людей, мне приходилось лгать самому себе. Если бы я был предельно честен, мне следовало бы сказать им всю правду: «Держитесь подальше отсюда, вы себе представить не можете, как плохо здесь обстоят дела!» Но этого сказать им я не мог. Мне приходилось говорить лишь то, что, как я сам отчаянно надеялся, окажется правдой, а именно что, если удастся сколотить надежную группу менеджеров, мы сможем спасти компанию.

Между тем со Сперлихом у меня этой проблемы не возникало. Он уже до моего прихода сюда пару лет работал в корпорации «Крайслер» и отлично понимал, как плохи здесь дела. Не раз говорил я ему: «Сукин сын, как ты допустил, чтобы я согласился занять здесь этот пост? Почему ты меня не предостерег?» Он также лгал самому себе, чтобы добиться моего прихода в «Крайслер».

Но я прощаю Сперлиху, поскольку опыт работы в корпорации создавал ему большое преимущество перед вновь привлеченными менеджерами: он уже знал положение дел в фирме. Хэл был как бы моим разведчиком. Риккардо мог показать мне официальный балансовый отчет корпорации, но только Сперлих действительно знал во всех тонкостях фактическое положение дел.

В результате он сумел выявить много хороших работников, которых прежнее руководство не замечало. Многие из них оставались на значительно более низких ступенях управления, чем заслуживали, поэтому Хэлу пришлось основательно покопаться. Он обнаружил ряд способных молодых людей, которых держали в глубокой тени. Они обладали талантом и горячим желанием работать, просто их надо было выявить.

К счастью, раковое заболевание корпорации «Крайслер» еще не перешло в метастазы. Хотя мне пришлось заменить почти всех высших менеджеров, в низах сохранилось множество динамичной талантливой молодежи. Когда мы начали избавляться от недостаточно компетентных администраторов, нам уже было несколько легче найти им замену. До сих пор не могу постигнуть, как это прежнее руководство корпорации их не замечало. Я говорю о людях с искрой божьей, достаточно взглянуть на них, чтобы понять, на что они способны.

Я быстро повысил Сперлиха в должности, назначив его вице-президентом, ответственным за планирование новой продукции. Через короткое время я выдвинул его на пост руководителя всех операций компании в Северной Америке. Раньше я считал, что Сперлих внес значительную лепту во все проекты, удачно осуществленные в фирме «Форд» в 60-х и 70-х годах. Теперь же этот же вывод относится и к его работе в корпорации «Крайслер».

Хэл — фантазер, но очень прагматичный. Он знает, как делаются деньги, и не тратит энергию по пустякам. Он признает необходимость сбора фактов и их анализа, но до определенного предела. Затем он ставит вопрос: «Ладно, а что можно здесь сделать практически?» И принимается за дело. Это человек, знающий, как надо двигаться вперед.

Хэл обладает также поразительной способностью прогнозировать будущее, предвидеть, на что люди предъявят спрос через три-четыре года. Еще со времен «Мустанга» мы с ним тесно сотрудничали и друг на друге проверяли свои замыслы. У нас обоих была репутация людей ясновидящих. Я бы сказал, что мы оба по меньшей мере стоим вровень с любым крупнейшим в мире специалистом по автомобильному бизнесу!

У нас, конечно, возникают разногласия, но и они составляют органическую часть наших рабочих взаимоотношений. Хэл любит меня вышучивать. Он говорит, что я становлюсь слишком стар, чтобы понять процессы, происходящие на рынке молодежных автомобилей. Может быть, он и прав. Может быть, именно поэтому я все еще прислушиваюсь к его мнению. Но, черт возьми, не всегда. Он лишь на пять лет моложе меня. Он и сам уже выглядит старше, но после того, как в течение двадцати четырех лет он терпел мой характер, это лишь естественно.

С самого начала Гринуолд и Сперлих действовали великолепно, но два человека еще не образуют команду менеджеров. Мне срочно требовалось еще больше помощи. И я знал, откуда ее взять. Существовала одна группа людей, обладавших богатым опытом и уже доказанными способностями, которые попросту зря пропадали. Это были вышедшие в отставку менеджеры компании «Форд». Мне нужно было мобилизовать их знания и здравый смысл, чтобы привести в порядок дела в фирме «Крайслер».

Гэр Локс работал у Форда как в области маркетинга, так и в сфере организации отношений с дилерами. Когда состоялось представление «Мустанга», он ведал сбытом в отделение «Форд». Затем он был генеральным управляющим отделения «Линкольн-Меркьюри».

Когда президентом компании «Форд» был Кнудсен, Гэр ушел из фирмы и возглавил торговую палату города Даллас. Через несколько лет он стал компаньоном Арнольда Пальмера в дилерской фирме отделения «Кадиллак» в Северной Каролине. Но меня привлекал не только опыт Гэра. Для меня была важна также его личность. Он принадлежал к тому сорту людей, с которыми все любят общаться, выпить стаканчик, доверительно поговорить. И я знал, что он легко сумеет добиться улучшения отношений корпорации с нашими дилерами. Боже мой, как же нам это было необходимо!

Отношения между дилерами и руководством корпорации были на редкость плохими. Меня поразили и ужаснули сами способы их общения, сердитые и оскорбительные письма, какими обменивались обе стороны. В компании «Форд» у меня всегда складывались очень хорошие отношения с дилерами, но мне потребовалось двадцать лет, чтобы добиться их доверия. Совсем иное дело познакомиться с целой новой группой дилеров, а двадцати лет в моем распоряжении теперь явно не было. Я не мог сам, лично навести все мосты. Самым подходящим для этого дела оказался Гэр Локс.

Я привлек его для того, чтобы помочь обеим сторонам умерить свой пыл и начать выслушивать друг друга. В конце концов то, что хорошо для «Крайслера», хорошо и для дилеров, и наоборот. Вместо того чтобы обмениваться обвинениями и кидаться друг в друга черепками, нам необходимо было создать атмосферу, в которой кто-либо из высшего руководства мог бы сесть за стол с дилерами и обсудить с ними все их жалобы и трудности, одни за другими.

А у дилеров действительно накопилось много претензий к корпорации. У них были все основания сердиться на руководство, так как с ними очень плохо обращались. На протяжении ряда лет компания поставляла им барахло и требовала его продавать. Качество автомобилей фирмы «Крайслер» было столь низкое, что дилеры уже свыклись с необходимостью доделывать поступающие к ним новые машины. В таких условиях как же можно было ожидать от них вежливости и восторженного рвения? Как можно было ожидать, чтобы они нам верили?

На нас обрушивался поток писем от клиентов, посещавших демонстрационные залы корпорации. В письмах утверждалось: «Ничего от этих парней добиться невозможно», или: «Я смотрел рекламную передачу, призывающую посетить автосалон и выяснить все касающееся модели вашей фирмы. Я пришел, чтобы это выяснить, но ни с кем нельзя было поговорить. Казалось, что все продавцы либо пьют кофе, либо читают „Дэйли рэйсинг форм“.[32] Чего же от меня хотят?»

Каждый раз, прочитав такое письмо, я приходил в бешенство. Меня ужасно возмущало, что мы теряем покупателей, действительно желающих иметь с нами дело, не говоря уже о том, что именно покупатели могли выручить компанию из беды.

Поэтому я поручил Гэру провести серию семинаров с дилерами и напомнить им некоторые элементарные правила. Если покупатель пришел в твой салон, прояви к нему максимум внимания. Беседуй с ним. Дай ему информацию, в которой он нуждается, чтобы совершить покупку стоимостью 10 тысяч долларов. Он не всегда точно знает, чего именно хочет. Он может понятия не иметь, что такое промежуточный вал или какое преимущество дает ему передний привод. К тому же мужчины теперь уступили первое место женщинам. Свыше 50 процентов автомобилей сейчас покупают женщины, а они далеко не всегда разбираются в технике. Им нужна некоторая деликатная помощь. Правильное обращение с клиентами требует знаний, времени и терпения. В конце концов, если продавцы не обладают этими качествами, им следует искать себе другую профессию. (Я всегда вспоминаю выговоры, которые делал мой отец официанткам в его ресторане.)

Гэр сообщил дилерам, что новая администрация фирмы намерена ввести атмосферу дисциплины на всех участках хозяйственной деятельности. Он сказал им, что мы признаем наличие проблемы низкого качества автомобилей и полны решимости ее снять. Он объяснил им, что мы твердо будем соблюдать принятые на себя обязательства вести хозяйство в пределах намеченных смет и строго придерживаться установленных графиков. Он сказал дилерам, что вся компания перестраивается на рациональных основах и что отныне они могут на нас полагаться.

Поначалу Гэр согласился взять на себя обязанности консультанта на несколько месяцев, продолжая участвовать в руководстве своей дилерской фирмы в Северной Каролине. Но вскоре мы убедили его остаться в корпорации на пару лет в качестве ответственного за организацию сбыта и маркетинга.

Когда мы занялись проблемой качества, стало совершенно очевидно, что перед корпорацией «Крайслер» стоят очень серьезные задачи. В таком важном деле нельзя все решить взмахом дирижерской палочки. Даже если качество ваших машин улучшится сразу же, требуется время на то, чтобы публика это осознала. Здесь можно провести аналогию с девицей дурного поведения, которая исправилась и стала на праведный путь. В первые год-два никто ей не станет верить.

Поначалу покупают автомобили, руководствуясь их внешним видом и ценой, но продолжают покупать, если убеждаются в их высоком качестве. Когда дело касается представлений публики о качестве автомобиля, тут одна лишь реклама не помогает. Не помогают также пресс-конференции или другие публичные мероприятия. Здесь единственное решение проблемы состоит в том, чтобы построить действительно высококачественную машину, установить на нее конкурентоспособную цену, а затем обеспечить хорошее техническое обслуживание. Если выполнить эти условия, публика устремится в ваши демонстрационные залы.

Чтобы заполучить специалиста по качеству, я привлек вышедшего в отставку Ханса Маттиаса и назначил его консультантом. Ханс был у меня главным конструктором в отделении «Форд», а позднее руководил производственным отделом «Форд мотор компани». Его специальностью был контроль за качеством. До выхода в отставку в 1972 году он больше всех остальных способствовал повышению качества продукции фирмы. За два года службы в корпорации «Крайслер» он и здесь сыграл такую же роль.

Вместе со Сперлихом Маттиас приложил большие усилия к тому, чтобы внести известную дисциплину в организацию производства. Сперлих всегда работал над созданием перспективных моделей, которые предстояло запустить в производство примерно через три года. «Не скупись, — говорил я ему, — как бы плохо ни обстояли дела в данный момент. Единственный для компании способ выжить — это держаться на уровне в период появления на рынке моделей нового типа». Сегодня качество наших машин не хуже или чаще не лучше любых других автомобилей американского производства. И мы быстро догоняем по качеству японские автомобили.

Публика весьма цинично стала относиться к практике большого бизнеса, причем с полным основанием. Иногда американские автомобили были столь низкого качества, что публике казалось, будто мы специально их делали такими. Большинство людей не понимает, что в интересах компании выпускать машины изначально высокого качества. Когда мы обнаруживаем дефект на заводе, его устранение может обойтись нам в 20 долларов за час работы. Если же мы дефект не заметили и его приходится исправлять дилеру, издержки по гарантийному ремонту возрастают до 30 долларов за час. Хотя мне не хочется платить за час работы и 20 долларов, но платить 30 долларов, несомненно, гораздо хуже.

Хорошая конструкция всегда обусловлена деликатной проблемой: чего именно хочет покупатель и как удовлетворить данное его желание, не принося в жертву другие его желания?

Автомобиль представляет собой очень сложную машину, причем с каждым годом она становится все сложнее. Возьмем, например, систему кондиционирования воздуха. Когда покупатель выкладывает дополнительные 700 долларов за поддержание летом прохлады в машине, он хочет, чтобы его затраты окупились. Любой конструктор системы кондиционирования должен помнить следующее: не имеет никакого смысла создавать такой кондиционер, которому требуется 30 минут на охлаждение салона машины, поскольку большинство поездок длится не больше этого времени. Следовательно, необходимо устанавливать быстродействующие кондиционеры. Но вместе с тем они не должны быть слишком шумными. Конструктор кондиционера не вправе заявлять: «Это не моя проблема. Мое дело было обеспечить охлаждение салона». Он обязан интегрировать, вписать свой узел в общую систему автомобиля.

Конструктор должен одновременно решать несколько задач. Во-первых, деталь или узел должны иметь малый вес, поскольку их чрезмерный вес, как и вес всех остальных компонентов машины, сказывается на ее скорости. Во-вторых, издержки производства детали или узла должны быть, по понятным соображениям, возможно более низкими. Наконец, конструктору следует предусмотреть легкость и простоту изготовления детали или узла. Сборка двух деталей всегда проще и надежнее, чем сборка трех.

Легкость и простота изготовления — вот ключ к качеству. «Моя конструкция великолепна». Такой аргумент я выслушивал годами. И всегда при этом думал: «Да, она настолько великолепна, что я не в состоянии ее изготовить».

Разумеется, качество не является заботой только конструктора и инженера. Оно должно составлять органическую часть сознания и заводских рабочих. С созданием «кружков качества» наши рабочие стали более сознательно, чем прежде, участвовать в производственном процессе. Мы собираем их в одну комнату и ставим перед ними вопросы: «Как вы относитесь к данной производственной операции? Можете ли вы ее выполнить? Конструктор утверждает, что можете. И цеховое начальство также говорит, что можете. Но операцию выполнять предстоит только вам. Как же вы сами считаете?»

После этого рабочие отправляются в цех и день-другой пытаются выполнить данную операцию. Если у них она не получается, они возвращаются и говорят: «Это неудачная идея. Мы считаем, что лучше сделать вот так». Среди рабочих довольно быстро распространяется весть о том, что администрация прислушивается к их мнению, что нас действительно заботит проблема качества, что мы готовы воспринимать новые идеи и что мы не просто кучка тупиц. Когда дело касается качества, быть может, самое важное — это чтобы рабочий поверил в то, что его мнение будет услышано.

Мы создали также «Программу качества», осуществляемую совместно профсоюзом автомобильных рабочих и администрацией фирмы. Она провозглашает: «Обо всем остальном мы можем спорить, но, когда речь идет о качестве, мы не намерены вести борьбу друг с другом. Вопрос о качестве нельзя смешивать с другими спорными вопросами и решать путем обычных конфронтаций между рабочими и администрацией».

В компании «Форд» Ханс Маттиас создал атмосферу, в которой проблеме качества действительно придавалось большое значение. Когда я попросил его помочь нам, он не стал медлить. За полтора года он навел дисциплину в организации производства на предприятиях «Крайслер». К тому же он все это проделал, будучи консультантом, а всем известно, что от консультантов не ждут никакой работы!

Мы с Маттиасом хорошо понимали друг друга. Уже через десять минут пребывания в корпорации «Крайслер» он сказал мне: «Вы понимаете, что здесь выпало на вашу долю? Это такой запутанный узел, какой мы никогда не сможет распутать». Но он его распутал. Каждое утро он отправлялся на заводы и выборочно снимал с конвейера пять машин. Затем притаскивал новую «Тоёту» и требовал от производственников найти разницу между японской машиной и нашими. Очень скоро мастер должен был признать: «Да, наши автомобили действительно плохи».

Затем следует Джордж Батс, который уже служил в корпорации, когда я туда прибыл. Джордж проделал большую работу по улучшению качества продукции фирмы. Я всем в компании четко разъяснил, что нашей первостепенной задачей является повышение качества автомобилей. И я полагаю, что все это осознали. Для Джорджа был создан специальный отдел контроля над качеством. И он стал моим главным контролером, высшим менеджером, отвечающим за все проблемы, связанные с обеспечением высокого качества продукции.

В разгар дискуссии 1979 года о затратах по гарантийному ремонту, когда мы направо и налево сокращали издержки, Маттиас и Батс явились ко мне с предложением направить на заводы еще 250 человек для улучшения контроля за качеством. Мы тогда не могли это себе позволить. Но я тем не менее утвердил их план, поскольку для того, чтобы фирма вообще имела какое-то будущее, нам совершенно необходимо было выпускать продукцию высокого качества.

Говоря о качестве, я не могу не отметить Стива Шарфа, который теперь возглавляет все производственные операции фирмы. Он также уже служил здесь к моменту моего прихода. Это был еще не отшлифованный алмаз, один из тех, кого в течение ряда лет держали в тени. Когда же на него возложили новые обязанности, он с ними великолепно справился.

Затем идет Дик Доч, который пришел в «Крайслер» после того, как работал в фирмах «Дженерал моторс» и «Фольксваген». Из этих двух компаний Доч привел за собой пятнадцать отличных менеджеров. Это обстоятельство часто упускают из виду те, кто пытается понять, как возродилась корпорация «Крайслер». Я привлек сюда из корпорации «Форд» всех известных мне способных администраторов — специалистов в области маркетинга, финансов и материально-технического снабжения, но, когда дело коснулось качественных параметров производства автомобилей, я стал подбирать талантливых менеджеров из фирм «Дженерал моторс» и «Фольксваген». Таким образом, у меня сложилась команда из опытных и молодых производственников и управленцев, а также отставников, и все они хорошо сработались. Это оказался тот уникальный сплав, который столь быстро обеспечил возрождение качества наших машин.

Действуя в тесном сотрудничестве, Маттиас, Батс, Шарф и Доч придали единство, целостность системе организации производства. Именно эта преданность принципу высокого качества продукта, так же как работа блестящей группы конструкторов и инженеров во главе с Доном Делароссой и Джеком Уитроу, позволяют нам выступать в качестве лучшей в мире автомобильной компании, предоставляющей гарантию на пятилетний срок и на 80 тысяч километров пробега.

Такая гарантия отнюдь не рекламный трюк. Подобный трюк просто немыслим. На четвертом и пятом годах эксплуатации, когда автомобиль начинает стареть, было бы слишком дорого ремонтировать двигатели и коробки передач, если бы они стали выходить из строя. Такое обязательство сокрушило бы фирму.

К счастью, качество и производительность труда — это две стороны медали. Все меры, направленные на повышение качества, повышают также производительность труда. Когда качество повышается, издержки по гарантии снижаются, так же как снижаются затраты на технический осмотр и ремонтные работы. Если с самого начала обеспечивается высокое качество производства, снижаются и затраты на конструкторские и сборочные работы, а приверженность владельцев машин фирме, их создавшей, также начинает укрепляться.

Кроме Гэра Локса и Ханса Маттиаса, я привел в «Крайслер» еще одного вышедшего в отставку бывшего фордовского менеджера. Пол Бергмозер работал в компании «Форд» на протяжении тридцати лет в должности вице-президента, курировавшего материально-техническое снабжение. Он человек жесткого и новаторского склада, и я знал, что он способен изыскать десяток способов сделать то, что любой другой объявляет неосуществимым.

«Послушай, Берджи, — сказал я ему по телефону, — я здесь совершенно одинок». Я постарался объяснить ему обстановку в фирме «Крайслер», где отсутствуют системы и организационные подразделения, к которым мы привыкли в фирме «Форд». Он также согласился работать в корпорации «Крайслер», сначала консультантом, а затем, примерно через год, президентом компании.

Когда Пол явился в Хайленд-парк, он поразился тому, что там увидел. Он не раз приходил ко мне и жаловался: «Знаете, я для вас провожу раскопки, но вы не поверите, что я обнаруживаю под горами хлама, которые мне приходится переворачивать». Все это было настолько дико, что иногда нас даже разбирал смех. После года работы консультантом он мне пожаловался: «Ли, я получил отличный бухгалтерский отчет, из которого следует, что корпорация за год потеряла один миллиард долларов. Однако анализом того, каким образом возник этот убыток, я не располагаю». Все, что я мог ему сказать в ответ, было: «Добро пожаловать в „Крайслер“».

Подобно всем тем из нас, кто работал у Форда, Берджи привык к хорошо поставленной системе организации труда. Здесь же он не обнаружил почти никакой системы в организации деятельности материально-технического снабжения — отдела, который даже по самым размытым критериям, существовавшим в корпорации, отличался самой низкой эффективностью. К несчастью, фирма «Крайслер» в большей мере зависит от внешних поставщиков, чем «Дженерал моторс» или «Форд», производящие многие детали и узлы на собственных предприятиях.

Будучи маленькой компанией в «большой тройке», фирма «Крайслер» не всегда оказывалась в состоянии добиться наивыгоднейших цен на поставляемые детали и узлы. Еще того хуже, компания плохо обращалась со своими поставщиками, и с годами последние стали ей отвечать тем же. В результате мы не всегда могли рассчитывать на регулярную поставку нам деталей и узлов. Итак, Берджи предстояло начинать почти с нуля и проделать уйму работы.

Как отмечалось выше, Локс, Маттиас и Бергмозер были уже в отставке, когда я их позвал себе на помощь. Без них я бы пропал. Каждый из них обладал многолетним опытом и желанием этот опыт использовать на деле.

Почему они приняли мое предложение? Объясняется ли это, как многие полагали, моей великой способностью убеждать? Конечно, нет. Просто они были моими друзьями. Я знал, что они относятся к тому сорту людей, которые откликаются на призыв и готовы подать руку помощи. Они считали, что это может доставить им удовольствие. Даже когда они отнюдь не получали удовольствия, они все равно продолжали свое дело. Они обладали очень важным качеством — силой воли.

Впрочем, это относится и ко всем, кто включился в нашу команду. Только люди с определенным темпераментом могли взяться за такое дело. С их стороны это был не только ответ на призыв, это был смелый риск. И в процессе проделанной ими громадной работы никто из них ни разу не проявил слабости. Никто не допустил колебаний и сомнений в себе. Никто не впадал в истерику. Никто не задавался вопросом: «Зачем я отказался от многообещающей карьеры в преуспевающей фирме ради поста в этой неблагополучной компании?» Это были энергичные люди, люди, обладающие твердым характером и большим мужеством. Я исполнен благодарности к каждому из них и никогда их не забуду.

Но особенно я чувствую себя в долгу перед теми, кто пришел в «Крайслер», уже будучи в отставке. Давайте вдумаемся: обязательный выход в отставку по возрасту — это ужасная вещь. Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправлять в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью.

В Японии в руководстве автомобильных фирм все еще находятся более старшие по возрасту менеджеры. В ходе моей последней поездки туда самому молодому из тех, с кем я там встречался, было 75 лет. И я не думаю, чтобы и в дальнейшем такая практика наносила Японии большой ущерб.

Если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляться со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме и все о ней знает. За много лет он немало постиг. Что плохого в преклонном возрасте, если человек здоров? Люди забывают, что возрастные параметры здоровья резко повысились. Если человек физически здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания?

Я встречал очень много менеджеров, которые заявляли, что выйдут в отставку в 55 лет. Затем, когда они достигали этого возраста, они просто вынуждены были это сделать. Они так часто повторяли свое заявление, что были им связаны, хотя сами уже отнюдь не горели желанием уходить в отставку. Я полагаю, что это — очень печальное явление.

Многие из этих людей, выйдя на пенсию, просто погибают. Они уже привыкли к стремительному темпу жизни, полной волнений и отчаянного риска, больших удач и больших провалов. Затем они внезапно и резко меняют образ жизни, играют в гольф, а обедать ходят домой. Я знавал немало людей, которые умерли спустя несколько месяцев после ухода в отставку. Конечно, работа может убить. Но убить может также и безделье.

Теперь можно сказать, что я привел в порядок мои ударные тылы. Но мне еще следовало укрепить свои внешние позиции. Для окончательного укомплектования моей новой команды мне следовало пополнить ее знатоками маркетинга. Собственно, маркетинг — это моя специальность. Поэтому я был буквально ошарашен тем, что обнаружил в фирме «Крайслер».

Решил я проблему несколько необычным путем. Я созвал 1 марта 1979 года в Нью-Йорке пресс-конференцию, чтобы объявить об очень важном приобретении. Мы заменили два рекламных агентства фирмы «Крайслер» — «Янгэнд Рабикэм» и «ВВДО» — нью-йоркским агентством «Кенион энд Экхард», которое очень успешно работало на отделение «Линкольн-Меркьюри» компании «Форд».

Даже по стандартам Мэдисон-авеню отказ от услуг наших рекламных агентств являлся безжалостной акцией. Это к тому же была крупнейшая смена контрактов в истории реального бизнеса. Речь шла об операциях в 150 миллионов долларов, и такая акция должна была продемонстрировать деловому миру, что мы не боимся предпринимать смелые шаги, совершенно необходимые, если намерены поставить нашу корпорацию прочно на ноги.

В тот момент агентство «Кенион энд Экхард» все еще имело 75-миллионный контракт с фордовским отделением «Линкольн-Меркьюри». Чтобы перейти на обслуживание корпорации «Крайслер», оно должно было немедленно отказаться от контракта с Фордом. Я убежден, что Генри не испытал большой радости, услышав эту новость, которая явилась для него внезапным ударом. Наше объявление об этой сделке было очень тщательно подготовлено, и представителей фирмы «Форд» о ней информировали лишь за два часа до пресс-конференции. Сделка готовилась в обстановке строжайшей секретности, и практически никто в Детройте не знал о ней до официального объявления. После произведенной перемены фирма «Янг энд Рабикэм» стала новым рекламным агентством отделения «Линкольн-Меркьюри». Года два спустя, когда масштабы операций корпорации «Крайслер» переросли возможности одного рекламного агентства, фирма «ВВДО» вернула себе контракт с нашим отделением «Додж». Таким образом, вся эта история завершилась переменой мест музыкантов в оркестре.

Два замененных мною агентства были совсем неплохими. Но передо мной возникло такое множество проблем, что мне необходимо было кое-что упростить. В моем распоряжении просто не оказалось года, который ушел бы на налаживание отношений с двумя совершенно новыми для меня рекламными фирмами. У меня не хватало времени на то, чтобы преподать им мою философию бизнеса или мои методы ведения дела. Поэтому я привлек в корпорацию знакомых мне профессионалов, которые хорошо меня знали и понимали с полуслова.

По моему мнению, «Кенион энд Экхард» является лучшим агентством в рекламном бизнесе. В компании «Форд» оно выдвинуло лозунг «Форд располагает лучшей идеей», хотя кое-кто в компании возражал против этой формулы и предлагал выразить ее иначе: «Форд располагает самой лучшей идеей». Формула «Форд располагает лучшей идеей» придумана Джоном Моррисси, который до недавних пор занимал пост председателя правления «Кенион энд Экхард», ведавшего ее операциями в США. Джон начал свою карьеру в фирме «Дж. Уолтер Томпсон», откуда перешел в компанию «Форд», а затем стал работать в агентстве «Кенион энд Экхард». Он человек ярко выраженного творческого склада, и мы с ним много лет сотрудничали.

Именно агентство «Кенион энд Экхард» предложило использовать «знак дикой кошки», который сыграл одну из решающих ролей в возвращении к жизни отделения «Линкольн-Меркьюри». Заслуги агентства в удвоении в 70-х годах рыночной доли отделения «Линкольн-Меркьюри» неоспоримы. Задача рекламирования продукции «Линкольн-Меркьюри» была очень сложной, и именно в те годы я убедился, что фирма «Кенион энд Экхард» способна успешно действовать в кризисной ситуации.

Поскольку это агентство было связано с компанией «Форд» в течение 34 лет, мы предложили ему пятилетний контракт, что являлось беспрецедентным случаем в мире рекламы, где практикуются краткосрочные контракты. Мы также предложили фирме осуществлять более широкое участие в деятельности корпорации, чем это делало любое агентство в прошлом.

При выпуске любой новой модели создание ее образа в глазах широкой публики столь важно, что расценивается уже как наполовину выигранное сражение. Чем глубже участие рекламного агентства в работе автомобильной компании, тем больше пользы для обеих сторон. Сотрудники «Кенион энд Экхард» были нашими активными партнерами. Представители фирмы вошли в состав членов наших важнейших комиссий, включая комиссии по планированию новых моделей и по маркетингу. Она стала составной частью корпорации. «Крайслер» поддерживал с ними самые тесные связи, на какие только способно рекламное агентство. Фактически она превратилась в наше орудие, обеспечивающее маркетинг и рекламные публикации во всех видах средств массовой информации.

Такое тесное единение рекламного агентства со своим клиентом никогда прежде не практиковалось в автобизнесе. Но я всегда полагал, что, когда корпорация намеревается затратить 100 миллионов долларов на создание новой модели, она не должна ожидать от работников рекламы моментального выдвижения творческих идей в рекламировании этой модели. Работники рекламы должны принимать участие во всем процессе рождения новой машины. Им следует участвовать во всех совещаниях, где обсуждаются ее параметры. Они могут давать самые полезные советы на возможно более ранних стадиях ее разработки, например «ее не станут покупать, потому что…» или «это название не подходит, так как…».

Большое преимущество при подобной организации дела заключается в возможности ускорения всего процесса создания модели и запуска ее в производство. Однажды в четверг в четыре часа пополудни мы приняли решение предложить покупателям новую скидку в цене в размере 10,9 процента. Фирма «Кенион энд Экхард» сразу же стала готовить рекламную передачу. К пяти часам утра следующего дня она была готова. В субботу она уже пошла в эфир. Когда необходимо выполнить какое-либо дело, я предпочитаю осуществить его быстро. Мне необходимо рекламное агентство, способное действовать в таком же темпе.

Одно из первых предложений агентства состояло в том, чтобы вернуть эмблему с изображением барана, которая годы назад крепилась на грузовиках «Додж» а затем была снята. Исследования агентства показали, что покупатели требовали грузовик, который отличался бы прочностью, продолжительностью срока эксплуатации, надежностью, словом, чтобы это была солидная машина. Вот почему рекламная фирма воскресила тему барана в словах «грузовик „Додж“ напорист, как баран» и восстановила его эмблему и саму формулу как на самих грузовиках, так и в рекламных публикациях. Через короткое время наши грузовики воспринимались публикой как машины такого же класса, как грузовики «Шевроле» и «Форд». Вскоре наша продукция стала популярной среди тех клиентов, которым прежде даже в голову не приходило приобрести «Додж».

Однажды, когда продажи шли очень вяло, агентство предложило рекламную передачу со следующим обращением к публике: «Просим вас присмотреться к продукции фирмы „Крайслер“. Приходите и совершите пробную поездку на одном из наших автомобилей. Если вы это сделаете и если вы затем все же купите автомобиль у наших конкурентов, мы выплатим вам пятьдесят долларов только за внимание к нам».

Очевидно, эта идея представлялась несколько неразумной. Многие наши дилеры воспротивились ее применению. Они считали, что ею станут злоупотреблять. Но они ошиблись. Мы привлекли множество покупателей в наши демонстрационные залы и продали изрядное количество автомобилей.

Тем не менее дилеры продолжали видеть в ней трюк, хотя пятьдесят долларов выплачивали не дилеры, а компания. Через несколько месяцев мы отказались от этой затеи, так как дилеры ее не поддержали. Но я все же думаю, что сама идея была прекрасная.

Другая отличная программа по маркетингу, разработанная агентством, касалась гарантийного возврата денег за купленный автомобиль. Она предлагала покупателям следующее: «Купите одну из наших моделей. Заберите ее, пользуйтесь ею в пределах тридцати дней и, если она вам по какой бы то ни было причине не понравится, верните ее, а мы вернем вам ваши деньги». При этом мы оговаривали лишь одно условие — 100 долларов удерживались за амортизацию автомобиля, поскольку мы уже не могли продавать его как новый.

Мы осуществили эту программу в виде опыта в 1981 году, и весь Детройт счел нас глупцами: «А что, если человеку просто разонравится машина? А вдруг он просто передумает? А быть может, его жене не понравится цвет автомобиля?»

Если бы подобные случаи происходили часто, на нас обрушился бы поток покупателей, требующих возврата денег. Одна только связанная с этим канцелярская работа могла бы нас погубить.

Но, к удивлению скептиков, программа действовала очень успешно. Большинство людей ведут себя честно, очень мало кто пускается на хитрость и ловчит. По нашим расчетам, вернуть назад купленные машины мог один процент покупателей. Просто поразительно, но лишь менее 0,2 процента покупателей воспользовались возможностью вернуть автомобили.

И в данном случае мы имели перед собой революционную идею, и я очень доволен, что мы проверили ее на деле. Самое здесь важное: мы испробовали все возможное, чтобы убедить потенциальных покупателей в том, что мы твердо держим данное слово.

Заполучив в свою команду фирму «Кенион энд Экхард», мы уже готовы были развернуться вовсю. К сожалению, половина модельного сезона миновала, а мы находились еще далеко позади наших конкурентов. Но тем не менее я полагал, что восстановление наших позиций в гонке с конкурентами лишь вопрос времени. Правда, я не осознал, что прежде, чем мы сможем стать вровень с футбольной командой «Нью-йоркские янки» прежних времен, нам придется пройти через длительный период, в течение которого мы будем скорее напоминать «чикагских щенят».

После того как моя команда оказалась сформированной, я был уверен, что возрождение корпорации «Крайслер» — это уже вопрос времени. Но тогда я не принимал в расчет возможность экономического кризиса. И еще того меньше я мог предвидеть иранские события. Как оказалось, не предвидел этого и президент США Джимми Картер.

Сразу после моего прихода в корпорацию ее доля на рынке стала медленно ползти вниз. Она уже достигала 8 процентов, то есть весьма малой доли даже по самым скромным меркам этой фирмы. Я начал осознавать, что могут уйти годы, прежде чем корпорация вновь встанет на ноги.

В период моей службы в компании «Форд» я очень гордился своей благополучной семейной жизнью. Независимо от того, что творилось на работе, я всегда мог дома отвлечься от всех служебных забот. Но так обстояло дело лишь до того, как я пришел в «Крайслер». Теперь я стал просыпаться посреди ночи. Я не находил себе покоя. Мозг непрерывно работал. Были моменты, когда я сомневался в своем здравом уме, в своей способности трезво рассуждать и правильно оценивать положение. Бежать стремительно можно лишь до тех пор, пока хватает дыхания.

Благодарение богу, у меня была жена, которая меня понимала. И все же после двадцати пяти лет совместной жизни, на протяжении которых я неизменно работал в автобизнесе, даже она начала тревожиться.

Работа в корпорации меня изнуряла, и ощущение этого я испытывал впервые. Ральф Нейдер не раз утверждал, будто Якокка такой великий мастер маркетинга, что способен заставить людей покупать автомобили, которые они вовсе не хотят иметь. Он выражал недовольство тем, что эта чудовищная «большая тройка» всей своей громадной властью и мощью в состоянии заморочить голову публике и принудить ее покупать все, что ей подсунут.

Но если это соответствовало истине, где же та особая власть теперь, когда она мне действительно необходима? Куда делся мой великий талант в области маркетинга, если теперь никто не покупает наши автомобили? Я мог бы использовать хоть часть этой магической власти в 1979 году, когда измучился, пытаясь продать хоть малую толику.

Сейчас проблемы корпорации «Крайслер» оказались столь серьезными, что шаткость позиций компании получила большую огласку. Поэтому вдобавок ко всему нам пришлось еще и рассеивать мерзкие слухи о нашей близкой кончине. Когда человек выкладывает восемь или десять тысяч долларов за новый автомобиль, это для него крупный расход. Ему приходится беспокоиться о том, будет ли фирма существовать в ближайшие несколько лет, чтобы обеспечивать ему техническое обслуживание и запасные части. Если он изо дня в день читает, что «Крайслеру» грозит банкротство, он не станет спешить с покупкой нашего автомобиля.

Дело дошло до того, что само слово «Крайслер» стало предметом шуток. Карикатуристы со всех концов страны получили богатую пищу для насмешек. Не упустил такую возможность и ведущий телесатирик Джонни Карсон.

Карсон: «Подумайте только, он совсем спятил!»

Публика: «Как это „он спятил“?»

Карсон: «Ну как же, он настолько спятил, что сегодня позвонил в „Крайслер“ и спросил: „Как ваши дела?“»

Или: «Не знаю, что именно происходит в фирме „Крайслер“, но впервые слышу, чтобы кто-либо заставлял целое совещание взывать к богу с помощью службы „молитва по телефону“».

Спустя менее трех месяцев после моего прихода в «Крайслер» все полетело в тартарары: 16 января 1979 года шах бежал из Тегерана. За несколько недель цена на бензин повысилась вдвое. Сначала энергетический кризис поразил Калифорнию, а в мае журнал «Ньюсуик» посвятил ему передовую статью. Еще через месяц кризис достиг восточных штатов. В последний уик-энд июня почти невозможно было найти работающую автозаправочную станцию.

Все это оказало катастрофическое воздействие на объем продаж наших большеразмерных автомобилей, а также кемпинговых автофургонов. Фирма «Крайслер» занимала лидирующие позиции в производстве специальных машин для автотуризма и жилых прицепов, и, когда началась паника, эти огромные пожиратели горючего оказались первыми жертвами. К июню 1979 года почти полностью прекратилась продажа шасси и двигателей, которые мы поставляли предприятиям, выпускающим туристские автобусы. Наполовину сократился сбыт микроавтобусов, составлявших значительную долю производства компании «Крайслер».

Среди наиболее распространенных критических замечаний в адрес автоиндустрии выделяется обвинение в том, что мы не предвидели дефицита горючего, возникшего после крушения шахского режима в Иране. Но если наше собственное правительство не имело понятия о том, что там происходит, каким же образом я мог знать об этом?

Конечно, мы были не готовы к иранскому кризису. Но реагировали мы на него правильно. В 1979 году мы уже проектировали модели 1983 года, исходя из очень разумного предположения, что к моменту их выпуска на рынок розничная цена на бензин составит 2,5 доллара за галлон. Тогда кое-кто бушевал: «Первоапрельские шутники! Бензин снова подешевел, а поэтому подавайте нам большие автомобили!»

Если бы кто-нибудь сказал мне, что в 1979 году цены на бензин удвоятся и что четыре года спустя они останутся на том же уровне, несмотря на инфляцию, я бы счел его сумасшедшим. Мы никак не могли предвидеть ни иранский кризис, ни его последствия.

Существует широко распространенный миф, будто американские автомобильные компании выпускали самые худшие автомобили, тогда как в момент возникновения кризиса иностранные производители располагали как раз теми моделями, на которые предъявлялся спрос. Это неправда. До свержения шаха существовала длинная очередь клиентов, желавших приобрести крупногабаритные автомобили с мощными 8-цилиндровыми двигателями, то есть фактически рыночный спрос на машины с большим расходом горючего превышал предложение.

Что касается японцев, то предвидели ли они в действительности увеличение спроса в США на малогабаритные автомобили? Ведь они никаких других моделей не производили в течение тридцати лет. Поэтому, как только произошел сдвиг в структуре спроса, они, естественно, уже были к этому готовы.

Все мы производили автомобили малого размера, но в 1978 году нам их не удавалось распродать. Еще в январе 1979 года, буквально за несколько недель до иранского краха, фирма «Датцун» предлагала свои машины со скидкой. У «Тоёты» и «Хонды» вообще ничего не покупали. У нас самих стояли тысячи нераспроданных машин моделей «Омни» и «Хорайзн». А нашу модель «Кольт», которую выпускала фирма «Мицубиси», не брали даже со скидкой в тысячу долларов.

И все это изменилось в один момент. Всего за два месяца до того бензин продавали по 65 центов за галлон. Наши заводы, выпускавшие полноразмерные, то есть большие автомобили, работали сверхурочно. Примерно 700 тысяч японских малогабаритных автомобилей находилось в портах Сан-Диего и Балтимор. Но уже в апреле эти 700 тысяч японских малолитражек исчезли, их молниеносно расхватали американцы, желавшие сразу же экономить горючее. Многие из этих машин продавали по ценам «черного» рынка, на тысячу долларов выше прейскуранта. Стало быть, дело вовсе не в том, что именно «Форд», «Дженерал моторс» и «Крайслер» не смогли предвидеть перелом на американском рынке. Просто никто не мог его предвидеть.

«Дженерал моторс» оказалась в удачном положении. Она запланировала предварительную демонстрацию новой модели «Х-боди» на апрель 1979 года. Модель «Ситэйшн» отделения «Шевроле» представляла собой уменьшенного размера автомобиль с передним приводом и экономичным расходом горючего. Уже за первые два дня после демонстрации корпорация распродала все имевшиеся машины «Ситэйшн» и получила заказы еще на 22 тысячи.

Фирма «Крайслер» была менее удачлива. После того как первый нефтяной кризис миновал в 1974 году, американцы вновь кинулись покупать большие автомобили. Как обычно, корпорация «Крайслер» последовала за рыночной тенденцией. Это означало, что мы не располагали сколько-нибудь готовыми к производству субкомпактными моделями в тот момент, когда публика внезапно вновь изменила свои требования.

Я хорошо помню ежедневные телепередачи последних известий, показывавшие длинные очереди у заправочных станций в Калифорнии, Вашингтоне и настоящие драки у некоторых станций технического обслуживания в Нью-Йорке. Людей охватила паника. Они где только могли наливали полные баки горючего. Некоторые даже стали возить с собой в багажниках запасные 5-галлонные канистры или помещать в гараже 50-галлонные бочки с горючим, совершенно не считаясь с соображениями безопасности.

В конгрессе заговорили о введении нормирования продажи бензина. В журналах публиковались передовые статьи о том, что Детройт оказался захвачен врасплох. И конечно же, под влиянием ли паники из-за нехватки горючего или просто в связи с повышением цен на него, спрос на семейные автомобили, 8-цилиндровые V-образные двигатели, микроавтобусы, грузовики и кемпинговые автофургоны сразу же резко упал.

В течение первых пяти месяцев 1979 года доля малогабаритных автомобилей на рынке возросла с 43 до почти 58 процентов, то есть на пятнадцать пунктов. В нашей отрасли сдвиг в два процента за один год считается очень большим. А сдвиг в 15 процентов — это уже катастрофа. За один только месяц — май 1979 года — продажа микроавтобусов сократилась на 42 процента. Никогда прежде в истории автобизнеса не происходило таких крупных перемен на рынке сбыта, как в ту весну 1979 года.

Но как бы ни был велик ущерб от этих революционных потрясений, мы в фирме «Крайслер» знали, что в состоянии приспособиться к новой реальности. Мы понимали, также, что можем этого достигнуть быстрее всех в Детройте. Нам многого и не требовалось. Все, что нам надо было сделать, — это удвоить за следующие пять лет наши инвестиции в строительство новых заводов и разработку новых моделей и продолжать надеяться, что мы еще живы! Но только мы стали делать первые шаги в реализации этой дорогостоящей программы, как страна погрузилась в экономический кризис. Мы еще только начали оправляться от первого удара. Когда же последовал второй удар, он почти выбил нас из седла. Годовой объем продаж автомобилей в США сократился почти наполовину по сравнению с прошлым годом. Ни одна отрасль в мире не может выжить в экономической конъюнктуре, при которой доходы сокращаются наполовину, а инвестиции требуется увеличить вдвое. Для нас все ставки были биты. Все правила игры рухнули, исчезли все дорожные ориентиры, так как мы оказались в совершенно беспрецедентной ситуации. Наш корабль плыл в густом тумане.

Прежде всего можно было сказать себе: загляни-ка в справочник. Корпорация «Дженерал моторс» первой начала его выпускать, «Форд мотор» последовала ее примеру, а фирма «Крайслер» эпизодически выпускала справочные бюллетени. Не поймите меня буквально. Просто за период между 1946 годом, когда я начал работать в этой отрасли, и мартом 1979 года ни у кого не возникало сомнений в том, как здесь осуществлять успешные операции.

Но внезапно мы оказались без руля и без ветрил, и каждую неделю приходилось менять курс. Мягко говоря, это был совершенно новый, неизведанный способ вести дело. Все говорили о «стратегии», но твердо мы знали лишь то, что необходимо выжить. Сам по себе механизм, обеспечивающий выживание, представлялся совсем простым. Закрывай заводы, приносящие наибольшие убытки. Увольняй людей, в которых нет абсолютной необходимости или которые ничего не понимают в происходящем.

Я чувствовал себя в положении военного хирурга. Самая тяжкая ответственность в мире ложится на плечи врача в боевой обстановке. Во время второй мировой войны мой двоюродный брат служил врачом в передвижном армейском хирургическом госпитале на Филиппинах. Вернувшись, он рассказывал просто страшные вещи о сортировке раненых. Возникала проблема первоочередности. Набиралось, к примеру, сорок тяжело раненных парней, и медицинскому персоналу приходилось быстро принимать решение. «В нашем распоряжении, — говорил он, — имелось три часа. Скольких за это время можно было спасти?» И медики выбирали тех, у кого были наибольшие шансы выжить, а остальных приходилось обрекать на смерть.

То же самое происходило и в корпорации «Крайслер». Нам пришлось прибегать к радикальной хирургии и спасать лишь то, что можно было спасти. Когда дела идут хорошо, а в фирме имеется неблагополучный завод, можно затратить и два года на изучение его положения, на обдумывание всех «за» и «против» при решении его судьбы. Такая практика особенно распространена в компании «Форд». Там такой вопрос готовы изучать бесконечно.

Но в обстановке кризиса времени на изучение нет. Приходится записать на листке бумаги десяток абсолютно необходимых дел. И именно на них следует сосредоточить все силы. Обо всем остальном нужно забыть. Угроза смерти таит в себе способность заставить вас очень быстро концентрировать свое внимание на способе выжить.

Вместе с тем необходимо принять меры к тому, чтобы у вас что-нибудь оставалось к моменту выхода из кризиса. Звучит довольно просто, но сказать это легче, чем сделать. Здесь требуется большое мужество. Нужна жесткая дисциплина. Надо надеяться и молить бога, чтобы задуманное вами реализовалось на деле, так как вы сделали все возможное. Надо сосредоточиться на будущем, следовательно, сохранить надежду на то, что и завтра останетесь в живых.

Мы начали с того, что закрыли некоторые наши заводы, в том числе завод по изготовлению отделки для интерьера автомобиля в городе Лайонсе, штат Мичиган, и наш самый старый завод «Додж Мэйн» в Хамтрамке, польском районе Детройта. Население бурно протестовало против закрытия этого завода, расположенного в пределах города, но у нас абсолютно не было выбора.

В то же время нам приходилось не прерывать прием материалов от наших поставщиков, хотя мы и не располагали достаточными средствами, чтобы их оплатить. Прежде всего мы должны были убедить поставщиков в том, что мы не приближаемся к банкротству. Но обмануть поставщиков невозможно. Они прекрасно знают положение дел в фирме. Вот почему мы пригласили их к себе. Мы показали им опытные образцы наших будущих моделей. Мы, таким образом, дали им понять, что не намерены сдаваться. И мы просили их продолжать выполнять наши контракты.

В целях экономии мы установили порядок, при котором автодетали следовало отгружать в самый последний момент. Такую систему называют «графиком подачи деталей точно в срок», и она служит хорошим методом сокращения издержек. Японцы исповедуют ее уже в течение ряда лет и, очевидно, заимствовали эту систему у нас. Еще в 20-х годах рудовозы подходили непосредственно к фордовскому заводу «Ривер Руж», здесь же плавили сталь, а затем за 24 часа изготовляли блоки двигателей. Однако за периоды высокой конъюнктуры между 1945 и 1978 годами американская автоиндустрия усвоила плохие привычки.

Среди многих изменений, которые мы произвели в корпорации «Крайслер», следует отметить ускорение доставки узлов и деталей на сборочные заводы. Например, прежде мы возили коленчатые валы из Кокомо, штат Индиана, в Белвидир, штат Иллинойс, по железной дороге. С переходом на доставку автотранспортом мы получали их на заводах в тот же день, и это ускоряло весь процесс.

За несколько месяцев система «подачи деталей точно в срок» стала действовать так успешно, что, когда на нашем моторном заводе в Детройте возникла стихийная забастовка, сборочный завод в Виндзоре исчерпал весь свой запас двигателей уже через четыре часа!

Мы экономили на чем только могли. При конструировании модели «К» мы сознательно решили, чтобы ее длина не превышала 176 дюймов (437 см); таким образом, на стандартной железнодорожной платформе можно было уместить больше автомобилей. В нормальные времена никто не придает значения таким мелочам. Между тем в период кризиса приходится изыскивать любые способы сокращения издержек.

Когда настала пора выпустить в свет годовой отчет корпорации, мы решили отказаться от традиционных пышных многоцветных изданий, которые в таких случаях большинство компаний рассылает своим акционерам. Вместо этого наши 200 тысяч акционеров получили краткий, непритязательного вида документ, отпечатанный черным шрифтом на второсортной белой бумаге. Мы сэкономили значительную сумму и вместе с тем дали понять акционерам, что такая скупость служит признаком близости фирмы к разорению. И мы действительно были к этому близки!

Но недостаточно было только экономить деньги. Нам необходимы были крупные суммы наличных для платежей по счетам. Был момент, когда мы настолько поистратились, что пришлось продать всю принадлежавшую нам недвижимость дилерских пунктов одной компании в Канзасе под названием «АБКО». Сюда вошли и сотни две объектов, которые обеспечивали нам размещение дилерских пунктов корпорации «Крайслер» в стратегических точках по всей стране. Но деньги нам нужны были немедленно, требовалось примерно 90 миллионов долларов. Впоследствии, чтобы сохранить дилерские пункты там, где это было необходимо, мы вынуждены были выкупить почти половину проданных объектов, причем за двойную цену.

Теперь, задним числом, представляется, что продажа этой недвижимости была страшной ошибкой. Но, с другой стороны, деньги требовались срочно. В то время эти 90 миллионов долларов казались мне миллиардами!

До своего ухода в отставку Джон Риккардо сделал все от него зависящее, чтобы исправить некоторые наиболее серьезные ошибки, совершенные корпорацией. Он заключил сделку с японской фирмой «Мицубиси» о передаче ей наших операций в Австралии. Он продал наши предприятия в Венесуэле корпорации «Дженерал моторс», а предприятия в Бразилии и Аргентине — фирме «Фольксваген». Наши предприятия в Европе он продал компании «Пежо», получил за них 230 миллионов долларов и 15 процентов акций этой фирмы. В результате «Пежо» стала крупнейшей автомобильной компанией в Западной Европе. После завершения всех этих сделок корпорация «Крайслер» продолжала свою деятельность лишь в Соединенных Штатах, Канаде и Мексике. И нигде больше.

Несколько позднее я пришел к заключению, что нам ничего не остается, как продать наши предприятия по производству танков фирме «Дженерал дайнэмикс» за 348 миллионов долларов. Это было тяжкое решение, так как отделение военной продукции являлось единственным подразделением корпорации, которое фактически гарантировало годовую прибыль в 50 миллионов долларов от правительственных заказов. Но нам требовались наличные активы, которые помогли бы убедить поставщиков согласиться на отсрочку платежей по нашей задолженности им.

Я с большой неохотой пошел на это решение, отчасти потому, что речь шла о производстве единственного вида продукции, в котором японцы по закону не имели возможности составить нам конкуренцию. Я даже испытывал искушение продать автомобилестроительные отделения и сохранить у себя производство танков! Казалось бы, с финансовой точки зрения это было значительно более логично. Но производство танков не было главным, профилирующим для корпорации. Если стоял вопрос о будущем фирмы «Крайслер», это будущее могло ей обеспечить лишь сохранение ее в качестве автомобилестроительной компании.

Но при всем том решение было болезненное. Наше отделение по производству танков было очень сильным подразделением корпорации, и в нем работали отличные специалисты. За плечами у нас было уже 40 лет истории танкового бизнеса. В период второй мировой войны мы составляли органическую часть «Арсенала демократии». Наши инженеры сконструировали и построили лучший в мире средний танк, а всего лишь несколько месяцев назад я лично повел с конвейера танк «М-1» с турбинным двигателем. Мы уже имели в чертежах проекты замечательной и прибыльной новой продукции. И руководили этим отделением некоторые из самых талантливых в корпорации менеджеров.

Никто в фирме не хотел отказаться от этого отделения. Но в конце концов нам пришлось принести в жертву нашу привязанность к нему, с тем чтобы накопить необходимые средства и выбраться из кризиса. У нас не было иного выбора, как сосредоточить все силы и средства на производстве и сбыте легковых и грузовых автомобилей.

В то время процентные ставки были так высоки, что, если бы все эти деньги не были нам нужны для сохранения жизнеспособности корпорации, мы могли бы выручить за год 50 миллионов долларов лишь в результате размещения полученной от «Дженерал дайнэмикс» суммы на денежном рынке. А 50 миллионов долларов — это было почти столько же, сколько мы выручали от одного лишь отделения по производству танков. Именно тогда мне пришла в голову идея о приобретении банка. В то время можно было заработать больше денег на самих деньгах, чем на легковых автомобилях, грузовиках или даже танках!

У всей этой истории имелся еще интересный дополнительный аспект. Наш коллективный договор с профсоюзом автомобильных рабочих распространялся на производство не только автомобилей, но и танков. Чтобы выжить, компания достигла соглашения с профсоюзом о снижении почасовой оплаты с прежних 20 долларов до чуть более 17 долларов. Хотя рабочие, занятые в производстве танков, не утвердили этот договор, они все же были им связаны. В результате министерство обороны получило большой выигрыш.[33] Я отправился к руководству армии и заявил: «Я возвращаю вам обратно 62 миллиона долларов, это вам дар от меня — патриотически настроенного американца». Поскольку танк стоил один миллион долларов, это было все равно что вручить им бесплатно 62 танка.

Все меры, направленные на сохранение компании в живых, давались очень тяжело. Но ни одна из них не была такой тяжкой, как массовые увольнения. В 1979-м, а затем снова в 1980 году нам пришлось увольнять тысячи рабочих, служащих и инженерно-технических работников. Был момент, в апреле 1980 года, когда мы сократили численность инженерно-технических работников на семь тысяч человек, что в годовом исчислении сэкономило нам 200 миллионов долларов. За несколько месяцев до того мы уволили 3,5 тысяч служащих. Одни лишь эти два мероприятия сократили годовые издержки фирмы на 500 миллионов долларов. Увольнения распространялись на все категории работников — от начальников до рядовых.

Увольнения — это трагедия, и характеризовать их иначе незачем. Увольнением руководящего персонала я в большинстве случаев занимался сам. Не такое это дело, чтобы перепоручить его другим. Надо говорить правду. Испытав увольнение на самом себе, я сразу же понял, чего делать не следует. Прежде всего я не говорил увольняемым, что они мне не нравятся. Я неизменно старался им объяснить причины увольнения и назначал максимально допустимую правилами пенсию. В ряде случаев я даже нарушал правила и несколько ее завышал.

Увольнения — всегда процесс неприятный, а поэтому производить их надо, проявляя возможно большее чувство сострадания. Приходится ставить себя на место увольняемого; как бы ни преподносить ему это решение, оно в жизни любого человека означает черный день. Особенно тяжело переживает человек, когда он никакой вины за собой не чувствует, когда он оказывается жертвой неудовлетворительного управления предприятием или когда руководители проявляют полнейшее равнодушие к его судьбе.

Убежден, что мы допустили много ошибок. Особенно в первый год массовых увольнений. Не исключено, что тогда уволили работников, руководствуясь ошибочными критериями. Возможно, были случаи, когда увольняли только потому, что работника недолюбливал его босс. Иногда причиной могли служить резкость или откровенность высказываний работника. Нам приходилось действовать быстро, а потому под увольнение неизбежно подпадали некоторые хорошие люди, которых несправедливо оценили. Не сомневаюсь, что на нашей совести лежит известная вина. Но положение было чрезвычайное, и мы старались по возможности избежать ошибок.

Большинство уволенных постепенно находили себе другую работу. Некоторым из них удалось остаться в автопромышленности. Другие сумели устроиться либо у наших поставщиков, либо в качестве преподавателей и консультантов. Мне было жаль расставаться с ними. В целом как коллектив они были настроены дружелюбнее и доброжелательнее, чем известные мне работники фирмы «Форд мотор». Но этого было явно недостаточно, чтобы оставлять их в фирме «Крайслер».

Беседы с увольняемыми произвели на меня большое впечатление. Они заставили меня глубже задуматься о социальной ответственности руководителей фирмы — урок, который в компании «Форд» я не получил. К тому же мы там никогда не сталкивались с кризисом такого масштаба. Мне никогда прежде не приходилось лично увольнять так много людей. И дело не в том, что я теперь внезапно проникся чувством милосердия. Просто я оказался в ситуации, когда вынужден был задать себе вопрос: «А справедливо ли я поступаю со всеми этими людьми, судьба которых зависит от меня?»

Одним из непозволительных излишеств, которые нам следовало ликвидировать, был громадный центральный аппарат. Еще с тех пор, как Альфред П. Слоун стал президентом «Дженерал моторс», все управленческие функции в нашей отрасли были подразделены на два вида — штабные и оперативные, то есть как в армии. На «войсковых командиров» возложены функции по руководству всей оперативной деятельностью фирмы. На них ложатся все конкретные обязанности, будь то в сфере конструирования, производства или материально-технического снабжения.

Сотрудники штаба фирмы осуществляют общее планирование ее деятельности. Именно они сводят всю работу оперативных сотрудников в единую взаимодействующую систему. По существу, работник центрального аппарата может оказаться эффективным лишь в том случае, если он накопил опыт оперативной деятельности. Однако преобладает тенденция — особенно в таких компаниях, как «Форд мотор», — при которой берут выпускника Гарвардской школы бизнеса, ничего не смыслящего в конкретном бизнесе, и назначают его на должность в центральном аппарате фирмы. Человек еще никакого практического опыта в руководстве предприятием не имеет, а уже указывает оперативному работнику, за плечами которого тридцать лет работы, что тот, мол, все делает неправильно. На протяжении моей карьеры мне пришлось слишком много времени тратить на разбирательство таких конфликтов между управленцами из центрального аппарата и оперативными руководителями, конфликтов, которые вообще не должны были возникать.

В компании необходим центральный аппарат, но не чрезмерно раздутый. Когда Генри Форд старался избавиться от меня, он для этого прибег к услугам консультативной фирмы «Маккинси энд К°». По ее рекомендациям был сформирован не только аппарат при председателе совета директоров, но также и некий супераппарат численностью примерно в восемьдесят человек. Задача этого последнего заключалась в том, чтобы контролировать деятельность всех сотрудников остального аппарата и оперативного персонала и обеспечивать надлежащее выполнение ими своих функций. С годами эта группа превратилась в нечто вроде верховной власти в «Форд мотор» — государство в государстве.

Когда корпорация «Крайслер» оказалась в катастрофическом положении, мне пришлось уволить большую часть центрального аппарата. Всю свою жизнь в бизнесе я занимался оперативной деятельностью, и это, возможно, облегчало мою задачу. Но рассуждал я просто: мне нужны были люди, которые строили автомобили и продавали их. Я не мог позволить себе содержать работника, который бы указывал, что, если бы мы сделали то-то или то-то, мы могли бы построить этот автомобиль несколько лучше. Даже если бы он оказался прав, мы не в состоянии были разрешить себе роскошь рассматривать его указания. Когда начинают свистеть пули, штабисты всегда первыми оказываются не у дел.

В результате всех увольнений мы устранили несколько ступеней управления. Мы сократили число людей, которым надлежит принимать участие в принятии важных решений. Вначале мы делали это, руководствуясь просто необходимостью сохранить жизнеспособность корпорации. Но со временем мы обнаружили, что управлять крупной компанией меньшим числом людей, по существу, значительно легче. Теперь, задним числом, становится очевидным, что верхний эшелон управления корпорацией «Крайслер» был чрезмерно громоздким, он намного превышал потребности фирмы. Это урок, который нашим конкурентам еще предстоят усвоить, хотя я надеюсь, что им это никогда не удастся!

Уже летом 1979 года стало ясно, что лишь самые радикальные меры способны спасти корпорацию «Крайслер». Мы делали все возможное, чтобы сократить издержки, но положение в экономике становилось все хуже и наши убытки продолжали увеличиваться. Мы неуклонно приближались к катастрофе. Чтобы удержаться на плаву, нам необходима была помощь. У нас уже не было средств, чтобы самостоятельно выплыть.

Я мог представить себе лишь один способ избежать беды.

Поверьте мне, меньше всего на свете хотел я обращаться к правительству. Но, приняв такое решение, я энергично двинулся на штурм.

По своим идеологическим воззрениям я всегда исповедовал принципы свободного предпринимательства, верил в выживание наиболее приспособленных. Будучи президентом «Форд мотор», я проводил в Вашингтоне почти столько же времени, сколько и в Дирборне. Но тогда я отправлялся в столицу лишь с единственной целью — попытаться избавить фирму от правительственного вмешательства в ее деятельность. Поэтому вполне естественно, что когда я в качестве председателя правления корпорации «Крайслер» прибыл в Вашингтон с целью добиться помощи правительства, все мне только и говорили: «Как вы можете? Как вы на это отважились?»

«А какой у меня еще выход? — отвечал я. — Больше мне некуда податься».

Мы уже испробовали абсолютно все возможные другие средства. На протяжении 1979 и 1980 годов мы провели свыше сотни встреч с потенциальными инвесторами. Большинство их оказалось шарлатанами, мошенниками или благонамеренными, но наивными добряками. Тем не менее я беседовал с любым, кто мог оказаться способным нам помочь, даже если я и не был уверен в благоприятном исходе встречи.

Особую группу составляли посредники, выдававшие себя за представителей богатых арабов. Я знал о существовании большого числа арабских богачей, но все это было смехотворно. Нам пришлось проверить целых 156 предложений, якобы суливших нам арабские инвестиции. Я даже задавал в министерстве финансов вопрос: «Неужели здесь нет больше богатых арабов?» Я встретился, вероятно, с десятком вроде бы солидных людей, имеющих связи с арабами, но в большинстве случаев это оказались просто ловкие обманщики. Каждый из них утверждал, что имеет доступ к какому-либо арабскому принцу, который будто бы готов выложить кучу денег. Но все это были пустышки.

Важным исключением явился Аднан Хашогги. Это богач из Саудовской Аравии, который основательно нажился на нефтедолларах. Хашогги — ушлый человек, получивший образование в США. Это маклер, за щедрые комиссионные способствующий заключению всякого рода сделок на поставку военной техники и капитального оборудования.

В беседе с ним я пытался сыграть на том факте, что арабский мир пользуется дурной репутацией из-за деятельности Организации стран — экспортеров нефти (ОПЕК). Я говорил ему, что в глазах общественного мнения инвестиции в корпорацию «Крайслер» могут улучшить имидж арабского мира независимо от того, представляет ли мой собеседник Ясира Арафата или короля Фейсала. Но из моих бесед с Хашогги или кем-либо еще из арабов ничего не вышло.

Переговоры с главой «Фольксвагена», Тони Шмюклером, носили более серьезный характер. Мы с Тони поддерживали дружественные отношения свыше 20 лет, с тех пор еще, когда он служил в Западном Берлине агентом по закупке фирмы «Форд». Мы с ним тайно обсуждали возможности партнерства между фирмами «Фольксваген» и «Крайслер», которое мы обозначили как «грандиозный проект». Наш план заключался в том, что обе компании станут выпускать один и тот же легковой автомобиль. Фирма «Крайслер» продавала бы его в Америке, а «Фольксваген» — в Западной Европе. Еще раньше мы договорились о ежегодной закупке у фирмы «Фольксваген» 300 тысяч 4-цилиндровых двигателей для наших моделей «Омни» и «Хорайзн», которые имели много общего с моделью «Рэбит» («Зайчик»). Следовательно, в известном смысле мы уже сделали первый шаг.

Задуманный план обладал несколькими очевидными преимуществами. Наша дилерская сеть резко бы увеличилась. Наша покупательная способность сильно бы возросла. Мы смогли бы использовать наши производственные мощности для выпуска гораздо большего количества автомобилей. Это был бы в подлинном смысле брак, заключенный на небесах. И этот план был столь прост, что и ребенок мог бы до него додуматься.

После моего прихода в фирму «Крайслер» я не переставал думать о проекте «Глоубл моторс». Время от времени мы с Хэлом Сперлихом продолжали его обсуждать. Слияние компаний «Крайслер» и «Фольксваген» явилось бы подлинным началом реализации этой идеи, и такая возможность волновала наше воображение. Если бы нам удалось осуществить слияние с фирмой «Фольксваген», можно было бы уже без особого труда заполучить и японского партнера.

Переговоры с «Фольксвагеном» приняли весьма конкретный характер. Они представляли собой очень интересное явление в то самое время, когда мы дышали на ладан. Но в этом и состояла проблема — мы действительно оказались при смерти. Как только в компании «Фольксваген» изучили наш балансовый отчет, они сразу же отступились. Мы были в сплошных долгах и ничего не зарабатывали. В тот момент план представлялся слишком рискованным. Могло случиться так, что «Фольксваген», вместо того чтобы помочь нам подняться, сам из-за нас потерпел бы крах.

Когда наши переговоры уже подходили к концу, сведения о них получили огласку. Слух о предстоящем слиянии компаний «Фольксваген» и «Крайслер» был пущен еженедельником «Отомоутив ньюс», отраслевым журналом автопромышленности. Этого оказалось достаточно для Уолл-стрита, где курс наших акций подскочил с 11 до 14 долларов. Согласно слухам, фирма «Фольксваген» решила выкупить корпорацию «Крайслер» из расчета 15 долларов за акцию.

Когда эта «новость» была обнародована, Риккардо встречался в Вашингтоне со Стюартом Эйзенстатом из аппарата президента Картера и Майклом Блюменталем, министром финансов. И Эйзенстат, и Блюменталь настойчиво рекомендовали Риккардо согласиться на это предложение. К несчастью, соглашаться было не с чем, никакого предложения не существовало в природе.

Шмюклер действительно проявил интерес к такому решению, но против него твердо выступил Вернер Шмидт, вице-президент фирмы «Фольксваген», курировавший маркетинг. Шмидт, когда-то проходивший стажировку в моем офисе в «Форд мотор», в недвусмысленных выражениях изложил мне причины того, почему «Фольксваген» никогда не пойдет на слияние с «Крайслером»: наш имидж в глазах публики весьма плох, качество наших автомобилей низкое, а наша дилерская сеть недостаточно широка. По-видимому, Шмидт прошел у меня хорошую стажировку, так как он сумел сформулировать аргументы против слияния в нескольких четких выражениях.

Четыре года спустя, в 1983 году, у нас снова велись переговоры с компанией «Фольксваген». По иронии судьбы, мы поменялись местами. Теперь уже их дилерская сеть оказалась в тяжелом положении: никто более не хотел покупать модель «Рэбит».

Поскольку наше правительство все еще не располагает четко разработанной энергетической политикой, любая компания, выпускающая одни только малогабаритные автомобили, оказывается в полной зависимости от колебания цен на горючее. А так как «Фольксваген» производит исключительно малолитражки, японцы по всем статьям опережали эту компанию. Во-первых, марка ФРГ, как и доллар, не в состоянии конкурировать с иеной, положение которой стабильно. Во-вторых, где бы ни производили автомобиль «Рэбит», в ФРГ или в Пенсильвании, издержки на рабочую силу очень высоки. И вдобавок ко всему фирме «Фольксваген» приходится производить крупные затраты на доставку своих машин из ФРГ в США. Вот почему они наконец стали производить часть их непосредственно в США.

Компания «Фольксваген» была наиболее серьезным претендентом, рассматривавшим вопрос о возможном слиянии с корпорацией «Крайслер». Но такого рода проекты вынашивали и другие, в том числе Джон 3. Де Лориан. Учредив собственную автомобильную фирму после ухода из «Дженерал моторс», Де Лориан явился ко мне с целью обсудить возможность слияния его компании с корпорацией «Крайслер».

К моменту визита ко мне Джона обе фирмы оказались в очень тяжелом положении. Я сказал ему: «Отец учил меня никогда не объединять силы двух неудачников. Поэтому либо вы сумеете вылезти из своих затруднений, либо я, а потом уже можно будет вернуться к обсуждению вашего предложения».

Де Лориан — прекрасный знаток автомобильного бизнеса. Я его знавал, когда он в корпорации «Дженерал моторс» занимал пост главного конструктора в отделении «Понтиак», а затем генерального управляющего отделения «Шевроле». Мы были отчаянными конкурентами и вели ожесточенную борьбу за место на рынке. Когда моя фотография появилась в 1964 году на обложке журнала «Тайм» в связи с выпуском в продажу модели «Мустанг», Джон поддразнивал меня: «Почему это вам удалось попасть на обложку „Тайм“, а не мне с моей моделью „Джи-Ти-О“?» В 1982 году Де Лориан попал-таки на обложку «Тайм» в связи с обвинением его в операциях с наркотиками, и я тогда подумал: «Ну вот, Джон, вам это и удалось!» Я глубоко ему сочувствовал, так как он обладал предостаточным талантом, чтобы попасть на эту обложку в более почетной роли.

После того как идея о слиянии отпала, Джон снова явился ко мне. На сей раз он предложил рассмотреть проект освобождения от налогов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, получивший наименование «Налоговое убежище Де Лориана». Этот проект Джон замыслил вместе с несколькими своими партнерами, и он получил широкое освещение в журнале «Форчун». Проект предусматривал распродажу товариществ с ограниченной ответственностью, а затем списание их активов за счет правительства.

Де Лориан полагал, что фирме «Крайслер» следует реализовать эту идею, и подготовил для меня громадное исследование, обошедшееся ему примерно в 50–60 тысяч долларов. Я сказал Джону: «Идея интересная. Но даже если она сработает (а ее в ограниченных пределах вполне можно было осуществить на деле), налоговое управление взбесится, когда я лишу его пары миллиардов долларов». Это именно такая налоговая лазейка, которую тут же ликвидируют просто в силу ее громадных масштабов.

Наконец, после множества других встреч с потенциальными спасителями, мы исчерпали все возможности найти выход из катастрофического положения. И тогда мы окончательно решились обратиться за помощью к правительству. Однако вначале обращение к Вашингтону не содержало просьбу гарантировать наши займы.

Как и я, Джон Риккардо с каждым днем все больше приходил в отчаяние. Формально он все еще оставался председателем совета директоров, хотя вскоре должен был уже уйти, а корпорацией управлял я. Риккардо видел, что, если мы в ближайшее время не предпримем что-нибудь реальное, мы быстро вылетим в трубу. И теперь уже он стал наведываться в Вашингтон.

Сначала он попытался заручиться поддержкой в конгрессе решения о замораживании на два года действия установленных правительством норм безопасности автотранспорта. В случае успеха мы могли бы расходовать деньги на новые экономичные автомобили вместо того, чтобы тратиться на чуть ли не полное устранение углеводорода из выхлопных газов. Но в Вашингтоне никто об этом и слышать не хотел.

Риккардо имел все основания для такой просьбы. Хотя многие проблемы корпорации «Крайслер» коренились непосредственно в плохом управлении фирмой, но по крайней мере часть вины за наше положение ложится и на правительство. Введя жесткие, плохо продуманные правила технической безопасности автомобилей и контроля за содержанием выхлопных газов, правительство затем объявило автостроительным фирмам: «Вам не разрешается объединять свои силы для совместных НИОКР по этим проблемам. Каждая из вас должна этим заниматься самостоятельно». Напомню, что Япония придерживается противоположной стратегии. Поскольку тамошним фирмам не приходится соблюдать американские антитрестовские законы, они имеют возможность объединять все свои талантливые силы.

Между тем мы могли при большом старании добиться некоторых негласных решений. Подлежащие контролю технические характеристики вовсе не должны считаться объектом конкуренции. Если бы какой-либо компании удалось создать более эффективные, более экономичные, более дешевые методы контроля выхлопных газов, ими следовало бы поделиться с другими компаниями. Я вовсе не предлагаю, чтобы создавшая такие методы фирма передавала их безвозмездно. Пусть ей разрешили бы продавать право их использования.

Однако до последнего времени компании не вправе были вести об этом переговоры, так как за такую практику грозило тюремное заключение. Нам нельзя было, даже послушать, как «Дженерал моторс» описывает применяемую ею систему. Мы буквально не имели права присутствовать при подобном описании, так как это грозило бы нам обвинением в нарушении обязательного для всех нас закона.

Сейчас, когда я пишу эти строки, правительство начинает менять свои позиции. Оно начинает осознавать, что наши антитрестовские законы чрезмерно-суровы и что мы не сможем конкурировать с японцами, пока эти законы не будут пересмотрены. К сожалению, новый подход правительства почему-то стартует с бракосочетания «Тоёты» и «Дженерал моторс»,[34] двух гигантов нашей отрасли. Нас это меньше всего устраивает.

Во всяком случае, из-за антитрестовских законов компании «Дженерал моторс», «Форд», «Америкэн моторс» и «Крайслер» вынуждены создавать, комплектовать персонал и финансировать самостоятельные подразделения для параллельной разработки одних и тех же проблем, причем таких проблем, решение которых не приносит экономической выгоды ни одной из этих компаний.

С тех пор как в 1966 году был принят закон о безопасности автомобилей, все приборы и устройства, предназначенные для обеспечения безопасности автомобилистов, обошлись примерно в 19 миллиардов долларов. «Дженерал моторс» может распределить эти издержки за год на 5 миллионов машин, «Форд» — на 2,5, а «Крайслер» — лишь на 1 миллион.

Не требуется специальной вычислительной машины, чтобы определить, что если «Дженерал моторс» расходует на некий прибор 1 миллион долларов, а продает 100 тысяч автомобилей, то каждый покупатель выплачивает дополнительно 10 долларов. Если же фирма «Крайслер» расходует столько же на создание того же прибора, но продает лишь 20 тысяч машин, то каждый покупатель должен платить дополнительно уже 50 долларов.

Но пока что речь шла лишь о НИОКР. Затем ведь нужно обеспечить производство этого устройства. Здесь возникают те же диспропорции, но уже в возрастающих масштабах. «Дженерал моторс» со своим гигантским объемом продаж может построить указанный прибор с гораздо меньшими затратами и продавать его дешевле, чем мы. Следовательно, разрыв увеличивается.

Другим фактором, негативно отразившимся на показателях фирмы «Крайслер», являются сами по себе затраты рабочего времени персонала и объем канцелярской работы, связанные с представлением отчетов о соблюдении установленных правил Управлению по охране окружающей среды. В одном только 1968 году нам пришлось представить этому управлению отчет объемом в 228 тысяч страниц!

Существует множество проведенных высокоуважаемыми экономическими учреждениями исследований, в которых неоспоримо доказывается, что практическое применение принятых правительством правил контроля за безопасностью, содержанием выхлопных газов и обеспечением охраны окружающей среды для легковых и грузовых автомобилей носит дискриминационный характер и тянет отрасль назад. Вот почему мы с Риккардо пришли к одинаковому заключению. Правительство способствовало тому, что мы оказались в катастрофическом положении, и, следовательно, правительство должно быть готово помочь нам выбраться из него.

Однако предложение Риккардо о замораживании государственных правил натолкнулось на полную глухоту. Тогда он стал добиваться поддержки конгрессменами решения о предоставлении фирме отсрочки по налоговым платежам с последующим их погашением. Согласно его плану, суммы, которые мы расходуем на соблюдение установленных правительством правил безопасности и норм загрязнения атмосферы, полностью нам возвращаются. Это должно составить в целом один миллиард долларов — 500 миллионов на 1979 год и 500 миллионов на 1980 год. Корпорации же надлежит возвратить эту сумму в виде более высоких налогов на наши будущие доходы.

Мы не первые обращались с такой просьбой. В 1967 году компания «Америкэн моторс» получила специальный налоговый кредит в размере 22 миллионов долларов, фирма «Фольксваген» получила от штата Пенсильвания налоговую скидку в 40 миллионов долларов в связи со строительством там нового завода. Штат Оклахома недавно предоставил налоговые льготы «Дженерал моторс». Компания «Рено», целиком являющаяся собственностью французского правительства, только что получила заем в 135 миллионов долларов на сборку новых моделей автомобилей на заводе фирмы «Америкэн моторс» в штате Висконсин. Известно, что штаты Мичиган и Иллинойс постоянно ведут борьбу за привлечение на свои территории строительства новых предприятий. Сам город Детройт предоставлял налоговые льготы корпорации «Крайслер». В ряде европейских стран американские автомобильные фирмы, согласно принятой практике, официально получают от правительств принимающих стран дотации и ссуды.

Риккардо предложил ввести порядок, при котором компаниям, терпящим убытки, гарантировались некоторые налоговые льготы. Когда фирма несет убытки, она не может рассчитывать на льготы. Напротив, все ей обходится дороже — от аварийных предохранительных подушек до роботов. При необходимости придерживаться всех правительственных правил, а также в условиях энергетического кризиса компания, терпящая убытки, испытывает незаслуженно суровое отношение к себе.

Риккардо отправился в Вашингтон с целью добиться принятия конгрессом каких-то положительных решений, но ему снова дали от ворот поворот. Он был хороший человек, но не отличался способностью умело общаться с людьми. Характер у него был вспыльчивый, он быстро терял самообладание, а эти качества явно не обеспечивают достижение успеха в кулуарах конгресса.

Джон понимал, что нет другого надежного пути спасения корпорации, кроме правительственной помощи. Мы теряли деньги и недостаточно быстро сокращали накладные расходы. Из-за мирового нефтяного кризиса объем наших продаж резко падал. В условиях, когда цены на горючее выросли вдвое, нам необходимо было в большой спешке перейти на выпуск автомобилей с передним приводом и двигателями, обеспечивающими максимальную экономию горючего. Только на перспективные цели корпорации «Крайслер» приходилось тратить 100 миллионов долларов в месяц, то есть 1,2 миллиарда долларов в год.

К тому же каждую пятницу надо было расходовать 250 миллионов долларов на заработную плату и на погашение счетов за детали и узлы, закупленные на прошлой неделе. Не нужно было быть большим провидцем, чтобы понять, что мы приближались к пропасти.

Так случилось, что 6 августа 1979 года Дж. Уильям Миллер оставил пост председателя совета Федеральной резервной системы (ФРС) и был назначен министром финансов. Это было важное событие. Будучи главой ФРС, Миллер сказал Риккардо, что корпорации «Крайслер» не следует обращаться за помощью к правительству, а лучше объявить себя банкротом. Но на новом посту Миллер явно переменил свою точку зрения. Его первым официальным актом явилось заявление о том, что он расценивает оказание правительственной помощи фирме «Крайслер» как соответствующее общественным интересам. Миллер отверг идею налоговых отсрочек. Но он заявил, что администрация президента Картера готова рассмотреть вопрос о предоставлении гарантий по займам при условии, что корпорация представит развернутый план своего оздоровления.

Только тогда мы решили обратиться с просьбой гарантировать нам займы. Но и при этом мы предприняли в Хайленд-парке весьма обстоятельный анализ последствий такого обращения. Сперлих, в частности, категорически высказывался против этого шага. Он был убежден, что вмешательство правительства погубит корпорацию, а я отнюдь не был уверен в том, что он ошибается. Но другого выхода я не видел. «Ну что ж, — сказал я, — вы против обращения к правительству? Я тоже. Предложите иной выход».

Но такого не было. Кто-то вспомнил случай с английской автомобильной фирмой «Бритиш лейланд». Когда она обратилась за помощью к правительству, это подорвало к ней доверие публики. Ее доля на рынке сократилась вдвое и уже больше никогда не увеличилась. Этот прецедент не внушал нам оптимизма, но другого выбора, кроме объявления банкротства, у нас не было. А банкротство уж вовсе не выход из положения.

С большой неохотой мы все же решились просить у правительства нам гарантии на займы.

Я подумал, что это очень спорное решение вопроса, а поэтому весьма основательно изучил все его аспекты и обнаружил, что существовало много прецедентов такого рода. В 1971 году фирма «Локхид эйркрафт» получила гарантированные правительственные займы на сумму 250 миллионов долларов, после того как конгресс решил спасти ее рабочих и поставщиков. Конгресс учредил специальный совет по гарантированным займам для контроля над операциями компании, а «Локхид» погасила полученные займы и, кроме того, внесла в федеральную казну 31 миллион долларов в качестве комиссионных. Город Нью-Йорк также получил гарантированные правительством займы и после этого также сохранил свои финансовые позиции. Но это были лишь наиболее известные примеры.

Я вскоре выяснил, что предоставление гарантий по займам столь же распространенное американское явление, как и яблочный пирог. Среди получивших такие гарантии числились электрические компании, фермеры, железные дороги, химические фирмы, судостроительные предприятия, всякого рода мелкие бизнесмены, студенты колледжей, авиатранспортные компании.

Фактически к моменту нашего запроса о предоставлении гарантий на получение займов в сумме 1 миллиард долларов общая сумма непогашенных займов и гарантированных займов в стране составила 409 миллиардов долларов. Но широкой публике это не было известно. Все говорили, что предоставление фирме «Крайслер» гарантированных правительственных займов явится опасным прецедентом.

Снова и снова рассказывал я редакторам и репортерам об этих 409 миллиардах прошлых гарантированных займов — теперь их сумма достигла уже 500 миллиардов долларов. Разве мы создавали прецедент? Напротив. Мы лишь шли по стопам целых толп других.

Кто же получал все эти гарантированные займы? Пять сталелитейных компаний на основе закона 1974 года об импортных льготах, включая сюда 111 миллионов долларов, только для фирмы «Джоунс энд Лафлин». Затем «Уиллинг-Питсбург стил корпорейшн» получила в виде гарантированных займов 150 миллионов долларов на модернизацию своих заводов и установку очистных сооружений.

Далее следует жилищно-строительная промышленность. И еще субсидии фермерам-табаководам. А займы для поддержания на определенном уровне мощностей нашего морского транспорта? Ведь наш морской транспорт буквально купается в правительственных субсидиях: займы авиатранспортным компаниям, например фирме «Пиплз экспресс»; займы, предоставляемые Управлением кредитования фермеров, Экспортно-импортным банком. Корпорацией по кредитованию фермерских торговых операций: займы, гарантированные Управлением кредитования фермеров. Управлением по делам мелкого бизнеса, министерством здравоохранения и социальных служб.

Предоставлялись гарантированные займы даже вашингтонскому метро. Метрополитен получил один миллиард долларов, с тем чтобы сенаторы, члены палаты представителей и их помощники могли с удобствами разъезжать по городу.

Там, на Капитолийском холме, конгрессменам не нравилось, что я привожу пример с метро. Но я полагаю, что эти займы никогда не будут погашены.

«Давайте посмотрим фактам в лицо, — говорил я им. — Метро — это просто показушная достопримечательность столицы».

«Показушная достопримечательность? — возражали они. — Нет, это транспортная система».

«Отлично, — отвечал я. — А что же, черт побери, представляет собой фирма „Крайслер“?»

Однако никто, казалось, не хотел и вспоминать обо всех этих гарантированных займах. Уж во всяком случае, средства массовой информации должны были бы поведать публике об этой стороне дела. Даже еще и сегодня большинство людей с удивлением узнает, что наш случай вовсе не был беспрецедентным.

Честно говоря, когда я был президентом «Форд мотор», я бы, вероятно, тоже не прислушался к этим доводам. Я бы, очевидно, сказал руководителям фирмы «Крайслер»: «Не втягивайте в это дело правительство. Я верю в выживание наиболее приспособленных. Пусть слабейший обанкротится».

В те времена у меня был совершенно иной взгляд на мир. Но если бы мне было известно о некоторых гарантированных займах, никогда не получавших широкой огласки, и если бы я внимательно следил за широкой национальной полемикой, касавшейся нашего подхода к роли конгресса, я мог бы увидеть вещи в ином свете. Во всяком случае, мне хочется так думать.

Всем, кто готов был меня выслушать, я подчеркивал то обстоятельство, что история с фирмой «Крайслер» не является изолированным случаем. Я доказывал, что мы представляем собой лишь микроскопический пример совершающихся в Америке несправедливостей, нечто вроде лабораторного эксперимента, который может оказаться полезным для всех. Ни одна индустриях мире не испытала такого тяжкого удара, как автомобильная. Государственное регулирование, энергетический кризис и экономический кризис — всего этого было достаточно, чтобы свалить нас с ног.

Как самое слабое звено в цепи, фирма «Крайслер» первая ощутила на себе этот удар. Но то, что произошло с нами, объяснял я снова и снова, представляет собой лишь верхушку айсберга, если иметь в виду проблемы, вставшие перед американской промышленностью. Я энергично предрекал, что «Дженерал моторс» и «Форд» вскоре окажутся в том же перечне убыточных компаний, в какой попали мы. (Я тогда не предполагал, что они дойдут до масштабов убыточности в пять миллиардов долларов, но они дошли. Через шесть месяцев они сидели в той же яме, что и мы.)

Мне приходилось говорить то, чего люди и слышать не хотели. Легче всего было найти козла отпущения. А кто мог оказаться наилучшим кандидатом на эту роль, как не десятая по величине промышленная корпорация в Америке — корпорация, у которой хватило мужества обратиться к своему собственному правительству за помощью?

С самого начала идея о займах для корпорации «Крайслер» под обеспечение правительства встретила почти всеобщее сопротивление. Как можно было предвидеть, самые ярые протесты исходили от делового мира. Большинство лидеров бизнеса энергично высказались против этого плана, а многие из них изложили свою позицию публично. В числе последних были Том Мэрфи из «Дженерал моторс» и Уолтер Ристон из «Ситикорп».

Большинство из них сочло федеральную помощь фирме «Крайслер» святотатством, ересью, ниспровержением культа корпоративной Америки. Обновлялись замшелые клише, и потоком пошли афоризмы. У нас, мол, действует система прибылей и убытков. Ликвидация и закрытие предприятий — это лечебное очищение желудка для эффективного рынка. Гарантированные займы нарушают дух свободного предпринимательства. Они вознаграждают банкротство. Они подрывают дисциплину рынка. Вода сама регулирует свой уровень. Выживают наиболее приспособленные. В середине игры не меняют ее правила. Общество, где нет риска, ничего не добивается. Банкротство играет такую же роль при капитализме, как ад в христианстве. Свободная конкуренция навечно! И все прочие образцы таких дерьмовых сентенций!

Решительно выступила против гарантируемых федеральным правительством займов Национальная ассоциация промышленников. Политический комитет ее «Круглого стола бизнеса» на заседании 13 ноября 1979 года утвердил следующее заявление по поводу проблемы с корпорацией «Крайслер».

«Фундаментальной предпосылкой функционирования рыночной системы служит то, что она допускает возможность как неудачи, так и успеха, как убытков, так и прибылей. Какими бы ни были тяготы банкротства для отдельных компаний и индивидуумов, общие социальные и экономические интересы нации лучше всего обеспечиваются предоставлением этой системе полной возможности функционировать максимально свободно.

Последствия объявления несостоятельности и реорганизации путем изменения статуса (иными словами, банкротства) хотя и серьезны, но не исключаются. Сокращение количества рабочих мест и объема производства может оказаться далеко не абсолютным. В результате реорганизации многие жизнеспособные подразделения предприятия предположительно могут функционировать более эффективно, тогда как другие подразделения можно продать другим производителям. Именно на этой стадии целесообразнее привести в действие целенаправленную помощь федерального правительства в интересах решения любых возникающих при этом социальных проблем.

В момент, когда правительство, мир, бизнеса и широкая публика все более и более осознают масштабы издержек и неэффективности, порождаемых государственным вмешательством в экономику, было бы в высшей степени нецелесообразно рекомендовать меры по даже еще более глубокому вмешательству. Теперь самая пора подтвердить принцип, гласящий: „Никаких федеральных подачек“».

Это заявление привело меня в ярость. Я попытался разузнать, кто именно из членов этого комитета голосовал за него, но все, с кем я связывался, в то время будто бы находились за пределами города. Никто не желал признавать свою вину за нанесенный нам удар.

В ответ на указанное заявление я направил письмо следующего содержания:

«Джентльмены!

Я был глубоко встревожен, узнав, что в тот самый день, когда я в Вашингтоне давал показания по просьбе „Крайслер корпорейшн“ о предоставлении гарантии на займы, „Круглый стол бизнеса“, в состав которого входит и компания „Крайслер“, выпустил пресс-релиз, направленный против „федеральных подачек“.

Я должен сделать несколько замечаний.

Во-первых, „Круглый стол бизнеса“ вначале поставил своей главной задачей сдерживание инфляции. Затем расширил круг своих задач и стал обсуждать также другие экономические проблемы национального масштаба. Эти дискуссии традиционно проводились в открытой и свободной атмосфере, причем рассматривались все точки зрения. То обстоятельство, что мы не имели возможности изложить членам политического комитета факты, относящиеся к проблеме корпорации „Крайслер“, прямо нарушает установившуюся традицию.

Во-вторых, представляется нелепым, что „Круглый стол бизнеса“ не занял такой же позиции по отношению к федеральным гарантиям по займам для сталелитейных, судостроительных, авиатранспортных компаний, для фермеров и жилищно-строительных фирм. Равным образом комитет не опротестовал введение „триггерных цен“ на импортную сталь[35] или решения о предоставлении федеральной помощи компании „Америкэн моторс“.

В-третьих, заявление „Круглого стола бизнеса“ взывает к принципам системы свободного рынка, которые „допускают как неудачи, так и успехи“. Но оно полностью игнорирует тот факт, что вторжение регулирующих мер правительства в ту систему во многом повлияло на возникновение проблем корпорации „Крайслер“. По существу, некоторые усилия правительства по компенсации ряда негативных последствий федерального регулирования вполне согласуются с функционированием системы свободного рынка. Федеральные гарантии по займам для сталелитейных компаний были предоставлены именно на этом основании.

В-четвертых, заявление „Круглого стола бизнеса“ ошибочно признает практичность реорганизации на основе нового положения о банкротстве. Нам необходимо не постепенное погашение долгов, а привлечение нового капитала в громадных размерах. В процессе осуществления процедуры банкротства мы не в состоянии будем привлечь капитал в необходимом объеме. Мы проконсультировались с одним из крупнейших в стране экспертов по вопросам банкротства, г-ном Дж. Рональдом Трестом из фирмы „Шьютэн энд Трост“. На основе анализа нового закона он пришел к заключению, что для корпорации „Крайслер“ невыгодно объявлять себя банкротом, так как это быстро приведет к ее ликвидации.

Сами сотрудники аппарата „Круглого стола“ дали понять, что в ходе подготовки вашего заявления ни с кем из экспертов по банкротству не консультировались. Я убежден, что, если бы подобная консультация имела место, в заявлении не прозвучала бы такая уверенность по вопросу о преимуществах банкротства.

В-пятых, в высшей степени достойно сожаления, что „Круглый стол“ предпочел в этой кампании оперировать лозунгами. Провозгласить в пресс-релизе политику „никаких федеральных подачек“ — значит низвести обсуждение проблемы на самый низкий уровень. Сотни тысяч рабочих по всей стране, судьбы которых зависят от корпорации „Крайслер“, заслуживают гораздо лучшего отношения к дебатам об их будущем.

Наконец, я полагаю, что мое согласие на ваше приглашение стать членом „Круглого стола“ вызвало бы замешательство у ряда его членов. Я надеялся принять участие в деловом форуме, на котором открыто обсуждаются жизненно важные экономические и социальные проблемы в атмосфере взаимного доверия и уважения. Пресс-релиз „Круглого стола“ показывает, что в его политическом комитете такая возможность отсутствует. А посему прошу принять мои искренние сожаления и просьбу о выходе „Крайслер корпорейшн“ из состава „Круглого стола бизнеса“».

Вот что я заявил членам «Круглого стола бизнеса». Но вот что я хотел бы им сказать: «Подразумевается, что вы составляете деловую элиту нашей страны. В действительности вы являетесь кучкой ханжей. Ваша группа была основана рядом деятелей сталелитейной промышленности, которые всю свою жизнь провели в вымогательстве льгот у правительства. Вспомните, как президент Кеннеди вышел из себя и обозвал лидеров сталелитейной промышленности кучкой сукиных сынов. Вы выступаете против федеральной помощи фирме „Крайслер“? А где вы были, когда узаконивали гарантированные займы сталелитейным, судостроительным, авиатранспортным компаниям? Почему вы не высказали свое мнение о „триггерных ценах“ на импортную сталь? Очевидно, все зависит от того, с чьего вола дерут шкуру!»

Во всех этих относящихся к прошлому случаях «Круглый стол бизнеса» хранил молчание. А когда я обратился с просьбой о федеральных гарантиях для займов фирме «Крайслер», он, видите ли, выступил с манифестом! Когда его участникам это было выгодно, они вовсе не протестовали против небольшого правительственного вмешательства. Но когда дошло до необходимости спасти корпорацию «Крайелер», они вдруг встали на защиту принципов.

Даже некоторые из наших крупных поставщиков присоединились к хору глумящихся. Мы оказались изолированными, пленниками устаревшей идеологии.

Хочу уточнить свою позицию. Капитализм, основанный на свободе предпринимательства, представляет собой лучшую из экономических систем, какие когда-либо видел мир. Я на сто процентов ее поддерживаю. При прочих равных условиях она обеспечивает единственно возможный путь продвижения вперед.

Но что же происходит, когда действительность обнаруживает неравенство условий? Что происходит, когда причины возникновения в реальной жизни проблем компании обусловлены не свободным предпринимательством, а его противоположностью? Что происходит, когда, одну компанию (в силу ее принадлежности к определенной отрасли или просто в силу ее размеров) сбивают с ног неравные последствия правительственного регулирования?

Именно это произошло с корпорацией «Крайслер». Конечно, ошибки бывшего руководства в большой мере объясняют возникновение ее трудностей. Корпорации не следовало создавать все свои модели, руководствуясь одними лишь умозрительными соображениями. Ей не надо было пытаться распространять свои операции за пределы Америки. Ей ни в коем случае нельзя было влезать в торговлю подержанными автомобилями. Она должна была уделять больше внимания качеству своей продукции.

Но что в конце концов поставило компанию на колени — это безжалостный бич все более и более жесткого правительственного регулирования.

Я потратил в конгрессе целую неделю на отчаянные попытки объяснить это.

Конгрессмены продолжали твердить: «Почему вы все время обрушиваетесь на регулирование?»

Я отвечал: «Потому что правила регулирования вводите вы, а пальцем указываете на нас».

Тогда они сменили пластинку и стали утверждать: «Все ваши беды от плохого управления».

Наконец мне все это надоело. «Ладно, — сказал я им, — давайте прекратим перебранку. Наполовину это ваша вина, то есть последствия регулирования, а наполовину наша, так как мне хорошо известны все прегрешения руководства корпорации. Но что вы посоветуете мне делать? Уничтожить тех менеджеров, которые уже таковыми не являются? Они действительно совершили ошибки. Но давайте вернемся к существу дела: ведь именно вы способствовали тому, что мы оказались в беде!»

Почему наша система свободного предпринимательства обладает такой большой прочностью? Вовсе не потому, что она неподвижна, что она застыла в изначальном виде, а потому, что она всегда адаптируется к изменяющимся реальностям. Я истый поборник свободного предпринимательства, но отсюда не следует, что я живу в XIX веке. Фактом является то, что свободное предпринимательство уже не является точной копией того, чем оно было в прошлом.

Вначале система свободного предпринимательства приспособилась к промышленной революции. Затем, в 90-х годах прошлого века, она приноровилась к Сэмюэлу Гомперсу[36] и рабочему движению. Менеджеры всех корпораций дружно воевали против нового движения, но ведь на них самих ложится вина за его возникновение. Это они ввели потогонную систему труда, заставляли детей весь день работать за швейной машиной, породили сотни других несправедливостей, которые пришлось исправлять.

Если вы обратитесь к страницам исторических книг, то убедитесь, что бизнесмены той эпохи усматривали в возникновении новых профсоюзов конец системы свободного предпринимательства. Они считали, что с капитализмом покончено и что в Америке призрак социализма уже маячит на горизонте.

Но они глубоко заблуждались. Они не понимали, что свободное предпринимательство представляет собою гибкую, живую систему. Свободное предпринимательство приспособилось к рабочему движению. А рабочее движение адаптировалось к свободному предпринимательству, причем настолько удачно, что в некоторых отраслях оно фактически оказалось почти таким же влиятельным и успешным, как и деятельность и позиции руководящих кругов бизнеса.

Свободное предпринимательство выжило также и в период Великой депрессии. И в данном случае лидеры нашего бизнеса увидели в этом кризисе конец капиталистического пути. Они пришли в ярость, когда президент Франклин Рузвельт решил создать рабочие места для людей, потерявших работу. Но пока лидеры бизнеса занимались лишь теоретизированием, Рузвельт приводил в действие динамичные силы. Он делал именно то, что нужно было делать. И когда он завершил свою программу, система оказалась еще прочнее, чем когда бы то ни было прежде.

Когда я восхваляю Франклина Рузвельта, то слышу, как лидеры бизнеса бормочут: «Якокка — ренегат. Он выжил из ума. Ему нравится Франклин Рузвельт!» Но они не понимают, где были бы они теперь, не будь его поразительной прозорливости. Франклин Рузвельт оказался на полстолетия впереди своего времени. Комиссия по операциям с ценными бумагами на бирже, Федеральная корпорация по страхованию депозитов — это лишь два учреждения из тех, которые он создал с целью предотвратить страшные проявления кризисных фаз экономических циклов.

В наши дни свободному предпринимательству приходится вновь адаптироваться. На сей раз ему надлежит приспосабливаться к новой обстановке в мире, к миру, в котором появился могущественный конкурент в лице Японии, к миру, где никто уже не придерживается правил свободной конкуренции в их чистом виде.

Пока бушевали все эти идеологические споры, десятая по величине корпорация разваливалась. Совершенно очевидно, что не время было предаваться идеологическим перепалкам. Когда на пороге оказывается волк, моментально становишься прагматиком.

Уже нельзя позволить себе роскошь рассуждать: подождем немного. Послушаем, что они на этот раз будут говорить там у себя в Клубе юнионистской лиги в Филадельфии? Снова скажут: свободное предпринимательство во веки веков!

Но что же в действительности представляет собой свободное предпринимательство? Конкуренцию. А конкуренция — это то, что гарантированные займы как раз и призваны еще больше защищать. Почему? Потому, что они гарантируют сохранение корпорации «Крайслер» в качестве конкурента компаний «Дженерал моторс» и «Форд».

Конкуренция — это то, что требуется автоиндустрии и что укладывается в ее представления. В период оживленной дискуссии по поводу судьбы корпорации «Крайслер» дилер из компании «Форд» написал следующее в письме в газету «Нью-Йорк таймс»: «На протяжении последних 25 лет я конкурировал с продукцией фирмы „Крайслер“. Тем не менее я в корне не согласен с изложенными в ваших передовицах аргументами против предоставления федеральной помощи фирме „Крайслер“… Подлинная роль федерального правительства в демократической системе свободного предпринимательства заключается не в том, чтобы оказывать помощь самым жирным (sic!), а в том, чтобы отстаивать сохранение конкуренции. Если „Крайслер“ потерпит крушение в тот момент, когда отрасль напрягает все силы, чтобы максимально быстро создать автомобили нового поколения, не может ли оказаться так, что и „Форд“ намного отстанет?»

Другой дилер из Орегона — на этот раз из отделения «Шевроле» корпорации «Дженерал моторс» — поместил в своей городской газете рекламное объявление на целую полосу, озаглавив его: «Если мы не можем продать вам „Шевроле“ или „Хонду“, купите „Крайслер“». И далее в объявлении утверждалось: «Конкуренция полезна нам, полезна автоиндустрии, полезна стране и полезна вам, нашему потребителю».

Спасение корпорации «Крайслер» не только защитило бы конкуренцию, но сохранило бы и работу для очень многих людей. Всего, если считать рабочих, дилеров и поставщиков, на карту была поставлена судьба 600 тысяч рабочих мест.

Кое-кто полагал, что в случае банкротства фирмы «Крайслер» наши рабочие могли бы получить работу в компаниях «Форд» и «Дженерал моторс». Но это ошибочное мнение. В то время «Форд» и «Дженерал моторс» уже продавали почти все то количество малолитражных автомобилей, какое они могли выпустить. Но их производственные мощности вовсе не бездействовали, и они не нуждались в дополнительной рабочей силе. Если бы «Крайслер» свернула производство, почти все наши рабочие оказались бы безработными.

Лишь импорт мог бы удовлетворить внезапно возросший неудовлетворенный спрос на малогабаритные автомобили. Поэтому крушение фирмы «Крайслер» привело бы не только к увеличению импорта в Америку таких автомобилей, но и к «экспорту» рабочих мест автопромышленности.

Мы задавали вопрос: «Станет ли положение в стране лучше, если „Крайслер“ прекратит производство, а уровень безработицы моментально повысится еще на полпроцента? Послужит ли на пользу системе свободного предпринимательства, если „Крайслер“ обанкротится и десятки тысяч рабочих мест будут потеряны для Америки и перейдут к Японии? Окажется ли наша система свободного предпринимательства более конкурентоспособной без миллиона с лишним легковых и грузовых автомобилей, которые „Крайслер“ ежегодно производит и продает?»

Мы обратились к правительству со словами: «Если разумно иметь систему государственной защиты индивидуумов, то так же разумно иметь систему государственной защиты компаний, в которых они работают. В конце концов ведь именно работа обеспечивает людям возможность жить».

Таковы были выдвинутые нами аргументы о конкуренции и о рабочих местах. Но самыми важными из всех оказались чисто экономические аргументы. Эти последние попросту сразили наших слушателей. Министерство финансов произвело расчеты, из которых следовало, что банкротство корпорации «Крайслер» обойдется государству только за первый год в 2,7 миллиарда долларов в виде пособий по безработице и других государственных пособий, связанных с увольнением такой массы людей.

Я заявил конгрессменам: «Перед вами выбор: либо выложить сразу 2,7 миллиарда долларов, либо выдать гарантии по займам на вдвое меньшую сумму, сохраняя при этом надежные шансы на возврат всей этой суммы. В вашей власти решать: платить сейчас или платить потом».

Именно, такого рода доводы заставляют внимательно к ним прислушаться. Для молодых людей, которым случится прочитать эту книгу, здесь кроется важный урок: всегда следует представлять себе в уме интересы того человека, с которым имеешь дело. Полагаю, что именно такой урок я усвоил на курсах при Институте Карнеги. И он сослужил мне хорошую службу.

В данном случае мне пришлось обращаться к логике, которой руководствуется член палаты представителей конгресса США. По чисто идеологическим соображениям он мог бы выступить против оказания нам помощи. Но он сразу же переменил свое мнение, как только мы представили ему заранее заготовленную подробную справку об обеспечиваемых фирмой «Крайслер» рабочих местах и связанных с нею предприятиях в его штате. Осознав, что жизнь массы людей из его избирательного округа целиком зависит от благополучия корпорации «Крайслер», он сразу отбросил все идеологические соображения.

Пока длилась борьба в конгрессе и за его пределами, я предпринимал все возможное, чтобы добыть деньги, в том числе с помощью выдачи долговых обязательств другим компаниям. Я чувствовал себя в положении мелкого торговца, которому нужно очень быстро выручить какую-то сумму наличными. Настроение у меня было неважное, так как, куда бы я ни обращался, никто не шел мне навстречу.

В ходе обсуждения вопроса о нашей судьбе большой популярностью пользовалась идея о «решении» проблемы «Крайслер» посредством объявления банкротства. Согласно разделу 11-му федерального Закона о банкротствах, мы должны были получить отсрочку платежей по претензиям кредиторов на период приведения наших дел в порядок. Допускалась возможность того, что спустя несколько лет мы сможем возродиться в виде меньшей по размерам, но более здоровой компании.

Однако, когда мы привлекли к делу всякого рода экспертов, они сообщили нам то, что мы уже сами знали, а именно что в нашем случае банкротство будет означать катастрофу. Наше положение было уникально. Оно не походило на положение железнодорожной компании «Пени сентрал». Оно не походило и на ситуацию с фирмой «Локхид». Оно не определялось условиями, связанными с уже предоставленными правительством военными контрактами. Оно ничем не напоминало ситуацию, характерную для сделок с зерном. Если бы фирма «Келлог» закрылась, никто не стал бы жаловаться: «Ну ладно, пусть сегодня я не куплю корнфлекс. Но что будет, если у меня останется ящик кукурузы и некому будет изготовить из нее корнфлекс?»

Совсем иное дело автомобили. Малейший слушок о банкротстве немедленно отзовется прекращением притока денег в компанию. Возникнет «эффект домино». Клиенты аннулируют свои заказы. Они забеспокоятся о сохранении гарантийных сроков эксплуатации автомобиля, о запасных частях и техническом сервисе, не говоря уже об уровне цен на подержанные машины в случае их продажи.

Здесь мы уже имели весьма поучительный прецедент. Когда «Уайт трак компани» объявила о банкротстве, ее руководители полагали, что смогут связать руки своим кредиторам, укрывшись за буквой раздела 11-го Закона о банкротствах. Технически это было осуществимо, если бы не одна проблема. Любой клиент этой фирмы говорил себе: «О нет, она обанкротилась! Я лучше куплю грузовик у какой-либо другой компании».

Некоторые банки также толкали нас на путь банкротства. «Зачем вы связываетесь с правительством? Объявите себя банкротом, а затем вытащите компанию из беды и восстановите ее благополучие». Они даже приводили примеры того, как другим компаниям это удавалось. Но мы продолжали настаивать на своем: «Поймите, ведь мы представляем собой крупную фирму, принадлежащую к отрасли, производящей потребительскую продукцию. Объявив банкротство, мы не продержимся и двух недель».

В случае объявления банкротства дилеры потеряют возможность получать кредиты на приобретение нашей продукции. Банки и финансовые компании за один-два дня перекроют почти все каналы финансирования закупок автомобилей нашими дилерами. Мы прикинули, что около половины дилеров корпорации «Крайслер» сами вынуждены будут объявить себя банкротами. А многие другие будут перевербованы компаниями «Дженерал моторс» и «Форд», что лишит нас всякого доступа на крупные рынки.

Поставщики потребуют оплаты своей продукции авансом или в момент ее доставки. Большинство наших поставщиков состоит из мелких предприятий, на которых занято менее 500 рабочих. Тысячи мелких компаний, само существование которых зависит от корпорации «Крайслер», не смогли бы пережить последствий нашего банкротства. Многие из них также вынуждены были бы объявить себя банкротами, что, соответственно, лишило бы нас поставок важнейших узлов и деталей.

А тогда вычеркните из памяти корпорацию «Крайслер». Какое влияние оказало бы на страну крупнейшее в американской истории банкротство? Исследование, проведенное фирмой «Дэйта рисорсиз», показало, что кончина корпорации «Крайслер» в конечном счете обошлась бы налогоплательщикам в 16 миллиардов долларов в виде пособий по безработице, социальных выплат и других расходов.

Вот к чему привело бы решение об объявлении банкротства.

В ходе национальных дебатов о судьбе «Крайслер» все бросали в нас камни, обрушивались на нас с нападками. Выступая в «Нью-Йорк таймс», обозреватель Том Уикер утверждал, что фирме «Крайслер» следует немедленно переключиться с выпуска автомобилей на производство средств общественного транспорта. Карикатуристы газет и журналов получили богатую пищу для изображения фирмы «Крайслер», выклянчивающей помощь у правительства.

Но особенно безжалостной оказалась газета «Уолл-стрит джорнэл». Ее буквально взбесила сама постановка вопроса о гарантированных займах, и это нашло выражение в достопамятном заголовке ее передовой статьи: «Лаэтрил[37] для „Крайслера“».

Возражения против государственной помощи фирме «Крайслер» не ограничивались лишь высказываниями в передовых статьях этой газеты. Она нас просто не оставляла в покое. Газета сообщала буквально каждую плохую весть о нашем положении, но совершенно игнорировала любые обнадеживающие свидетельства. Даже и после того, как мы получили гарантированные займы, газета продолжала доказывать, что, хотя мы уже располагаем достаточными средствами, хотя мы уже провели реорганизацию компании, хотя мы уже имеем новое руководство, даем хорошие модели, выпускаем автомобили высокого качества, несмотря на все это, гром все равно может грянуть. Экономическая конъюнктура может ухудшиться. Объем сбыта автомобилей может даже сократиться.

Казалось, что «Уолл-стрит джорнэл» почти ежедневно публикует отрицательную статью о ситуации в корпорации «Крайслер». И всякий раз, когда такая статья появлялась, нам приходилось тратить дополнительную энергию из нашего скудного запаса на то, чтобы свести к минимуму ущерб, наносимый газетой фирме «Крайслер» в глазах общественного мнения.

Например, в первом квартале 1981 года убытки компании «Форд» составили 439 миллионов долларов, а положение фирмы «Крайслер» несколько улучшилось, но тем не менее и она понесла убыток в размере около 300 миллионов долларов. Какой же заголовок был помещен в «Уолл-стрит джорнэл»? «Убытки „Форд мотор“ меньше, а убытки „Крайслер“ больше ожидавшихся». Таков был способ с помощью заголовка изобразить нас в худшем свете, чем компанию «Форд». Между тем фактические данные свидетельствовали о противоположном.

Месяца два спустя месячные объемы наших продаж оказались на 51 процент выше прошлогодних. Однако «Уолл-стрит джорнэл» сочла возможным отметить, что «это сопоставление создает превратное представление, поскольку объем продаж фирмы „Крайслер“ в соответствующие месяцы прошлого года упал до самого низкого уровня». Отлично. Но газета не удосужилась отметить, что тогдашнее сокращение объема наших продаж объяснялось высокой экономической конъюнктурой предыдущего, 1979 года.

Это напоминает мне старую еврейскую шутку. Гольдбергу позвонили из банка и сообщили, что на его счету оказалась задолженность в 400 долларов.

«Посмотрите тогда прошлый месяц», — сказал он.

«У вас числился остаток в 900 долларов», — ответил банковский служащий.

«А еще на месяц раньше?» — спросил Гольдберг.

«1200 долларов», — был ответ.

«А еще на месяц раньше?»

«1500 долларов».

«Скажите, — промолвил Гольдберг, — во все те месяцы, когда на моем счету числилось много денег, я вам звонил?»

Именно такой мне рисовалась логика «Уолл-стрит джорнэл».

Будучи в колледже одним из редакторов студенческой газеты, я из первых рук узнавал, каким влиянием обладает сочинитель газетных заголовков. Поскольку большинство людей не читает целиком всю газетную статью, если ее тема их специально не интересует, то для этого большинства заголовок статьи олицетворяет собой все ее содержание.

В процессе реализации решения о гарантированных займах, уже после того, как мы получили лишь часть законным образом гарантированных нам займов, «Уолл-стрит джорнэл» опубликовала передовую, в которой предлагалось «положить конец мучениям фирмы „Крайслер“». Это была ее передовица, теперь уже знаменитая, озаглавленная «Дадим им умереть с достоинством». Она должна войти в историю как классический образец, хотя бы только как образец того, насколько можно злоупотреблять свободой печати в этой стране. Знаю, знаю, Первая поправка к Конституции гарантирует ей это право.

Я был взбешен. Я сразу же отправил редактору письмо, в котором писал: «Фактически вы провозгласили, что, если больной не выздоровел окончательно после принятия им лишь половины прописанного ему лекарства, его следует умертвить. Благодарю бога, что не вы являйтесь моим семейным врачом».

Я думаю, что «Уолл-стрит джорнэл» все еще живет в прошлом веке. К несчастью, это самая авторитетная газета. «Уолл-стрит джорнэл» занимает монопольное положение и становится столь же самонадеянной, как и «Дженерал моторс».

Между тем нападки «Уолл-стрит джорнэл» не прекратились и после того, как корпорация «Крайслер» снова встала на ноги. Я объявил 13 июля 1983 года в Национальном пресс-клубе, что к концу года «Крайслер» погасит все гарантированные правительством займы. Два дня спустя «Нью-Йорк таймc», которая прежде выступала против гарантированных займов, опубликовала материал, озаглавленный «Крутой разворот „Крайслера“». В статье отмечалось, что «трудно переоценить масштабы этого разворота… Каким образом удалось столь быстро восстановить жизнеспособность такой тяжело больной компании?»

В тот же самый день «Уолл-стрит джорнэл» также поместила большую статью о корпорации «Крайслер». И как же ее озаглавили? А вот как: «„Крайслер“, ослабев и похудев, все еще пребывает в тяжелом состоянии». Есть ли еще сомнения в том, что газета извращает факты? Она, конечно, вправе иметь свое мнение, но мнения высказываются лишь в передовицах. Она могла бы написать что-нибудь в таком роде: «Очень плохо, что корпорация достигла этого именно таким способом, но добилась она большого успеха!»

При таком характере освещения нашей ситуации в деловой прессе страны нет ничего удивительного в том, что значительной части публики было трудно разобраться в происходящем.

В большой степени проблему осложняла терминология, применявшаяся для характеристики ситуации. Термин «помощь», «выручка» (bailout) — это весьма красочная метафора. Он вызывает представление о давшем течь корабле, мечущемся среди волн в бурном море. Он подразумевает, что команда корабля оказалась беспомощной. Во всяком случае, термин «помощь» звучит лучше, чем термин «подаяние» (handout), которым также часто пользовались. Мы вовсе не просили безвозмездных даров, и мы их действительно не получали.

Одна из распространенных точек зрения заключалась в том, что мы — огромная, монолитная компания, не заслуживающая помощи. Чтобы развеять этот миф, мы доказывали, что фактически корпорация представляет собой скопление небольших предприятий. Мы — предприятие сборочное. У нас 11 тысяч поставщиков и четыре тысячи дилеров. Почти все владельцы этих предприятий — мелкие бизнесмены, а не финансовые воротилы. Нам не подаяние нужно было, а требовалась рука помощи.

Многие даже и этого не знали. Они думали, что мы добивались безвозмездного дара. Им казалось, что президент Джимми Картер послал мне поздравительную открытку с приложением одного миллиарда долларов в изящно упакованных пачках мелких купюр. Многие вполне благонамеренные американцы находились, очевидно, под впечатлением представления, будто корпорация получила один миллиард долларов наличными в обычных бумажных мешках, в которые упаковывают продукты, и будто нам никогда не придется эту сумму вернуть.

О, если бы это было правдой!

Мягко говоря, дача показаний комиссиям палаты представителей и сената никогда не представлялась мне очень приятным занятием. Поверьте, меньше всего на свете хотелось мне это делать. Но я знал, что при малейшем шансе добиться утверждения конгрессом гарантированных займов для корпорации я лично там выступлю, чтобы отстоять нашу просьбу. В данном случае я бы никому не перепоручил эту обязанность!

Помещения, в которых проводятся слушания комиссий сената и палаты представителей, казалось бы, специально предназначены для того, чтобы запугать дающих показания. Члены комиссии восседают за полукруглым столом, стоящим на возвышении фута на два над полом, и взирают на допрашиваемого сверху вниз. Свидетель явно оказывается в неудобном положении, так как вынужден всегда смотреть вверх на задающего вопросы. К тому же неприятное состояние доправшиваемого усугубляется бьющим в глаза светом телевизионных камер.

Официально ко мне адресовались как к свидетелю, но фактически это не соответствовало действительности. По существу, я оказался в роли ответчика, обвиняемого. Час за часом мне приходилось сидеть в своем боксе и подвергаться судилищу конгресса и прессы за так называемые грехи в управлении корпорацией «Крайслер», за грехи реальные и воображаемые.

По временам это напоминало «суд кенгуру».[38] Идеологи в один голос кричали: «Нам наплевать на то, что вы говорите. Мы хотим сокрушить вас». Я на этих слушаниях держал себя в руках. Мне приходилось все время импровизировать. Вопросы быстро следовали один за другим, и они носили провокационный характер. Сотрудники аппарата постоянно передавали конгрессменам записки, а я вынужден был на все вопросы отвечать экспромтом. Это было зверское истязание.

Корпорацию ругали за то, что она не предвидела развертывания умными японцами производства автомобилей с расходом горючего 8 литров на 100 километров, хотя американский потребитель постоянно предъявлял спрос на автомобили большого размера. Нас попрекали тем, что мы оказались не готовыми к ситуации, возникшей в связи со свержением шаха Ирана. Мне пришлось указать, что ни президент Картер, ни Генри Киссинджер, ни Дэвид Рокфеллер, ни государственный департамент не предвидели этого события, хотя они по этим вопросам располагали гораздо большей информацией, чем я.

Компанию «Крайслер» поносили за то, что она оказалась не готовой приспособиться к введению министерством энергетики жесткой системы распределения горючего, в результате чего возникли беспорядки у бензоколонок. Никто уже не считался с тем, что за месяц до того галлон бензина стоил 65 центов. Никто уже не считался с тем, что правительственный контроль искусственно удерживал цену на бензин на низком уровне, что ввело в заблуждение американского потребителя. Никого уже не интересовало, что корпорация вкладывала большую часть своего капитала в оборудование, необходимое для соблюдения введенных правительством правил технической и экологической безопасности автомобилей. Согласно представлениям, сложившимся в умах конгрессменов и журналистов, мы согрешили. Мы потеряли рынок, и мы заслужили кару.

И нас действительно покарали. В ходе слушаний в конгрессе нас перед всем миром выставили в качестве живых носителей всего дурного, что происходит в американской промышленности. В передовых статьях нас осыпали оскорблениями за то, что у нас не хватило порядочности добровольно капитулировать и грациозно сойти в могилу. Мы стали объектом издевки для всех карикатуристов страны, которые с нетерпением ждали возможности изобразить нас лежащими в гробу. Жены и дети менеджеров корпорации служили мишенью для шуток в магазинах и школах. Это стоило гораздо дороже, чем просто хлопнуть дверью и уйти прочь. Это уже был переход на личности. Это уже уязвляло. И это причиняло мучительную боль.

Впервые я предстал перед подкомиссией по экономической стабилизации комиссии по делам банков, финансовым вопросам и городскому хозяйству палаты представителей 18 октября. Присутствовали все члены подкомиссии, что уже само по себе было странно. Обычно на слушания большинство входящих в данную комиссию или подкомиссию членов не является, так как у них одновременно имеется еще десяток других обязательств. Настоящая работа, как правило, выполняется сотрудниками аппарата конгресса.

Я начал свои показания, очень просто изложив суть нашего дела. «Вы, конечно, понимаете, что я здесь сегодня выступаю не только от своего собственного имени. Я говорю от имени сотен тысяч людей, чьи средства к существованию зависят от того, сохранится ли в автоиндустрии корпорация „Крайслер“. Это элементарно просто: от нас зависит жизнь наших 140 тысяч рабочих и служащих и их иждивенцев, 4700 дилеров и их 150 тысяч работников, осуществляющих продажу и техническое обслуживание нашей продукции, 19 тысяч поставщиков и 250 тысяч их рабочих и служащих и, конечно же, семей и иждивенцев всех этих работающих для нас людей».

Поскольку существовала большая путаница в понимании и изображении того, какого именно рода помощи мы просим, я четко объяснил, что мы вовсе не обращаемся за подаянием. Мы не выпрашиваем безвозмездных даров. Я напомнил членам подкомиссии, что мы ходатайствуем о предоставлении гарантии на заем, который до последнего доллара будет своевременно возвращен, причем с процентами.

В своем вступительном заявлении я изложил подкомиссии семь важнейших аргументов, обосновывающих ходатайство корпорации. Во-первых, причины наших трудностей кроются в комбинации ряда факторов: плохого управления, чрезмерного правительственного регулирования, энергетического кризиса, экономического кризиса.

Во-вторых, мы уже предприняли ряд срочных и решительных мер к преодолению наших трудностей. Мы уже распродали малоприбыльные подразделения. Нам удалось мобилизовать довольно значительную сумму новых средств. Мы сократили постоянные издержки в годовом исчислении почти на 600 миллионов долларов. Мы снизили жалованье тысяче семистам менеджерам верхнего звена управленческого персонала. Мы отменили все планы повышения зарплаты. Мы урезали планы продажи акций своим занятым. Мы отменили выплату дивидендов по обыкновенным акциям. Мы заручились новыми и солидными, обязательствами наших поставщиков, банкиров, дилеров и рабочих, а также местных властей и властей штатов.

В-третьих, для того чтобы компания оставалась прибыльной, она должна также оставаться компанией, выпускающей полный ассортимент легковых автомобилей и малотоннажных грузовиков. Мы не сможем выжить, если станем производить только какой-либо один вид продукции. Мы не сможем удержаться в автоиндустрии, если будем выпускать одни лишь малолитражные легковые автомобили. Чистая прибыль на один субкомпактный автомобиль составляет около 700 долларов, что совершенно недостаточно для сохранения жизнеспособности компании, не говоря уже о возможности конкурировать с японскими фирмами, пользующимися преимуществом низких ставок заработной платы и щедрыми налоговыми льготами.

В-четвертых, корпорация не способна будет выжить, объявив о банкротстве.

В-пятых, мы не располагаем предложениями о слиянии от других компаний — ни со стороны американских, ни от иностранных. Если мы не получим гарантированные займы, едва ли можно рассчитывать, что кто-либо с нами объединится.

В-шестых, вопреки созданной нам репутации производителей неэкономичных автомобилей, «пожирателей бензина», корпорация «Крайслер» добилась наивысшего в «большой тройке» среднего показателя экономичности расхода горючего. Мы предложили рынку больше моделей, расходующих не более 10 литров горючего на 100 километров пробега, чем это сделали «Дженерал моторс», «Форд», «Тоёта», «Датцун» или «Хонда».

Наконец, в-седьмых, я заявил, что наш план деятельности на ближайшие пять лет вполне обоснован и строится на достаточно трезвых расчетах. Мы исходили из уверенности в способности повысить свою долю на рынке и скоро снова стать прибыльными.

В дальнейшем в ходе слушаний я все эти аргументы развивал гораздо подробнее.

Вопросы и обвинения бесконечно сменяли друг друга. До сознания некоторых членов подкомиссии просто не доходило, что у корпорации «Крайслер» теперь новое руководство. И нет ничего удивительного в том, что большинство из них не желало принимать в расчет реальные издержки, связанные с введением федерального контроля за технической и экологической безопасностью автомобилей. Поэтому они постоянно указывали пальцем на ошибки, совершенные прежней командой менеджеров корпорации, а на меня возлагали за них ответственность.

Конгрессмен Шамуэй от штата Калифорния: «Меня интересует, какие гарантии можете вы дать нашей подкомиссии и правительству, что не повторите прежних ошибок? Вы утверждаете, что ошибки, допускавшиеся прежним руководством компании, теперь уже исправлены и вы находитесь на пути к достижению прибыльности. Я не усматриваю в ваших ответах ничего такого, что убедило бы меня в правильности этого утверждения».

Якокка: «Конгрессмен, я не смог вас убедить. Вам придется поверить мне на слово. Я сколотил новую команду менеджеров в корпорации „Крайслер“. По моему мнению, в нее входят лучшие знатоки автомобильного дела в Соединенных Штатах. Мы имеем за плечами большие достижения. Мы прошли через все стадии автомобильного бизнеса. Мы знаем, как надо строить малолитражные автомобили. Мы обладаем тридцатилетним опытом работы в автоиндустрии и способны справиться с положением в корпорации „Крайслер“. Это все, что мы можем вам сказать. Положитесь на наши достижения, положитесь на наш опыт. Мы их выносим на ваш суд. Это все, что я могу заявить».

Шамуэй: «Но чтобы убедить нас, вы отнюдь не опираетесь на достижения корпорации „Крайслер“».

Якокка: «Компании делают люди. Я полагаю, что у себя мы делаем все, что в наших силах. Вы просто присмотритесь к нам. Вы увидите, что в корпорации „Крайслер“ делается много полезного. Вы увидите автомобили более высокого качества, и вы убедитесь в улучшении их технического обслуживания. А это в конечном счете и есть самое важное».

Все принялись искать козла отпущения, но я отказывался возлагать вину за все наши трудности на прежнее руководство корпорации. В конце концов в третьим квартале 1979 года «Форд мотор компани» понесла убытки в размере 678 миллионов долларов. Даже у «Дженерал моторс» убытки в том же квартале составили 300 миллионов долларов. О чем свидетельствуют эти данные? Ведь не может же быть, чтобы менеджеры трех фирм «большой тройки» все в одно и то же время превратились в дураков! Совершенно очевидно, что существовали иные, более глубокие, неизбежные причины таких беспрецедентных убытков. Вот почему я в своих ответах так подробно говорил о введенных правительством правилах для автомобильного транспорта.

Я говорил также о распространенном недоразумении, будто «Крайслер» выпускает не экономичные малолитражные автомобили, а «пожирателей бензина». Я отметил, что корпорация «Крайслер» была первой автомобилестроительной фирмой, наладившей производство малогабаритных автомобилей с передним приводом, опередив «Дженерал моторс» и «Форд мотор». В дни, когда я давал показания в конгрессе, на дорогах было уже свыше полумиллиона моделей «Омни» и «Хорайзн», то есть больше переднеприводных малолитражек, чем могла предложить рынку любая другая автомобилестроительная компания в Америке. К тому же в этом году мы намечали выпустить в продажу новую модель «К».

Нет, утверждал я, проблема не в том, что у нас слишком много автомобилей большого размера. В действительности мы их выпускаем мало. Именно большие автомобили приносят наибольшую прибыль, так же как в мясной лавке наценка на кусок вырезки выше, чем на фарш для гамбургера.

Я сказал, что «Дженерал моторс» производит 70 процентов всех автомобилей большого размера, включая модель «Кадиллак-Севиль», которая дает 5500 долларов прибыли на каждую машину. Мы не располагаем ничем похожим. Чтобы заработать столько, сколько «Дженерал моторс» зарабатывает на одном автомобиле марки «Севиль», нам нужно продать восемь машин «Омни» или «Хорайзн». Более того, лидером цен выступает «Дженерал Моторс». Она не собирается повысить цены на свои малогабаритные автомобили на тысячу долларов только для того, чтобы фирма «Крайслер» не работала себе в убыток.

Я говорил обо всем этом и о многом другом. Но когда я вспоминаю эти слушания, в ушах у меня звучат другие голоса. Я отчетливо помню выступление конгрессмена от штата Флорида, Ричарда Келли, нашего самого откровенного противника. Вот с чего он начал: «Я думаю, что вы пытаетесь нас надуть. Я полагаю, что, когда вы вышли на открытый рынок, ваши конкуренты — не сидящие здесь перед вами представители народа, а короли индустрии, действительно знающие толк в том, как делать дело, — по своей доброй воле указали вам на необходимость уйти с дороги. И велели они вам уйти с дороги потому, что в тех же условиях, в каких они выжили, вы не сумели с этим справиться. И вот теперь вы являетесь сюда и рассчитываете, что кучка дурачков в нашей подкомиссии проглотит весь этот вздор о человеческих страданиях».

Келли был умен. Он искусно подыгрывал средствам массовой информации, подбирая нужные выражения для возбуждения умов читателей и слушателей вечерних известий. Он снова и снова обрушивал на нас свои удары. «Подаяние корпорации „Крайслер“ послужит началом новой эры безответственности в правительстве. Подаяние корпорации означает сдирание шкуры с американского рабочего, американской индустрии, с налогоплательщика и потребителя. Милостыня для корпорации „Крайслер“ — это самое вопиющее надувательство в наше время».

Келли отчитывал «Крайслер» за неспособность конкурировать на рынке. Он то и дело требовал, чтобы мы объявили о банкротстве, и всеми способами отстаивал необходимость отказать нам в предоставлении гарантированного займа.

Кстати, года два спустя конгрессмен Келли, этот великий защитник американского образа жизни, был дважды осужден в связи с «делом Абскам» и приговорен к тюремному заключению. Он проиграл на выборах и ушел с политической сцены с откровенно подмоченной репутацией. Идеальная справедливость!

Келли был не единственным нашим противником. В разгар дебатов Дэвид Стокмэн, конгрессмен от нашего же штата Мичиган, опубликовал в журнале «Вашингтон пост мэгэзин» большую статью, озаглавленную «Пусть „Крайслер“ обанкротится». За несколько недель до того в «Уолл-стрит джорнэл» появилась его заметка под заголовком: «Подаяние „Крайслер“: вознаграждать неудачника?» Из состава делегации от штата Мичиган против нас голосовал один только Стокмэн, впоследствии занявший пост директора Административно-бюджетного управления.[39] В прошлом он учился на богословском факультете, но я полагаю, что в дни, когда там изучали тему о сострадании, он прогуливал.

К счастью, не все члены подкомиссии были настроены враждебно. Стюарт Маккинни, старейший из республиканского меньшинства в подкомиссии, оказал нам сильную поддержку. В данном случае мне повезло, так как с Маккинни у меня сложились дружественные отношения еще в период моей службы в фирме «Форд». Республиканец, представлявший избирателей фешенебельного района в штате Коннектикут, он подверг острой критике своих доктринерски настроенных коллег.

Маккинни, с самого начала отнесся к нашей просьбе положительно, главным образом потому, что он понимал, какой ущерб может нанести альтернатива гарантированному займу. Его позиция сводилась к следующему: «Я знаю автомобильное дело, и я знаю, чего Якокка сумел достигнуть в компании „Форд“. Я убежден, что он и здесь справится». В какой-то момент в ходе дебатов он, обращаясь ко мне, сказал: «Если вы сумеете добиться в корпорации „Крайслер“ таких же успехов, каких добились в „Форд мотор“, нам придется поставить вам памятник».

Я при этом подумал: «И вы знаете, что происходит с памятниками — голуби покрывают их своим пометом».

Маккинни хорошо изучил наше дело, чего я не мог сказать о некоторых его коллегах. Генри Рейм, председатель комиссии палаты представителей по делам банков, в ходе слушаний предложил, чтобы фирма «Крайслер» переключилась на строительство железнодорожных вагонов! Мы не могли сохранить в рабочем состоянии даже имеющиеся производственные мощности, а этот дядя счел, что нам следует заняться производством совершенно новой для нас продукции. Такой проект потребовал бы нескольких миллиардов капиталовложений, и это тогда, когда мы уже были разорелы.

Другим влиятельным нашим сторонником в подкомиссии был конгрессмен от штата Мичиган Джим Бланчард, автор законопроекта о гарантированных займах, впоследствии избранный на пост губернатора штата Мичиган. Бланчард по старшинству занимал второе место среди демократов в составе подкомиссии, и они с Маккинни оказались очень удачной парой.

Тип О'Нил сыграл ведущую роль в отстаивании в конгрессе нашей позиции. Еще до официального обращения в конгресс я встретился с ним, чтобы объяснить наше положение. Он слушал внимательно и хорошо понимал, что ему говорить. Как только он выступил в поддержку нашей просьбы, ход слушаний начал меняться.

О'Нил образовал специальную группу спикеров палаты в составе около тридцати человек для обработки своих коллег. Была создана также небольшая специальная группа поддержки из членов палаты — республиканцев. Причем их задача оказалась более трудной.

Аналогичные слушания проводились и в сенате. Там моим главным обвинителем выступал Уильям Проксмайр, председатель сенатской комиссии по делам банков. Он был суров, но вместе с тем прямолинеен и честен. С самого начала он заявил нам, что является решительным противником гарантированных займов. Но он скрупулезно соблюдал наше право аргументировать и отстаивать свою позицию. Он открыто предупредил, что будет голосовать против нас, но этим и ограничится, обрабатывать других членов комиссии он не станет.

У меня с Проксмайром возник весьма острый спор, так как, несмотря на словесную защиту принципов свободной торговли и невмешательства государства, он в прошлом неоднократно давал согласие на оказание помощи компании «Америкэн моторс».

В 1967 году «Америкэн моторс» получила налоговую скидку федерального правительства, которая сэкономила ей 22 миллиона долларов.

В 1970 году «Америкэн моторс» в виде исключения было предоставлено специальное разрешение закупить у «Дженерал моторс» технологию контроля токсичности выхлопных газов, поскольку существовал запрет федерального суда на такого рода закупки.

В 1974 году федеральное правительство распространило на «Америкэн моторс» статус мелкого предприятия, чтобы обеспечить ей преимущественное право на получение государственных контрактов.

В 1977 году «Америкэн моторс» было предоставлено право испросить двухлетнюю отсрочку введения правил о соблюдении норм содержания окислов азота в выхлопных газах.

В 1979 году Управление по охране окружающей среды предоставило «Америкэн моторс» такую отсрочку. Кстати, аналогичная отсрочка для фирмы «Крайслер» обеспечила бы ей экономию свыше 300 миллионов долларов.

Проксмайр создал себе солидную репутацию, высмеивая правительственные расходы, целесообразность которых он оспаривал. Но для «Америкэн моторс» он явно делал исключения. Почему? А потому, что Проксмайр по воле судьбы оказался сенатором от штата Висконсин, где находится крупнейший сборочный завод «Америкэн моторс».

Мы с ним схватились врукопашную. Обращаясь к нему, я сказал: «Вспоминаю, что вы были главным инициатором предоставления гарантированных займов фирме „Америкэн моторс“, причем займы были предоставлены французами. Следовательно, вы оказались пособником французского правительства». Корпорация «Крайслер» боролась за свою жизнь, и в тот момент я меньше всего заботился о том, чтобы соблюдать такт.

Проксмайр нанес ответный удар. Он задал мне головомойку за нежелание последовательно придерживаться собственных идеологических принципов. «Энергичнее, чем кто-либо другой в Детройте, — сказал он, — вы вели кампанию против вмешательства федерального правительства, и в ваших высказываниях содержалась изрядная толика здравого смысла. Я бы их вполне поддержал, а другие члены комиссии могли бы их поддержать еще решительнее». Затем он продолжал доказывать, что, предоставив нам гарантии, правительство оказалось бы слишком вовлеченным в дела корпорации «Крайслер». «Не противоречит ли это тому, — попрекал он меня, — что вы столь долго и столь красноречиво проповедовали?»

«Конечно, противоречит, — отвечал я. — Всю свою жизнь я оставался сторонником свободного предпринимательства. И явился я сюда в конгресс с большой неохотой. Но у меня безвыходное положение. Я не могу спасти компанию без предоставления ей каких-либо гарантий со стороны федерального правительства. Я не собираюсь вас поучать, — продолжал я. — Вам, господа, известно лучше, чем мне, что мы вовсе не создаем новый прецедент. Правительство уже предоставляло гарантии по займам на 409 миллиардов долларов, а посему мы просим вас не ограничиваться сегодня этим пределом. Увеличьте эту сумму до 410 миллиардов ради компании „Крайслер“, десятой по величине в Соединенных Штатах и обеспечивающей занятость 600 тысячам человек».

Когда я заговорил о прецедентах, даже самые ярые наши противники почувствовали себя неловко. На это они могли ответить лишь следующее: «Если в прошлом делали глупости, то отсюда не следует, что надо сделать еще одну».

После моего продолжительного выступления и последующих вопросов и ответов Проксмайр сделал мне большой комплимент. «Как вы знаете, — сказал он, — я возражаю против удовлетворения вашей просьбы. Но я редко слышал показания такого красноречивого, умного и хорошо информированного свидетеля, каким вы себя здесь показали. Вы блестяще справились со своей задачей, и мы благодарим вас. Мы перед вами в долгу». А я подумал: «Нет, все обстоит наоборот. Это мы стремимся оказаться у вас в долгу».

После того как Проксмайр изрек свой комплимент, я было обрадовался. Но затем он не оставил сомнений в том, что будет до последнего биться против удовлетворения нашей просьбы, и он сдержал свое слово.

Еще одним нашим противником в сенатской комиссии был сенатор-республиканец от штата Пенсильвания Джон Хайнц, который отнесся к нашей просьбе резко критически. Он обрушился на наших акционеров и настаивал на том, что их следует наказать. Нам пришлось объяснить, что держателями акций корпорации «Крайслер» являются не некие финансовые институты, что 30 процентов наших акционеров — это служащие, а остальные — частные лица. Они уже поняли, что стоимость их акций существенно снизилась.

Но Хайнц требовал, чтобы мы немедленно выбросили на рынок еще 50 миллионов акций, в результате чего их цена упала бы с 7,5 до 3,5 доллара за акцию. Интересно, что в последующем она и без того сократилась именно до этого уровня. Хайнц никак не мог уразуметь, что при том положении, в каком мы оказались, никто вообще не заинтересован в приобретении акций корпорации «Крайслер» по какой бы то ни было цене.

Но дело не ограничивалось одними слушаниями в комиссиях палаты представителей и сената. Большую часть своего времени я потратил на конфиденциальные встречи с отдельными лицами или небольшими группами. У меня состоялась подробная беседа с сенатором от штата Канзас Нэнси Кассебаум, единственной женщиной в составе сената. Я привел ей веские доказательства обоснованности нашей просьбы, и мне казалось, что я ее убедил. Но в конечном счете она голосовала против нас.

Больше мне посчастливилось с группой членов палаты представителей итальянского происхождения. Конгрессмен Пит Родино от штата Нью-Джерси пригласил меня к себе и сказал: «Мне бы хотелось, чтобы вы поговорили с моими здешними приятелями». Таких приятелей набралось тридцать один (вернее, тридцать и одна, которой оказалась Джеральдин Ферраро, представительница от графства Куинс, штат Нью-Йорк). Из них все, кроме одного, голосовали в нашу пользу. Одни представляли республиканскую партию, другие — демократическую, но в данном случае они откровенно голосовали «по итальянскому списку». Положение у нас было отчаянное, и приходилось разыгрывать все возможные карты. Это была демократия в действии.

Времени на встречу с группой негритянских конгрессменов не хватило, но мне удалось повидаться с ее лидером, членом палаты представителей от штата Мэриленд Парреном Митчеллом. В 1979 году один процент всех чернокожих рабочих и служащих в США приходился на долю корпорации «Крайслер». Чернокожие конгрессмены составляли значительную часть той коалиции, которая обеспечила предоставление нам гарантированных займов.

Негр Коулмен Янг, мэр Детройта, несколько раз приезжал в Вашингтон, чтобы давать показания в нашу пользу. Он настоятельно подчеркивал, что банкротство фирмы «Крайслер» принесет Детройту большие бедствия. Янг был давним сторонником Джимми Картера, и он убедительно охарактеризовал президенту ситуацию, связанную с корпорацией «Крайслер».

В последние три месяца 1979 года на меня легла страшная нагрузка. Дважды в неделю приходилось выезжать в Вашингтон и одновременно стараться руководить корпорацией. Между тем у Мэри периодически возникали приступы диабета. Два или три раза я вынужден был все бросать и возвращаться в Детройт, чтобы быть рядом с ней.

Всякий раз, когда я отправлялся в Вашингтон, у меня был немыслимый график из восьми-десяти встреч в день. И в каждый мой приезд туда мне приходилось произносить все те же речи, излагать те же позиции, выдвигать те же аргументы. И каждый раз повторять, повторять, повторять все то же самое.

Однажды я шел по отделанным мрамором коридорам конгресса и почувствовал себя плохо. Казалось, будто я двигаюсь по полу, залитому битыми яйцами. Голова у меня кружилась, и я был близок к обмороку. К тому же у меня все двоилось в глазах.

Меня отвели в медпункт, а затем в лазарет палаты представителей, где обследовали. Оказалось, что это было просто головокружение, такое, какое я испытал лишь однажды, лет двадцать назад. Тогда я шел по коридору в штаб-квартиру компании «Форд» с Макнамарой и стал задевать за стены. Макнамара спросил: «Что с вами, Ли? Вы пьяны или что-то другое произошло?»

«Почему вы так думаете»? — ответил я, даже не понимая, что со мной происходит.

«Потому что вы стукаетесь о стены, вот почему», — сказал Макнамара. Головокружение вызывается нарушением механизма равновесия во внутреннем ухе, и у меня возник рецидив этой болезни. Из лазарета меня выпустили, но затем головокружение повторилось. Накопившаяся усталость и напряжение всех этих дней выразились в том, что я чувствовал, будто в голове у меня камни. Но каким-то образом я из этого состояния выкарабкался.

За все это время самое главное для нас было сохранить доверие потребителя. Пока длились слушания, продажи наших машин резко упали. Никто не хотел покупать автомобиль у компании, которая вот-вот провалится в тартарары. Доля потребителей, готовых хотя бы только обдумать возможность покупки автомобиля фирмы «Крайслер», внезапно сократилась с 30 до 13 процентов.

Существовало два подхода к вопросу о том, как нам следует реагировать на кризисное положение корпорации.

В основном сотрудники нашей службы по связям с общественностью считали, что лучше всего придерживаться политики молчания. «Надо сидеть тихо, — говорили они, — все обойдется. Меньше всего следует привлекать внимание к катастрофическому положению корпорации».

Однако наше рекламное агентство «Кенон энд Экхард» решительно отвергало такую позицию. «Поскольку ситуация критическая, — утверждали специалисты агентства, — корпорация стоит перед выбором: либо умирать тихо, либо умирать, громко взывая о помощи. Мы рекомендуем второй путь. В этом случае сохраняется шанс на то, что кто-нибудь вас услышит».

И мы согласились с их рекомендацией. Мы попросили агентство «Кенион энд Экхард» разработать программу рекламной кампании, которая внушала бы публике уверенность в нашем благополучном будущем. Нам надлежало внедрить в сознание людей две вещи: во-первых, что мы абсолютно не намерены покинуть автобизнес и, во-вторых, что мы производим именно те автомобили, какие действительно нужны Америке.

Вместо обычных рекламных публикаций, содержащих иллюстрации и тексты, характеризующие наши новые модели, мы выступили в средствах массовой информации с серией передовых статей, в которых излагали нашу точку зрения на гарантированные займы, а также долгосрочные планы корпорации «Крайслер». Вместо рекламирования нашей продукции мы стали рекламировать саму компанию и ее будущее. Мы решили обращаться к публике нетрадиционными методами и сочли, что настал момент, когда рекламировать надо не наши автомобили, а судьбу корпорации.

Рон Де Люка из нью-йоркской конторы агентства «Кенион энд Экхард» подготовил серию занимавших целые полосы рекламных текстов, в которых разъяснялась наша позиция. Сначала он приходил ко мне, и мы с ним в течение примерно часа обговаривали содержание каждого такого текста. Затем он приносил свой проект, и мы его вместе редактировали и отшлифовывали до тех пор, пока оба не находили его удовлетворительным.

В этих рекламных текстах, которые агентство «Кенион энд Экхард» стало называть «оплаченной связью с общественностью», мы совершенно откровенно характеризовали ситуацию. Мы развенчивали наиболее распространенные мифы относительно корпорации «Крайслер»: мы, мол, не строим «пожирателей бензина», мы не просим у Вашингтона милостыни; гарантированные займы для фирмы «Крайслер» отнюдь не являются опасным прецедентом.

Наши рекламные тексты были выдержаны в духе откровенности и искренности. Рон придал им наступательный характер, и это мне очень нравилось. Мы слишком хорошо знали, что думает рядовой американец о корпорации «Крайслер», а поэтому постарались поставить себя на его место и предугадать его вопросы и сомнения. Не было смысла игнорировать враждебную нам прессу. Наоборот, следовало встречать ее во всеоружии, вместо несостоятельных слухов приводить убедительные факты.

Один из таких текстов имел следующий смелый заголовок, заставлявший потребителя призадуматься: «Станет ли Америка лучше без „Крайслера“?» В других рекламных текстах мы весьма резко ставили некоторые вопросы (и отвечали на них):

— Разве не общеизвестно, что автомобили «Крайслера» неэкономичны?

— Не являются ли большие автомобили «Крайслера» слишком большими?

— Не тянул ли «Крайслер» слишком долго с выпуском на рынок малолитражных автомобилей?

— Не строит ли «Крайслер» неудачные модели автомобилей?

— Разве у «Крайслера» больше, чем у кого-либо, неразрешимых проблем?

— Достаточно ли компетентно руководство «Крайслера», чтобы возродить компанию к жизни?

— Сделал ли «Крайслер» все от него зависящее, чтобы собственными силами справиться со своими трудностями?

— Имеет ли «Крайслер» будущее?

Эти рекламные тексты отличала, кроме того, еще одна особенность. Мы решили, что под всеми текстами должна стоять моя подпись. Мы хотели продемонстрировать публике, что в жизни корпорации началась новая эра. В конце концов глава компании, находившейся на грани разорения, должен дать определенные заверения публике и успокоить ее. Он обязан сказать: «Я здесь, я реальное лицо, и я несу ответственность за эту компанию. И чтобы показать вам свои твердые намерения, я ставлю здесь свою подпись».

Наконец-то мы получили возможность сообщить публике, что в корпорации «Крайслер» существует подлинная ответственность. Помещая мою подпись под этими публикациями, мы предлагали людям обращаться ко мне лично со своими жалобами и вопросами. Мы тем самым заявляли, что этой огромной, сложной компанией управляет человек, ставящий на карту честь своего имени, свою репутацию.

Наша рекламная кампания имела крупный успех. Я глубоко убежден, что она сыграла важную роль в массированных попытках убедить конгресс дать согласие на государственные гарантии по займам. Разумеется, реклама всегда отличается тем, что никогда нельзя с уверенностью предсказать, каких результатов она достигнет в борьбе за умы людей. Но в данном случае нам рассказывали, что в Белом доме и в конгрессе сотрудники бегали из кабинета в кабинет с нашими текстами в руках, причем в зависимости от своих взглядов одни были взбешены, а другие обрадованы.

И нет никакого сомнения, что эти рекламные тексты оказали реальное влияние на настроения публики. Люди видели на первой полосе газеты сообщение о нашем разорении. Затем, заглянув на внутренние полосы, они обнаруживали нашу собственную оценку ситуации и перспектив корпорации.

Тем временем на другом фронте наша контора в Вашингтоне организовала массированное дилерское лобби. Группы дилеров отделений «Крайслера» и «Доджа» ежедневно прибывали в Вашингтон. Наш вице-президент по связям с общественностью проводил с ними брифинги и советовал им, с кем из конгрессменов следует встретиться и что им говорить. Автомобильные дилеры стремились стать богатыми людьми (во всяком случае, многие из них и были таковыми), старались играть активную роль в своей округе и поэтому довольно часто сталкивались с конгрессменами, представлявшими их электорат. Поскольку большинство дилеров придерживались консервативных взглядов и голосовали за республиканцев, их присутствие в Вашингтоне оказывало большое влияние на конгрессменов, выступавших против нас по чисто идеологическим причинам. К тому же многие дилеры жертвовали значительные суммы в избирательные фонды — обстоятельство, которое любой конгрессмен никак не может позволить себе игнорировать.

Это просто поразительно, каких больших результатов могут добиться в Вашингтоне автомобильные дилеры, когда они появляются там целыми группами. Нам удалось даже организовать поездки в Вашингтон некоторых дилеров других автомобильных фирм; они доказывали там, что конкуренция приносит благо всей автоиндустрии и что корпорация «Крайслер» заслуживает того, чтобы ей предоставили свой шанс.

Для успеха нашего дела необходимо было побудить конгрессменов руководствоваться при рассмотрении вопроса о гарантированных займах не идеологическими, а подлинно гуманными соображениями. Мы направили каждому конгрессмену компьютерную распечатку, содержащую перечень всех работающих на нашу корпорацию поставщиков и дилеров в его избирательном округе. Мы приводили им точный расчет того, к каким последствиям для данного округа может привести ликвидация корпорации «Крайслер». Насколько я помню, из 535 округов оказалось только два, в которых не было поставщиков или дилеров нашей компании. Этот перечень, заставивший конгрессменов обратить самое серьезное внимание на проблемы корпорации «Крайслер», возымел громадное действие.

Затем свою роль сыграл лидер нашего профсоюза Дуглас Фрэйзер, который предпринял самостоятельное лоббистское наступление. Дуглас не поддался вздорным аргументам о целесообразности объявления банкротства. Он прекрасно понимал, что произойдет с членами его профсоюза, если «Крайслер» потерпит крах. И он знал, что мы вовсе не зря бьем тревогу. Фрэйзер давал свои показания великолепно. Он очень живо обрисовал, в какие человеческие жертвы и страдания выльется отказ предоставить нам гарантии по займам. «Я пришел сюда не защищать и не оправдывать корпорацию „Крайслер“, — заявил он подкомиссии. — Меня тревожат страшные последствия для судеб рабочих и их семей, к каким приведет банкротство компании».

Фрэйзер оказался неутомимым и умелым лоббистом, встречался по отдельности с рядом сенаторов и членов палаты представителей. Он к тому же поддерживал дружественные отношения с вице-президентом Мондейлом и нанес несколько важных визитов в Белый дом.

Однажды я сам отправился в Белый дом на встречу с президентом. Картер не вмешивался в дебаты по делу корпорации «Крайслер», но поддерживал нашу позицию. Во время моего визита он сказал, как ему и его жене, Розалине нравятся мои рекламные телепередачи. Картер даже пошутил, что я становлюсь таким же известным, как и он.

Президент передал вопрос о проблемах корпорации «Крайслер» на рассмотрение министерства финансов, но при этом дал ясно понять, что он на нашей стороне. Без поддержки исполнительной власти закон о предоставлении нам гарантированного займа никогда не был бы принят.

После того как он покинул Белый дом, Картер дважды навещал меня. Он гордится тем, что «Крайслер» преуспевает. Полагаю, что он чувствует себя отцом этого ребенка. «Из всего того, что удалось сделать моей администрации, — сказал он мне, — эту проблему, как я теперь убедился, мы решили правильно». У Джимми Картера были свои недостатки, но его достижения не получили должной оценки.

Когда наступило время голосования, мы уже имели в конгрессе довольно много сторонников. Но решающей оказалась поддержка Типа О'Нила. Во время голосования он выступал не в качестве спикера палаты представителей, а как конгрессмен, представляющий в палате штат Массачусетс. В пылкой речи в защиту гарантированных займов он напомнил последствия Великой депрессии для жителей Бостона, где люди, оказавшиеся безработными, вынуждены были вымаливать работу по уборке снега. «Я всегда изо всех сил бился за то, чтобы спасти хотя бы сотню рабочих мест, — говорил он своим коллегам. — Не кажется ли вам нелепостью то, что мы с вами здесь сидим и спорим по этой проблеме, когда полмиллиона семей с нетерпением ждут, какой мы им вынесем приговор?»

О'Нил использовал чисто эмоциональные приемы, чтобы воздействовать на своих коллег в палате представителей. Во всем этом эпизоде он оказался нашим вожаком. Иметь на своей стороне спикера палаты уже означает получить значительное преимущество. С соотношением голосов 2 к 1 (271 против 136) палата представителей решила помочь корпорации «Крайслер» снова стать на ноги.

Разрыв в соотношении голосов в сенате оказался меньшим (53 против 44), но в таких ситуациях это — обычное явление. Закон был принят как раз накануне рождества, и многие американские семьи имели все основания радостно его отпраздновать. Я был измучен до предела и в то же время испытывал чувство облегчения, однако не был настроен слишком оптимистически. С тех пор как я пришел в фирму «Крайслер», мне слишком часто уже виделся свет в конце тоннеля. И слишком часто оказывалось, что еще один поезд движется мне навстречу. Я знал, что придется заполнить много пустых мест в этой головоломке, прежде чем мы получим хоть один пенс из займов, гарантированных государством.

Закон предписывал произвести такую перестройку финансов компании «Крайслер», которая, по мнению министра финансов Дж. Уильяма Миллера, должна была представлять собой сложнейшую в истории американского бизнеса финансовую операцию. От одной мысли о ней меня бросало в дрожь.

Закон учреждал Совет по гарантированным займам с задачей в течение ближайших двух лет предоставить нам гарантии по займам на общую сумму до полутора миллиардов долларов, которые подлежали погашению к концу 1990 года. Но это решение сопровождалось рядом следующих требований:

— Нашим нынешним кредиторам предлагалось предоставить нам 400 миллионов долларов в виде новых займов и отсрочить погашение существующих займов на сумму 100 миллионов долларов.

— Иностранным кредиторам предлагалось предоставить нам дополнительный заем на сумму 150 миллионов долларов.

— Корпорации надлежало дополнительно мобилизовать 300 миллионов долларов посредством продажи наших активов.

— Поставщики должны были предоставить нам по меньшей мере 180 миллионов долларов, в том числе 100 миллионов в форме приобретения наших акций.

— Штаты и местные органы власти, на территории которых размещены заводы фирмы «Крайслер», должны предоставить нам 250 миллионов долларов.

— Самой корпорации надлежит выпустить на рынок новые акции на сумму 50 миллионов долларов.

— Сокращение различных форм выплат членам профсоюза должно образовать экономию в размере 462,2 миллиона долларов.

— Сокращение или замораживание заработной платы не членам профсоюза должно обеспечить экономию в сумме 125 миллионов долларов.

Кроме того — и очень мало кто это понял, — правительство фактически принимало под залог все активы корпорации «Крайслер». Все, чем мы владели, — автомобили, недвижимость, заводы, оборудование и все остальное — все это по бухгалтерским книгам оценивалось в шесть миллиардов долларов. Правительственные эксперты определили ликвидационную стоимость наших активов в 2,5 миллиарда долларов. В случае, если события стали бы развиваться по худшему сценарию, правительство располагало преимущественным правом взыскать с корпорации причитающиеся ему долги. Если бы мы потерпели крах, оно возместило бы себе 1,2 миллиарда долларов предоставленных займов, прежде чем любые другие кредиторы могли бы предъявить свои претензии.

Даже если оценка в 2,5 миллиарда долларов была завышенной и даже если подлинная стоимость наших активов оказалась бы вдвое меньше, правительство все равно сохраняло гарантию от потерь. Если бы мы не смогли расплатиться по полученным займам, Совет по гарантированным займам вполне мог бы ликвидировать наши активы и вернуть себе все сполна. Иными словами, правительство не брало на себя никакого риска вообще!

Несколько недель спустя после принятия закона о гарантированных займах к власти пришли республиканцы. Их позиция заключалась в следующем: «Это картеровская программа. Мы будем соблюдать букву закона, но за пределы этого не выйдем ни на шаг. Принятое решение противоречит нашим идеологическим принципам. Если „Крайслер“ в результате сумеет преодолеть свои трудности, это бросит тень на наши принципы. Мы бы не хотели, чтобы у других компаний рождались всякие экстравагантные идеи».

Наше счастье, что, когда пришлось ставить вопрос о спасении корпорации, мы имели возможность обратиться к администрации демократов, которая ставит интересы людей выше идеологических принципов. Демократы всегда так действуют. Они думают о рабочих, они думают о людях, они думают о рабочих местах. Между тем у республиканцев на уме инвестиционные теории, согласно которым экономическое благополучие нисходит сверху вниз.

Понимая, что придерживаюсь стереотипов, я первый готов признать, что когда дела шли хорошо, когда я зарабатывал большие деньги, то всегда был на стороне республиканцев. Но с тех пор, как я пришел в корпорацию «Крайслер», я склонился в пользу демократов. В конце концов я выступаю за партию здравого смысла, и, когда наступает решающий час, такой партией обычно оказывается демократическая.

У меня нет никаких сомнений в том, что, если бы в 1979 году у власти находилась республиканская администрация, корпорация «Крайслер» не смогла бы подняться на ноги. Республиканцы даже не стали бы смотреть в нашу сторону. Компания обанкротилась бы, и сегодня республиканцы писали бы книги о том, как они защитили систему свободного предпринимательства. Дело не только в одном Рейгане. Большинство республиканцев высказалось бы в таком духе: «Займы, гарантированные федеральным правительством? Вы, видно, спятили». Республиканцы просто не в состоянии думать по-иному.

Если бы кризис компании «Крайслер» возник три года спустя, когда «Форд» и «Дженерал моторс» также оказались в большой беде, а «Интернэшнл харвестер» была на грани разорения, даже демократы не могли бы ничем помочь. Они беспомощно наблюдали бы за тем, как вслед за ними выстроились еще полсотни других компаний, поскольку системой разрешения такой проблемы они не располагают.

Поэтому, быть может, и к лучшему, что компания «Крайслер» попала в беду несколько раньше, чем это могло случиться, имей она более сильное руководство. Если бы наш кризис совпал во времени с кризисом компаний «Бранифф» и «Пан-Америкэн», в Вашингтоне сказали бы: «Извините, ребята. Очередь слишком велика».

Убежден, что все эти компании также рассматривали возможность обращения за помощью к правительству. В конце концов ведь не сумасшедшие же они. Но им был заблаговременно подан сигнал. Что произошло бы, если бы они пришли с такой же просьбой, как и «Крайслер»? Ответом было бы: «Забудьте это».

Я пишу эти строки по прошествии четырех лет после принятия Закона о гарантированных займах. За этот период мы обеспечивали заработок сотням тысяч людей, избавив их от необходимости жить на пособия. В виде налогов мы выплатили сотни миллионов долларов. Мы сохранили конкуренцию в автобизнесе. Мы погасили займы за семь лет до установленного срока. Мы уплатили крупные комиссионные Совету по гарантированным займам. А правительство получило неожиданные доходы от продажи наших гарантийных обязательств.

Учитывая все это, позволительно поставить философский вопрос: нарушили ли мы, обратившись за помощью к конгрессу, дух свободного предпринимательства? Или иначе: содействовал ли наш последовавший за этим успех сохранению системы свободного предпринимательства в нашей стране? Не думаю, чтобы могли возникнуть какие-либо сомнения относительно ответа на эти вопросы. Даже некоторые люди, выступавшие в 1979 году против нас, теперь признают, что предоставление корпорации «Крайслер» гарантий по займам оказалось хорошей идеей.

Конечно, все еще существуют твердолобые вроде «Уолл-стрит джорнэл» и Гэри Харта. Но какого черта! Ведь невозможно их всех переделать.

С принятием Закона о гарантированных займах мы получили шанс выжить, но шанс, обусловленный отчаянной борьбой. И я подчеркиваю здесь: именно отчаянное борьбой! Наша миссия представляла собой экономический эквивалент войны. Хотя в сражении за возрождение к жизни корпорации «Крайслер» не было убитых, сохранение экономического благоденствия сотен тысяч людей зависело от того, сумеем ли мы добиться для компании различных уступок и льгот, обусловленных требованиями закона о гарантированных займах.

В войне за спасение фирмы «Крайслер» я выступил в роли полководца. Но я, разумеется, действовал не в одиночку. Больше всего я горжусь тем, что мне удалось создать сплоченную коалицию сил. Она продемонстрировала, какие потенции кроются в сотрудничестве, когда настают тяжелые времена.

Я начал с сокращения своего собственного жалованья до символического одного доллара в год. Смысл руководства заключается в том, чтобы показывать пример. Когда вы попадаете в положение руководителя, люди следят за каждым вашим шагом. Я не имею в виду вторжение в вашу интимную, сугубо личную жизнь, хотя иногда и это случается. Но когда лидер говорит, люди его слушают. А когда лидер действует, люди внимательно наблюдают за его действиями. Поэтому ему приходится осторожно выбирать каждое свое слово и каждый свой практический шаг.

Я принял решение о сокращении своего жалованья до одного доллара в год вовсе не для того, чтобы изобразить себя великомучеником. Я сделал это потому, что мне следовало разделить судьбу всех работающих в компании. Я сделал это для того, чтобы я мог при встрече с председателем профсоюза Дугласом Фрэйзером прямо посмотреть ему в глаза и сказать: «Вот чего я жду от ваших людей в качестве их доли бремени». В результате он уже лишался возможности прийти ко мне и заявить: «А ты, сукин сын, чем жертвуешь ты?» Вот почему я так поступил, руководствуясь трезвым, холодным расчетом и преследуя вполне прагматические цели. Я хотел, чтобы работники и поставщики фирмы подумали: «Мы можем пойти за человеком, который подает такой пример».

К сожалению, аскетизм представлял собой новое явление в компании «Крайслер». Когда я сюда пришел, то наслушался всякого рода страшных рассказов о расточительстве прежнего руководства. Но меня это не удивляло. В конце концов я провел многие годы с Генри Фордом, который считал себя владельцем компании и располагал в ней такой властью, что мог поступать так, будто действительно был ее собственником. Генри тратил так много денег, что на этом фоне Линн Таунсенд выглядел нищим, а главу «Дженерал моторс» можно было считать человеком, получающим благотворительное пособие.

Хотя мой отказ от жалованья не означал, что мне придется экономить на питании, но он произвел большое впечатление в Детройте. Он продемонстрировал, что все мы в фирме «Крайслер» идем на жертвы. Он показал, что компания способна выжить лишь в том случае, если каждый из нас затянет пояс. Это был драматический жест, и весть о нем очень быстро распространилась.

За три года работы в фирме «Крайслер» я узнал о людях больше, чем за тридцать два года службы в компании «Форд». Я обнаружил, что люди готовы пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу. Когда жестокие испытания ложатся в равной мере на всех, можно горы свернуть. Но как только выясняется, что кое-кто увиливает или не тянет свою часть ноши, все идет прахом.

Я называю это равенством жертв. Когда я начал приносить свою жертву, то увидел, что другие делают все, что необходимо. И только поэтому корпорация «Крайслер» выбралась из трясины. Спасли нас не сами по себе займы, хотя они нам были очень нужны. Нас спасли сотни миллионов долларов, которые дали нам все заинтересованные в нашей судьбе. Это похоже на то, как если бы собралась семья и провозгласила: «Мы получили ссуду от нашего богатого дядюшки, и теперь мы намерены доказать, что способны вернуть ему свой долг!»

Это было наивысшее проявление духа сотрудничества и демократии. Я не привожу здесь библейское сказание, я говорю о реальной жизни. Мы прошли через все это. Система сработала. Это похоже на волшебство и внушает благоговение.

Но наша борьба за выживание имела и свою темную сторону. Чтобы сократить издержки, пришлось уволить много людей. Это как война: мы победили, но мой сын не вернулся. Было много тягостного. Рушились судьбы людей, детей забирали из колледжей, некоторые запивали, разводились с женами. В целом мы компанию сохранили, но лишь ценой громадных лишений для множества людей.

Наша задача несколько облегчалась сознанием того, что многие в Америке сочувствовали нам. В нас уже не видели «жирных котов», выпрашивающих подаяние. Когда слушания в конгрессе оказались позади, эта часть нашей саги закончилась. Теперь уже рекламная кампания фирмы начала приносить свои плоды. Мы обрели образ жертвы, ведущей героическую борьбу за существование, и публика реагировала соответственно.

Многие незнакомые люди в письмах всячески заверяли нас, что они на нашей стороне, что потеря Генри Форда обернулась выигрышем для компании «Крайслер».

Маленькие люди сказали очень многое и хорошо выразили свое отношение к нам. Они понимали, что именно мы делаем.

Некоторые весьма известные люди также помогали нам. Боб Хоуп навестил меня. Он сказал, что во время массажа смотрел по телевидению одну из моих рекламных передач. Теперь он хотел бы сделать что-нибудь для нас.

Однажды вечером я столкнулся на приеме в Лас-Вегасе с телесатириком Биллом Косби. В час ночи он позвонил мне в гостиничный номер.

«Эй, слушайте, — сказал я, — вы меня разбудили».

«К черту, — ответил он, — а мы только разгулялись. Мы не спим всю ночь. Во всяком случае, я восхищен вашей деятельностью и отдаю должное тому, что вы так много помогаете черным. Хотел бы что-нибудь сделать для вас. Я зарабатываю кучу денег, а другие умирают с голоду». Он приехал в Детройт и дал представление для наших рабочих, присутствовало 20 тысяч человек. Затем он сел в самолет и улетел. Он не взял ни гроша. Он даже не попросил машины, чтобы отправиться в аэропорт. Он просто хотел помочь нам и выразить свою поддержку.

Перл Бэйли однажды встретила меня на приеме у врача в центре Детройта. Она сказала, что ей необходимо поговорить со мной. Она выразила мне благодарность за то, что я стремился сохранить рабочие места и давал людям надежду. Вместо того чтобы дать концерт, она предпочла выступить с лекцией перед рабочими нашего завода на Джефферсон-авеню.

Перл произнесла волнующую речь о патриотизме и необходимости приносить жертвы. Во время ее речи несколько критиканов прервали ее: «Вам, Перл, хорошо говорить, вы богаты!»

Моментально в зале возник беспорядок. Мне пришлось закрыть собрание. Но все же это был с ее стороны шикарный жест, и я счел его очень полезным. Помочь нам захотел также и Фрэнк Синатра. Он мне сказал: «Ли, если вы работаете за один доллар, я хочу последовать вашему примеру». Он несколько раз выступил в наших рекламных передачах, и через год мы предложили ему несколько выгодных операций с акциями «Крайслера». Надеюсь, что Фрэнк не отказался от них и таким образом заработал кучу денег.

Подобных случаев было много. В этот период мне удалось разглядеть людей с их хорошей стороны. Никогда прежде я, по существу, не знал, как поведут себя люди в трудный час. А теперь я узнал, что большинство их кинется вам на помощь. Они не станут жадничать, хотя средства массовой информации создают впечатление, будто жадность, алчность составляют единственную побудительную силу в бизнесе. Большинство людей откликаются на призыв о поддержке, во всяком случае, когда они убеждены, что их не обводят вокруг пальца.

Я узнал также, что люди способны в кризисной ситуации сохранять присутствие духа и действовать совершенно спокойно. Они подчиняются судьбе. Они понимают, что придется трудно, но стиснув зубы делают свое дело. Наблюдать все это было приятной, быть может, единственно приятной частью всего эпизода с вытягиванием корпорации из кризиса.

Сократив свое собственное жалованье, я затем принялся за руководящий персонал компании. Мы ликвидировали для него программу стимулирования покупки акций «Крайслера», предусматривавшую продажу их менеджерам за половинную стоимость. Мы сократили им жалованье на 10 процентов, что никогда прежде не практиковалось в автоиндустрии. Мы сократили жалованье служащим всех уровней, за исключением низшего. Лишь жалованье секретарей мы не сократили, они заслуживали каждый заработанный цент.

Менеджеры покорно приняли наше решение. Они читали газеты. Они очень хорошо понимали, что в любой момент с корпорацией может быть покончено. В такие времена нет обходных путей. Остается лишь один путь — путь, который ведет к возрождению фирмы. Ничего иного не остается, как вводить адреналин.

Началось с меня, но затем стремление к спасению компании охватило всех. Ради общего дела я мог бы даже попросить их выпрыгнуть из окна, и никто бы не возразил, так как возникло общее понимание того, что все в равной мере отдают свою кровь.

Решив вопрос о сокращении жалованья административному персоналу, я обратился к профсоюзу. Здесь моим энергичным помощником оказался Том Майер, который отвечал в компании за трудовые отношения, за отношения между администрацией и рабочими. Сегодня мир бизнеса воспринимает уступки со стороны профсоюзов как самое обычное явление. Но в те дни мы, добившись от них уступок, были в роли пионеров.

Профсоюзы всегда придерживались мнения, что менеджеры — это жирные коты, а из рабочих выжимают все соки. Теперь я им заявил: «Ну вот, вы видите перед собой весьма отощавших жирных котов, не так ли? А какую позицию займете вы?»

С того дня я стал в глазах рабочих их приятелем. Члены профсоюза меня полюбили. Они приняли меня в свои объятия. Они громко признали: «Этот парень намерен привести нас к земле обетованной».

Не могу сказать, что достигнуть этого было легко. Мне пришлось выложить им горькую правду. И говорил я с ними жестко. «Вот что, ребята, — сказал я им, — я приставил вам к виску револьвер. В моем распоряжении имеются тысячи рабочих мест с почасовой ставкой 17 долларов. Со ставкой 20 долларов у меня нет ни одного места. Вот почему вам лучше трезво взвесить положение».

Год спустя, когда ситуация даже еще более ухудшилась, мне пришлось снова обратиться к профсоюзу. В 10 часов ужасного зимнего вечера я обратился в профсоюзный комитет по переговорам с администрацией. Это была одна из самых моих коротких речей. «Вам придется уже к утру принять решение. Если вы мне не поможете выйти из положения, я вам башку снесу. Я утром объявлю о банкротстве, и рабочие окажутся без работы. В вашем распоряжении остается восемь часов на размышления. Решение зависит от вас».

Это, конечно, дьявольский способ вести переговоры, но иногда вы вынуждены к нему прибегать. Фрэйзер сказал, что никогда в прошлом ему не приходилось подписывать такое скверное экономическое соглашение. Хуже этого, добавил он, могла быть только одна альтернатива — рабочие вовсе потеряли бы работу.

Наши рабочие пошли на весьма существенные уступки. Их почасовые ставки сразу же сокращались на 1,15 доллара. А всего за полтора года эта цифра достигла двух долларов. За 19 месяцев средний рабочий фирмы «Крайслер» потерял в зарплате почти 10 тысяч долларов.

Профсоюзные деятели уже привыкли к тому, что мое новое жалованье составляет лишь один доллар в год, и они обрушились на меня с бранью, когда я на следующий год стал получать нормальное жалованье. Они просто в ярость пришли. Но я не знаю случая, когда бы высшие менеджеры компании «Форд» или «Дженерал моторс» сокращали свое жалованье после того, как профсоюз давал согласие на уступки в оплате рабочих.

В самом деле, что сделала «Дженерал моторс», заключив с профсоюзом рабочих автомобильной промышленности договор, по которому рабочие отказывались от увеличения заработной платы и от дополнительных выплат, что принесло корпорации экономию в 2,5 миллиарда долларов? Председатель правления Роджер Смит сократил свое собственное годовое жалованье всего на 1620 долларов! Еще большим оскорблением для рабочих явилось решение о введении новой, более щедрой шкалы премий для высших руководителей корпорации, объявленное в самый день подписания профсоюзом нового договора, предусматривавшего крупные уступки со стороны рабочих. Вот пример компании, явно не понимающей значения принципа равенства жертв.

Впервые за много лет настроение рабочих корпорации «Крайслер» начало меняться к лучшему. Когда в 1982 году профсоюз на наших канадских предприятиях объявил забастовку, рабочие не стали портить автомобили или выводить из строя оборудование, что прежде было обычным явлением. Они хотели повышения заработной платы, но не хотели причинять ущерб компании.

Одна из статей Закона о гарантированных займах обязывала нас осуществить программу предоставления в собственность наших работников акций корпорации «Крайслер». На протяжении четырех лет нам это обходилось в 40 миллионов долларов в год. Но программа имела большой экономический смысл. Когда рабочие участвуют в прибылях, они гораздо больше заинтересованы в высоком качестве продукции. (Каждый рабочий теперь владеет акциями корпорации на сумму около 5600 долларов — порядочный запас на «черный день».)

И по этому поводу поборники свободного предпринимательства подняли шум. И снова я оказался во всеоружии против их обвинений. Я отмечал, что большие пенсионные фонды в США владеют громадными пакетами акций. В их распоряжении солидные пакеты акций «Дженерал моторс» и других крупных корпораций. А раз так, что же плохого в том, что рабочие выделяют часть своей заработной платы на приобретение акций той компании, в которой они работают?

Приверженцы принципов laissez-faire полагают, что это является первым шагом к социализму. Однако я не вижу ничего предосудительного в том, что рабочие владеют частью активов фирмы. Это ни в коей мере не мешает хорошему управлению ею. Какая мне разница, кто владеет нашими акциями, маклер с Уолл-стрита или Джо Блоу, работающий на сборочном конвейере? Кто мне приносит больше пользы? Сегодня, кстати, в собственности наших рабочих находится 17 процентов активов компании.

Руководству фирмы пришлось также просить профсоюз помочь нам в борьбе с прогулами. Всегда находится несколько парней, не являющихся на работу, но тем не менее желающих получать зарплату. Совместно с профсоюзом мы несколько ужесточили правила внутреннего распорядка, чтобы можно было наказывать хронических нарушителей трудовой дисциплины.

В тот же период мы вынуждены были закрыть ряд заводов. Работы лишилось довольно много людей. Это очень тягостная доля для рабочих, которые на одном и том же заводе проработали 20–30 лет. У некоторых на этих заводах работали еще их родители. И вдруг они узнают, что вы закрываете перед ними ворота.

Закрытие некоторых заводов породило много протестов. Но лидеры профсоюза полностью отдавали себе отчет в том, что мы вынуждены идти на крайние меры. Они смогли дать согласие на эти меры, потому что, как они хорошо знали, мы требовали таких же жертв от наших поставщиков, наших менеджеров, наших банков.

В течение 1980 года я посетил буквально каждый завод компании, чтобы поговорить непосредственно с рабочими. На массовых митингах я благодарил их за то, что они держались вместе с нами в эти тяжелые времена. Я говорил им, что, когда дела пойдут лучше, мы постараемся снова уравнять их заработную плату со ставками, действующими в «Форд мотор» и «Дженерал моторс», но произойдет это не очень быстро. Я выложил им всю правду; в ответ одни кричали, улюлюкали и бранились, другие аплодировали.

Я провел также встречи с администрацией заводов. Я спрашивал, есть ли ко мне вопросы. Не всегда мои ответы их удовлетворяли, но уже одна возможность поговорить друг с другом означала большой шаг вперед.

Все это олицетворяло высшую форму общения: председатель правления корпорации беседует с рядовыми работниками. Любой может его выслушать, и любой может сознавать себя участником беседы. Я часто практиковал такую форму общения в компании «Форд», но там мне это было легче, так как дела в штаб-квартире фирмы шли нормально.

В корпорации «Крайслер», однако, кризис следовал за кризисом. Это изматывало. День кажется ужасно длинным, когда приходится обмениваться рукопожатиями с сотнями людей. Кто-либо из рабочих сборочного конвейера обязательно захочет вас обнять, или преподнести подарок, или поведать вам, что молится за вас богу, потому что вы сохранили ему работу.

Как раз в этот трудный период женщина по имени Лилиан Зирвас, служащая завода на Линч-Роуд в Детройте, написала заметку в заводскую газету. Она, по существу, призывала рабочих усердно трудиться. Она писала: «Когда вас уволят, у вас, быть может, появится много времени, чтобы подумать о тех днях, когда вы лодырничали или когда старались не замечать дефектные детали».

Я ей написал, что ее заметка мне очень понравилась, и пригласил навестить меня в моем офисе. Она заявилась с тортом собственного изготовления. Помнится, что он был глазирован шоколадом, а в качестве одного из ингредиентов входило пиво. Не знаю уж, как там она его приготовила, но это был самый вкусный торт из всех, какие я когда-либо ел. Моя жена написала Лилиан Зирвас письмо с просьбой выслать ей рецепт этого торта.

Разумеется, не все наши рабочие разделяли мнение Лилиан. Мало радости, когда тебе сокращают почасовую ставку заработной платы на два доллара, и все же не совсем точно утверждение, постоянно повторяемое в средствах массовой информации, будто такое сокращение означало, что рабочие фирмы «Крайслер» получают в час на два доллара меньше, чем рабочие компаний «Форд» и «Дженерал моторс».

Дело в том, что в отличие от фирмы «Форд» и «Дженерал моторс» на попечении корпорации «Крайслер» относительно гораздо больше пенсионеров. Начать с того, что у нес средний возраст рабочей силы самый высокий в отрасли. К тому же нам пришлось уволить тысячи работников. А всем рабочим, которые тогда оказались дома, корпорация обязана выплачивать пенсию, покрывать их расходы на медицинское обслуживание и вносить за них взносы по страхованию жизни. А деньги на все эти расходы должны создавать работающие на наших предприятиях.

В нормальные времена все это не составляет проблемы. На каждого пенсионера приходится по крайней мере два фактически занятых в фирме рабочих, и они создают достаточно продукции, чтобы за ее счет можно было платить ему пенсию и производить другие выплаты. Однако к 1980 году у нас создалось нелепое и беспрецедентное соотношение между числом работающих и пенсионеров: на каждые 100 пенсионеров было только 93 работающих. Иными словами, на нашем содержании оказалось больше людей, сидящих дома, чем фактически работающих! В результате каждый рабочий фирмы «Крайслер» нес на себе бремя экономического обеспечения как самого себя, так и еще кого-то другого.

Здесь перед нами еще одна сфера, в которой проблемы корпорации «Крайслер» отражают общие процессы, происходящие в нашем обществе. Это тот самый феномен, который подрывает систему «социального обеспечения». Люди рано выходят на пенсию, продолжительность жизни растет, а численность работающих, обеспечивающих их содержание, недостаточна.

Хотя наши рабочие и согласились с сокращением почасовой ставки на два доллара, большое число пенсионеров означало, что издержки на рабочую силу пропорционально не снизились. Часть рабочих фирмы не желала принимать это в расчет. Их позиция сводилась к следующему: «Это не моя проблема. Я не могу взять своего собрата на иждивение».

На это я отвечал: «Послушайте. Ваш профсоюз строится на принципе солидарности навечно. Вы сами добивались введения действующей схемы пенсионного обеспечения, а теперь много людей сидит дома, и это очень плохо. Производство резко упало. Корпорация „Крайслер“ оказалась слишком большой, и нам пришлось ужать ее до разумных размеров. Кто-то ведь должен покрыть все эти затраты? Не можем же мы нарушить принятые обязательства и отказаться от системы пенсионного обеспечения!»

Даже еще до того, как профсоюз согласился пойти на какие бы то ни было уступки, я ввел Дугласа Фрэйзера в состав совета директоров корпорации. Вопреки тому, что утверждалось в прессе, назначение Фрэйзера вовсе не являлось частью сделки с профсоюзом.

Верно, конечно, что профсоюз уже много лет добивался представительства рабочих в правлении корпорации. Но выдвигать такое требование уже стало своего рода ритуалом. Я не думаю, что кто-либо всерьез рассчитывал на удовлетворение этого требования. Я ввел Дуга Фрэйзера в состав правления, ибо знал, что он способен внести свою лепту в руководство фирмой. Он умен, обладает политическим здравым смыслом и прямо говорит что думает.

В качестве члена правления Дуг из первых рук узнал, что именно происходит в корпорации и как осуществляется руководство ею. Он узнал, на какие жертвы пошли наши поставщики и что, следовательно, возрождение компании осуществлялось не только за счет рабочих. Он узнал, что наши отчеты о прибылях и убытках являются реальными и что прибыль отнюдь не следует считать ругательным словом. Он узнал и понял так много, что некоторые рабочие стали видеть в нем ренегата, когда он говорил им чистую правду о том, что мы слишком слабы, чтобы пережить забастовку.

Фрэйзер приносит нам громадную пользу. Когда возникает необходимость закрыть какой-либо завод, он советует, как свести к минимуму связанные с этим неурядицы и страдания людей. Он является председателем комиссии по разработке программ связей с общественностью. Он входит также в состав комиссии по здравоохранению вместе со мной, Джо Калифано, бывшим министром здравоохранения, просвещения и социального обеспечения в администрации Картера, и Биллом Милликеном, бывшим губернатором штата Мичиган. Этот наш квартет отлично разбирается в проблемах здравоохранения, поскольку объединяет представителей профсоюзов, администрации, федерального правительства и правительства штата. На протяжении ряда лет представители этих четырех органов порознь принимали решения, приведшие здравоохранение страны в сегодняшнее состояние хаоса. Все четыре упомянутых органа повинны в подрыве системы здравоохранения, а посему им следует объединить свои силы, чтобы совместно выправить положение.

Естественно, когда я ввел Дуга Фрэйзера в наш совет директоров, деловые круги пришли в ярость. Мне говорили: «Вы не смеете это делать! Вы впускаете лису в курятник. Вы сошли с ума!»

На это я отвечал: «Погодите-ка! Почему вы считаете справедливым иметь в составе правления банкиров, которым вы должны 100 миллионов долларов, а иметь там представителя рабочих считаете неправомерным? Почему считается правильным иметь в составе правления поставщиков? Разве это не противоречие?»

До этого никогда представитель профсоюза не входил в состав правления ни одной крупной американской корпорации. Но в Западной Европе это вполне нормальная практика. А в Японии это и вовсе общепринято. Итак, в чем здесь проблема? А заключается она в том, что средний американский генеральный директор-распорядитель является пленником идеологии. Он хочет оставаться чистокровным. Он все еще полагает, что профсоюз рабочих должен быть естественным, смертельным врагом менеджера.

Это устаревшее мышление. Я хочу, чтобы профсоюз понимал внутренние процессы, характеризующие жизнь корпорации. Прежние времена безвозвратно канули в лету. Есть люди, которые этому не верят, но очень скоро они убедятся в том, что настали новые времена. Экономическое будущее Америки зависит теперь от все более тесного сотрудничества между правительством, профсоюзами и руководством корпораций. Лишь действуя сообща, мы можем принять вызов мирового рынка.

Включение Фрэйзера в правление корпорации вызвало протесты не только со стороны представителей делового мира. Многие профсоюзные деятели также выразили недовольство. Они опасались, что вхождение Фрэйзера в совет директоров может подорвать их способность выжимать из администрации максимум уступок. Всю свою жизнь они руководствовались принципом, повелевающим вырывать все, что только возможно, поскольку, мол, администрация никогда не сделает для рабочих ничего хорошего, если не добиваться этого путем насилия или кровопролития.

Чтобы изменить этот образ мыслей, нужны люди, способные поднимать вопрос о дележе прибылей только тогда, когда есть что делить, и ставить вопрос о повышении заработной платы лишь тогда, когда повысилась производительность труда. Быть может, для концепции участия рабочих в прибылях еще не настало время. Но пора для нее неизбежно настанет, так как, если мы будем бесконечно откладывать ее реализацию и вести драку за большую долю пирога в условиях, когда сам пирог становится все меньше, японцы будут продолжать захватывать наши рынки.

Во времена моей службы в компании «Форд» представители профсоюза и администрации встречались лишь раз в три года, когда наступал срок заключения нового коллективного договора. И каждые три года мы вступали в переговори, будучи настроенными на отчаянную драку. Мы даже в лицо не знали представителя профсоюза и, увидев его, сразу же думали: «Мне он не нравится, это мой противник». Картина напоминала встречу на мосту для обмена шпионами. Вы ненавидите противоположную сторону, — хотя сам по себе такой обмен полезен.

Я очень доволен тем, что ввел Дуга Фрэйзера в правление, так как он обладал блестящими качествами. Я бы включил его в любое возглавляемое мной правление. Ибо он для этого очень подходит. Он знает, как надо вести переговоры. Он умеет находить компромиссы. Он понимает разницу между удачной сделкой и плохой. Фрэйзера отличают такие высокие качества, что я однажды рекомендовал президенту Рейгану привлечь его к ведению переговоров от имени правительства.

Если бы Дуг Фрэйзер входил в состав совета директоров при Линне Таунсенде, вполне возможно, что корпорация «Крайслер» не стала бы приобретать самые захудалые фирмы в Европе. Некоторые из этих нелепых акций мог бы предотвратить один смелый человек простыми вопросами: «Зачем мы это делаем? Имеет ли это какой-либо смысл?»

А помимо всего прочего, что нам было утаивать от профсоюза? Что мы пытаемся скрывать от рабочих? Нам необходимо строить более высокого качества автомобили при наименьших затратах. А кто другой в состоянии помочь нам достичь этой цели, если не глава профсоюза?

Всякий раз, когда меня ругали за то, что я включил Фрэйзера в состав правления, я выдвигал один и тот же встречный аргумент: «А что вас, собственно, тревожит? В любом случае вы можете от этого только выиграть. Если окажется, что я допустил ошибку, вы будете знать, что ее не следует повторять. У вас появится тема для разговоров в загородном клубе. Вы сможете сказать: „Ну не чудак ли этот Якокка?“

Если же мое решение окажется удачным, я, следовательно, сыграю роль подопытного кролика и вы поблагодарите меня за то, что я показал вам правильный путь. Когда-нибудь вы сможете даже использовать его к своей выгоде!»

Любой из тех групп, с кем имела дело корпорация, нелегко было идти нам на уступки. Но, поняв, какой тяжелой оказалась ситуация, и убедившись в том, что другие группы также вносят свою лепту в решение нашей проблемы, все откликнулись довольно быстро.

Исключение составили банки. У нас ушло гораздо больше времени на получение отсрочки платежей на сумму 655 миллионов долларов от наших четырехсот кредитных учреждений, чем на проведение в конгрессе США Закона о гарантированных займах на сумму 1,5 миллиарда долларов. По сравнению с трудностями ведения переговоров с банками слушания в конгрессе выглядели таким же легким делом, как замена спущенной шины в яркий весенний день.

Позиция банков меня огорчила, хотя и не удивила. Когда в палате представителей и сенате шли слушания, банки отнеслись к нашей просьбе отрицательно. Глава «Ситибэнк» Уолт Вристон, президент «Бэнк оф Америка» Том Клозен и глава банка «Леман бразэрс» Пит Питерсон — все они давали показания против предоставления нам государственных гарантий по займам. Питерсон зашел даже так далеко, что сравнил положение фирмы «Крайслер» с ситуацией во Вьетнаме, заявив, что «Крайслер» может оказаться бездонной трясиной.

У меня состоялось несколько очень неприятных встреч с Питерсом Фит-сом, представлявшим «Ситибэнк», и Роном Дрэйком из «Ирвинг траст». Фитс и Дрэйк были людьми опытными — специалистами по реорганизации финансовой системы компаний. Их позиция сводилась к тому, что фирмой «Крайслер» руководят болваны, не отдающие себе отчет в своих поступках. Этим дядям из банков дела не было до проблемы сохранения рабочих мест или инвестиций. Все, что их интересовало, — это как вернуть свои деньги.

Как почти все другие деятели банковского мира, они настаивали на том, чтобы мы объявили о банкротстве. Но я категорически возражал против такого решения и изо всех сил старался убедить их в том, что при соблюдении принципа равенства жертв и при новой управленческой команде корпорация «Крайслер» в состоянии выйти из кризиса.

Особенно ожесточенные споры произошли у меня с Роном Дрэйком, но впоследствии случилось нечто забавное: сегодня он является моим личным финансовым советником в банке «Меррил Линч». В 1980 году мы друг друга ненавидели, но прошли совместно трудный путь и в конце концов стали большими друзьями.

Когда в конце 1979 года был принят Закон о гарантированных займах, задолженность корпорации «Крайслер» и ее кредитного филиала «Крайслер файнэншл» четыремстам банкам и страховым компаниям составила примерно 4750 миллионов долларов. Эти займы накопились за ряд лет, в течение которых наши банкиры, очевидно, оказались в положении водителей, уснувших за рулем. Ни один из них, по-видимому, совершенно не интересовался благополучием корпорации, хотя каждый уже мог разглядеть зловещие признаки.

Корпорация «Крайслер» была для банков золотым дном, и никто не хотел смотреть в зубы дареному коню. Свыше пятидесяти лет фирма «Крайслер» постоянно получала от банков ссуды и ни разу не пропускала сроки их погашения.

«Крайслер» традиционно сильно зависела от внешних ресурсов финансирования, выплачивая щедрые дивиденды и получая в банках крупные займы. Быть может, банкам это было выгодно, но самой корпорации «Крайслер» отнюдь не всегда приносило пользу. Когда фирма активно прибегает к займам, все оказывается преувеличенным. Одно дело — когда все идет хорошо, и совсем другое — когда настают тяжелые времена.

Все это означало также, что оценка кредитоспособности фирмы «Крайслер» никогда не была столь высокой, — как у компании «Дженерал моторс» или «Форд». В результате нам приходилось платить более высокий процент по займам. В отличие от «Дженерал моторс», масштабы и уровень прибыльности которой достаточно велики, чтобы она могла сама себе служить банком, корпорация «Крайслер» вынуждена была брать ссуды по самым высоким процентным ставкам. А банкам это было только на руку.

В благоприятные годы банки тут же оказывались к нашим услугам. А в неудачные годы они спешно шли на попятную. В качестве истинно консервативных республиканцев большинство банков скептически восприняли Закон о гарантированных займах. Исходя из того, что банковские займы предоставлялись преимущественно «Крайслер файнэншл», а не непосредственно «Крайслер корпорейшн», банкиры сочли, что, если мы объявим о банкротстве, они практически мало что потеряют.

Однако им предстояло пережить большое разочарование. В конце 1979 года Джерри Гринуолд попросил Стива Миллера и Рона Треста из Лос-анджелесской консультативной фирмы по проблемам банкротств подготовить «справку о ликвидации». Из этого документа ясно следовало, что совершенно безразлично, предоставлены ли займы «Крайслер корпорейшн» или «Крайслер файнэншл». В случае объявления банкротства все займы будут заблокированы на период от пяти до десяти лет в судах, а банки не смогут прибыльно использовать значительную часть своих инвестиций. Согласно хитроумному положению, содержащемуся в законодательстве штата Мичиган, процентная ставка на непогашенные ссуды сокращается до шести процентов в год впредь до окончательного решения их судьбы. Банкам же понадобилось много времени для уразумения того, что в их собственных интересах пойти нам на уступки, которые позволят корпорации «Крайслер» удержаться на ногах.

Но и при этом они были гораздо менее склонны идти на компромисс, чем наши поставщики и наши рабочие. Во-первых, их существование не зависело от восстановления позиций корпорации «Крайслер». Во-вторых, это объясняется огромным количеством банков-кредиторов. Когда в 1971 году корпорация «Локхид» получила гарантированный федеральным правительством заем, дело касалось лишь двадцати четырех банков, причем все они были американские. Между тем наши банки-кредиторы были рассеяны почти по всем пятидесяти штатам, а также по всему миру. Мы имели дело с банками, начиная с нью-йоркского «Мэнюфекчурерс Хэновер траст», которому должны были свыше 200 миллионов долларов, до «Твин ситибэнк» в Литл-Рок, штат Арканзас, наш долг которому составлял лишь 78 тысяч долларов. Мы должны были также банкам в Лондоне, Торонто, Оттаве, во Франкфурте, в Париже, Токио и даже Тегеране.

Каждый банк придерживался собственной позиции. «Мэнюфекчурерс Хэновер», известный в мире бизнеса под кличкой «Мэнни Хэнни», был много лет связан с корпорацией «Крайслер». Линн Таунсенд на протяжении девяти лет входил в состав его правления, а два председателя совета директоров «Мэнни Хэнни» последовательно входили в состав нашего правления. Этот банк не раз выручал «Крайслер» в трудные времена. Нынешний председатель его правления Джон Макджилликади заключил с корпорацией «Крайслер» автоматически возобновляемое соглашение о кредите на сумму 455 Миллионов долларов. Кроме того, он выступал в конгрессе с показаниями в пользу гарантированных займов. «Я верю, „Крайслер коррорейшн“ должна выжить, — заявил он на слушаниях. — Я не являюсь категоричным противником правительственной помощи в любом случае и не рассматриваю ее ограниченное применение как угрозу системе свободного предпринимательства».

Джон Макджилликади был одним их наших благородных рыцарей, «Мэнни Хэнни» занимал положение нашего главного банка, и Макджилликади убедил своих коллег согласиться предоставить нам весь набор льгот.

Другим нашим благородным рыцарем был министр финансов Дж. Уильям Миллер. В своих показаниях комиссии палаты представителей он утверждал, что случай с корпорацией «Крайслер» является исключительным и что гарантированный заем — это хороший выход из сознавшегося положения. Миллер занимал в отношении банков жесткую позицию. Он считал, что они должны смириться с потерями и зализывать свои раны.

Но Уолтер Вристон из «Ситибэнк» решительно выступал против гарантированных займов. Будучи самым влиятельным в стране банкиром, он оказался опасным противником. Руководители «Ситибэнк» были уверены, что мы потерпим банкротство, и не хотели ждать получения своих 15 центов за доллар — то есть того, что мы предложили им в качестве условия сделки. (Мы предложили также еще 15 центов в виде привилегированных акций.) «Ситибэнк» решил сохранить свою репутацию неуступчивого партнера. Всякий раз, когда его руководителям это удавалось, они воздвигали препятствия на нашем пути к достижению решения о гарантированных займах.

Впрочем, конфликт между банками «Мэнни Хэнни» и «Ситибэнк» оказался лишь верхушкой айсберга. В состав наших кредиторов входили и крупные банки, и банки небольших городов, американские банки и иностранные и даже несколько страховых компаний. Займы предоставлялись самой «Крайслер корпорейшн», а также ее филиалам «Крайслер Кэнэда» и «Крайслер файнэншл». Кроме того, ссуды получали разные заграничные дочерние предприятия корпорации, нам выдавали также аккредитивы под будущие заказы.

Еще того хуже, у нас были подлежащие оплате займы, предоставленные по различным процентным ставкам. Имелись займы под низкие проценты и по твердым ставкам в 9 процентов. Были займы по высоким процентным ставкам, по плавающим ставкам, по плавающим ставкам с премиальным коэффициентом, причем они колебались от 12 процентов в январе, когда мы только начинали переговоры с банками, до 20 процентов в апреле, когда составлялось соглашение, и снова до 11 процентов к моменту окончательного заключения сделки.

У одних банков мы уже полностью исчерпали оговоренные суммы займов, у других получили лишь их часть. По некоторым займам мы уже просрочили их погашение на шесть месяцев, например заем в 5 миллионов долларов, предоставленный нам одним испанским банком в июле 1979 года на срок 90 дней. А были еще и долгосрочные займы, полученные, в частности, от некоторых страховых компаний, подлежавшие погашению лишь в 1995 году.

Естественно, что между банками возникли значительные разногласия относительно того, какое решение можно счесть справедливым. Вообще говоря, банкиры были настроены против достижения компромиссов. При этом самые большие разногласия были у них не с корпорацией «Крайслер», а между ними самими. У каждого были аргументы в пользу того, чтобы основное бремя уступок легло на плечи кого-то другого.

Американские банки твердили: «К черту иностранные банки». Хотя я и не располагал достаточной информацией, но что-то не видел, чтобы крупные американские банки очень тревожила судьба их займов Мексике, Польше и Бразилии. Всевозможные отсрочки или даже отказ от платежей свидетельствуют, что крупные американские банки теперь сталкиваются здесь с такими же проблемами, какие возникли у корпорации «Крайслер». Но в отличие от нас они имеют «богатого дядюшку», готового прийти им на выручку, причем без большого шума и огласки.

Совсем недавно, когда Мексике потребовался один миллиард долларов, чтобы избежать невыполнения своих обязательств по займам, полученным от нью-йоркских банков, глава Федеральной резервной системы Пол Волкер уже перед ближайшим уик-эндом просто выписал им чек на эту сумму. Это я называю «услужением» братству банкиров. Не было никаких слушаний, никакой попытки навязать механизмы контроля. Банки нисколько не пострадали и не понесли никаких потерь. И разумеется, этот миллиард был изъят непосредственно у налогоплательщиков.

Банки решительно выступали против идеи гарантированных займов для корпорации «Крайслер». Но для самих себя гарантии они признавали. Совершенно очевидно, что они совершили много ошибок, предоставляя займы другим странам, но Международный валютный фонд неизменно выручал их. Банки настаивали на том, чтобы мы сократили жалованье менеджерам, отменили выплату дивидендов акционерам и так далее. Но что-то я не заметил, чтобы кто-либо обошелся с ними круто за предоставление слишком рискованных займов. Хотел бы я посмотреть на того храбреца, который потребовал бы, чтобы «Ситикорп» начал отменять выплату дивидендов и чтобы его персонал согласился на сокращение жалованья!

Совет Федеральной резервной системы имеет забавную особенность: в его составе одни банкиры и ни одного бизнесмена. Если банк терпит крах в результате принятия неудачных решений, ему немедленно приходят на помощь. В Оклахоме терпят банкротство два маленьких банка, и вот уже Пол Волкер поднимает крик о кризисе ликвидности и сразу же облегчает доступ к деньгам. Однако когда в трудное положение попадают «Крайслер» и «Интернэшнл харвестер» — две компании, у которых на карту поставлен почти один миллион рабочих мест, — то тогда почему-то считается, что здесь действует добрый старый принцип свободного предпринимательства.

Но в действительности этот принцип здесь ни при чем. Здесь не что иное, как применение принципа двойной морали, принципа совершенно несправедливого.

Между тем иностранные банки предъявили собственные претензии. Японские банки заявили: «Когда в Японии возникает проблема, ее решают местные банки, а ссуды иностранным банкам обязательно погашаются. Это американская проблема, и пусть американские банки сами ее расхлебывают».

В свою очередь канадские банки заявляли: «Мы не намерены позволять американцам диктовать нам свою волю. Нас уже и так слишком долго третировали». Правительство Канады эту позицию поддержало. В обмен на гарантированные правительством США займы Канада требовала от нас гарантий по обеспечению фиксированного уровня занятости.

Канадцы чувствовали себя в роли младшего ребенка в семье, которому достается поношенное платье старших. Наши машины с задним приводом — большой автофургон и «Нью-Йоркер» — мы строили в Канаде. В то время дело выглядело так, что эти модели уже полностью устарели.

Мы завершили переговоры компромиссом. Вместо установления уровня занятости в абсолютном выражении мы гарантировали канадцам определенную долю числа занятых в Северной Америке и сошлись на том, что она составит 11 процентов. Как оказалось, нам легко удалось выполнить это обещание. Поскольку США так и не сумели разработать энергетическую политику, с падением цен на горючее производимые в Канаде модели больших размеров шли на рынке нарасхват. Был момент, когда доля канадских рабочих в общей численности занятых на североамериканских предприятиях корпорации «Крайслер» достигала 18 процентов.

Банки Западной Европы сформулировали свою позицию: «Мы не собираемся вам потакать. Помните ситуацию с фирмой „Телефункен“?» Года за два до того правительство ФРГ выдвинуло программу спасения компании «Телефункен», но американские банки отказались принять в ней участие, предоставив западногерманским банкам возможность самим раскошелиться. Поэтому позиция банков ФРГ была аналогична японской и сводилась к следующему: «Это американская проблема. И потери, связанные с ее решением, должны нести ваши банки».

Когда американские банки поняли, что все против них, они вдруг прониклись верой в справедливость. Их позиция совпала с позицией корпорации «Крайслер»: «Нет, в этом деле замешаны все. В случае банкротства суд станет всех рассматривать равными партнерами». До руководителей американских банков стало доходить, что единственный способ решить всю проблему заключается в том, чтобы потребовать справедливых и равномерных вкладов от всех банков, предоставивших нам ссуды.

Тем не менее еще оставались трудности. Мелкие банки запротестовали: «К черту нью-йоркские банки! Наши займы корпорации „Крайслер“ образуют большую долю наших активов, чем у ведущих нью-йоркских банков. А потому уступки каждого должны соответствовать размеру активов банка».

Чтобы побудить банки пойти на необходимые нам уступки, мы вынуждены были кинуть им кость и выдать действительные до 1990 года свидетельства на получение 12 миллионов наших акций при условии, что указанные свидетельства могут быть реализованы, только если курс наших акций достигнет 13 долларов. Когда весть об этом дошла до Совета по гарантированным займам, он потребовал от нас такого же соглашения, исходя из того, что он сам является заимодавцем и рискует суммой, на 50 процентов превышающей сумму банковских ссуд. Таким образом, правительство согласилось получить от нас свидетельства на 14,4 миллиона акций.

В результате мы выдали свидетельства на 26,4 миллиона акций, представлявшие громадный потенциальный вычет из наших активов. В тот момент мы не слишком задумывались об этих свидетельствах. Нам совершенно необходимо было обеспечить сотрудничество всех заинтересованных сторон, а, так как курс наших акций держался тогда на уровне 3,5 доллара за акцию, курс в 13 долларов казался далекой мечтой.

На окончательную выработку приемлемых для банков соглашений ушли месяцы. Я к этому делу практически не имел отношения и участвовал лишь в нескольких первых встречах. Основную же массу этой работы проделали Джерри Гринуолд и Стив Миллер.

Переговоры с банками оказались столь сложными, что Джерри не занимался ничем другим и все свое время посвящал координации из Хайленд-парка общей программы этих переговоров. Он создал двадцать две рабочие группы, с которыми они вместе с Миллером встречались каждую пятницу. А Миллер в свою очередь объезжал все банки, летал то в Нью-Йорк, то в Вашингтон, а также в Оттаву, Париж, Лондон и десятки других городов.

Календарный график Миллера был неимоверно уплотнен. Большую часть времени он проводил в Нью-Йорке, где его обычный рабочий день начинался в 6.30 утра завтраком с одним из наших юристов. Затем в течение всего дня следовал ряд встреч с банкирами и их юристами. В 6 вечера он с бокалом в руке беседовал с другой группой банкиров. В 8 вечера он давал обед еще одной группе банкиров. А в 10 вечера он уже возвращался в свой номер в гостинице, чтобы подготовиться к встречай, намеченным на следующий день. Около полуночи он связывался по телефону с Японией и вел переговоры о соглашениях с фирмой «Мицубиси» и японскими банкирами.

Стив работал, не покладая рук и создавая в ходе переговоров дух некоего товарищества. Он говорил банкирам примерно следующее: «Конечно, это — трудное дело, и я сознаю, что вам никогда прежде ни с чем подобным не приходилось сталкиваться. Но мы в таком же положении, а посему давайте попытаемся преодолеть эти неизведанные трудности сообща».

Стив Миллер обладал блестящими личными качествами для выполнения возложенной на него задачи. Он умел быть твердым и неуступчивым, но знал также, когда надо ослабить нажим. Во время одной из встреч, когда различные банки затеяли между собой грызню, он приставил себе к виску игрушечный пистолет и обратился к ним: «Если вы не способны договориться по этому делу друг с другом, мне придется покончить жизнь самоубийством».

В ходе другой встречи ее участники послали за сандвичами в ближайшую кулинарию. Ответ последовал мгновенно: «Вы из фирмы „Крайслер“? Сожалею, но сандвичи мы не отпустим, пока не заплатите вперед!» Такова была атмосфера, в которой мы жили. Мы тут старались выбить у банкиров уступки в сотни миллионов долларов, а хозяин маленькой кулинарии не соглашался даже продать нам сандвичи с копченой говядиной в кредит сроком на полчаса.

Сперва Стив устраивал встречи с отдельными группами банкиров. Но этот метод лишь усиливал раздоры между ними. Вскоре он решил собрать их всех в одно помещение. В результате каждый из них вынужден был вступать в беседу с другими и сам убеждался в том, как могут оскандалиться взрослые люди.

Это привело к перелому в ходе переговоров. К тому же многие банкиры встречались между собой впервые в жизни. Стив произнес небольшую речь. «Я понимаю, — заявил он банкирам, — что предлагаемый нами план не может показаться вам справедливым. Просто я рассчитываю на то, что он в равной степени несправедлив для всех. Прошу вас взять с собой проект плана и проштудировать его в течение уик-энда. Мы снова соберемся во вторник, 1 апреля, и вы мне скажете „да“ или „нет“. Но продолжать и дальше дискутировать это дело мы уже не можем. Если вы сочтете план неприемлемым, нам лучше просто забыть всю эту историю».

Кое-кто из банкиров пригрозил, что не явится на встречу во вторник, однако явились все же все. Случилось так, что встреча произошла в тяжелое для банковского мира время. На рынке цена серебра резко подскочила из-за политики «Хант бразерс». Дела «Бэйч» оказались в чрезвычайно тяжелом состоянии. Процентные ставки возросли до 20 процентов, и казалось, что они могут повыситься до 25 процентов.

Если бы нам не удалось на данной встрече добиться соглашения с банкирами, все могло бы пойти прахом. Поскольку к этому моменту экономика страны уже испытывала отчаянное напряжение, вполне возможно, что банкротство корпорации «Крайслер» могло бы привести в движение лавину экономических катастроф.

Когда группа в полном составе собралась 1 апреля, Стив открыл встречу сногсшибательным заявлением. «Господа, — начал он, — прошлой ночью совет директоров корпорации „Крайслер“ провел чрезвычайное заседание. Принимая во внимание ужасное состояние национальной экономики, все большее обесценение активов компании и стремительно повышающиеся процентные ставки — не говоря уже об отсутствии поддержки со стороны наших кредиторов, — мы решили сегодня в 9.30 утра подписать заявление о банкротстве корпорации».

В зале стояла тишина. Гринуолд был ошеломлен. Он, конечно, входил в состав правления, но впервые услышал о подобном его заседании. Затем Миллер добавил: «Мне, очевидно, следует напомнить вам всем, что сегодня первое апреля».

В аудитории пронесся вздох облегчения. К сожалению, европейским участникам встречи не был известен обычай первоапрельских шуток. Они продолжали тупо смотреть в стену, не понимая, что общего между этой датой и нашим делом.

Миллер произнес свою маленькую шутку за пять минут до официального открытия встречи. Это была рискованная шутка, но она сработала, так как заставила каждого из присутствующих оценить положение с более общих позиций и задуматься над последствиями отказа от заключения с нами соглашения. Компромиссный план Стива был принят всеми присутствующими банкирами. План предусматривал отсрочку и сокращение платежей по процентам на общую сумму 660 миллионов долларов плюс продление на четыре года срока займов на сумму 4 миллиарда долларов со ставкой 5,5 процента.

Однако реальное осуществление плана возможно было лишь в том случае, если буквально каждый банк, которому мы задолжали, согласится на его условия. Некоторые из них, например иранский банк «Тейярат», заставляли нас сильно нервничать. Мы этому банку должны были всего 3,6 миллиона долларов, но дело происходило сразу после конфликта из-за заложников, и правительство США заморозило иранские вклады на сумму около восьми миллиардов долларов. К нашему большому облегчению, иранцы безоговорочно согласились выполнять условия предложенного соглашения.

К июню почти все банки приняли план. Имея согласие всех без исключения, мы могли бы наконец получить в свое распоряжение первые 500 миллионов долларов из общей суммы гарантированных займов. Но у нас стремительно иссякали наличные для платежей по текущим счетам. На 10 июня 1980 года мы оказались в положении, когда вынуждены были приостановить платежи нашим поставщиками. И снова банкротство замаячило как реальная возможность.

Оставалось лишь несколько дней до получения первых 500 миллионов в счет гарантированных займов, но как долго будут ждать наши поставщики? Даже если бы они и не вынудили нас немедленно объявить о банкротстве, они в любой момент могли приостановить отгрузки нам материалов, деталей и узлов, что повлекло бы за собой почти такие же печальные результаты. Наши материальные запасы были настолько ограничены, что любой перерыв в их восполнении означал бы катастрофу. К счастью, когда мы стояли уже на краю пропасти, поставщики нас не подвели.

К этому времени свыше 90 процентов банков приняло наш проект соглашения. На их долю приходилось более 95 процентов, подлежащих погашению кредитов. Однако нам необходимо было добиться официального согласия всех ста процентов кредиторов. В противном случае вся сделка теряла смысл. Между тем время истекало. Даже если бы абсолютно все банки приняли план, оставалась еще проблема подготовки всей документации и сбора надлежащих подписей.

Например, банк в штате Аляска, подписавший все соглашения, отправил их почтой, а не специальным курьером. Они могли поступить слишком поздно, а поэтому пришлось отправить банку другой комплект документов.

В штате Миннесота банковский служащий положил все документы в коробку рядом со своим рабочим столом, намереваясь дать их на подпись утром следующего дня. Но ночью уборщица подобрала их и кинула в машину для измельчения ненужных бумаг.

Банк в Ливане оформил все документы, но не мог добиться их отправки из бейрутского аэропорта по обстоятельствам, связанным с гражданской войной в этой стране.

В конце концов мы добились, чтобы их доставили в американское посольство, а Совет по гарантированным займам согласился принять официальное подтверждение посольства, что все документы подписаны и правильно оформлены.

При проведении финансовой реорганизации обычная практика заключается в том, что с целью упростить весь ее процесс крупные банки выкупают с определенной скидкой обязательства, находящиеся в руках мелких банков. Но мы твердо решили придерживаться порядка, обеспечивающего равные условия для всех. Мы понимали, что, если допустить какие-либо исключения, все шлюзы окажутся открытыми.

Некоторые мелкие банкиры искренне полагали, что продление срока действия займов означает просто замену хороших денег на плохие. Как им казалось, все дело сводится к тому, что потери они все равно понесут, но не когда-то, а сейчас.

В мае Стив Миллер совершил молниеносную поездку по Западной Европе и посетил наиболее упрямых тамошних банкиров. Его задачу отнюдь не облегчила появившаяся в английской газете «Файнэншл таймс» статья, в которой утверждалось, что корпорация «Крайслер» разработала тайный план погашения займов тех банков, которые отказываются подписать соглашение. В каждом банке, который посетил Миллер, от него требовали сообщить подробности этого тайного плана. И каждый раз, к своему великому разочарованию, банкиры обнаруживали, что перед ними единственный выбор: либо принять предложенное нами компромиссное соглашение, либо обречь нас на банкротство.

В самих США бунтовали в большинстве случаев небольшие сельские банки. Один из них угрожал сорвать все соглашение с корпорацией «Крайслер» всего лишь из-за ссуды в размере 75 тысяч долларов. И здесь распространялись слухи о том, что мы потихоньку оплачиваем задолженность тем банкам, которые отвергают соглашение. Эти слухи сначала подкрепляли позиции тех, кто пытался уклониться от предложенного нами компромисса, но постепенно одного за другим мы их одолели. По мере сокращения числа сопротивляющихся соглашению нажим на каждого из них становился все более мощным. Тем не менее после того, как на смену маю пришел июнь, я начал задаваться вопросом, когда же наконец наступит конец агонии.

Самый драматичный конфликт произошел с «Америкэн нэшнл сити-бэнк энд траст компани» в городе Рокфорд, штат Иллинойс. Президент этого банка, Дэвид Кнапп, был убежден, что с принятием плана гарантированных государством займов корпорация «Крайслер» все равно может обанкротиться. Он не хотел иметь к этому никакого касательства. Его банк потребовал погасить предоставленный корпорации займ в 650 тысяч долларов, и Кнапп был полон решимости ни на шаг не отступать от своей позиции.

Однако, к счастью для нас, в городе Рокфорд размещался один из наших крупнейших сборочных заводов, а многие его жители работали на этом заводе или на предприятиях наших поставщиков. Когда до них дошла весть о возникшем конфликте, они начали оказывать на банк давление с целью заставить его присоединиться к общему соглашению.

Когда и это не помогло, Стив Миллер прилетел в Рокфорд, чтобы встретиться с Кнаппом. Миллер даже не был уверен в том, что Кнапп захочет с ним говорить, но намерен был, в случае отказа, отправиться в местную газету и сообщить, что Кнапп готов лишить работы пять тысяч жителей Рокфорда.

Мэр Рокфорда устроил встречу с Кнаппом в помещении мэрии. Миллер откровенно выложил ему суть дела. Он попытался объяснить Кнаппу, что соглашение вовсе не удовлетворяет полностью все участвующие стороны, но что, тем не менее, другие банки приняли его. Стив сказал, что не может заключить сепаратную сделку с каким-нибудь отдельным банком. Кнапп выслушал Миллера, но оставался непреклонным. Он свою позицию сформулировал так: «Сожалею, но, если вы берете заем, мы обязаны его погасить».

Несколько дней спустя рокфордский банк дал согласие на наш план. Дэвиду Кнаппу позвонили из ряда компаний, само существование которых зависело от того, выживет ли корпорация «Крайслер». Политические деятели разные уровней выразили недовольство позицией Кнаппа. Тысячи членов профсоюза рабочих автомобильной промышленности пригрозили изъять свои вклады из его банка. Кто-то из жителей города даже угрожал подложить бомбу в банке, причем Кнапп был убежден, что эта угроза инспирирована нами.

После поездки в Рокфорд Миллер посетил еще одного или двух банкиров, уклонявшихся от подписания соглашения. К концу июня мы добились согласия всех кредиторов. Дело было сделано.

Или так нам казалось. Поскольку мы получили согласие всех банков, единственное, что оставалось сделать, — это собрать все подписанные ими документы и провести заключительное собрание представителей сторон. Обычно в таком собрании участвует группа юристов, которые выборочно проверяют некоторые документы и провозглашают сделку завершенной. Но дело корпорации «Крайслер» оказалось посложнее. Начать с того, что мы имели перед собой десять тысяч отдельных документов. Одно только печатание окончательных соглашений обошлось почти в два миллиона долларов! Если бы сложить все документы в одну стопку, ее высота оказалась бы с семиэтажный дом.

Более того, документы были разбросаны по всему Нью-Йорку в разных юридических фирмах, а также в еще нескольких городах. Однако большинство их было сконцентрировано в конторе обслуживающей нас юридической фирмы «Дебевуаз, Плимтон, Лайонс энд Гэйтс» в «Вествако билдинг» что на Парк-авеню в Манхэттене.

Вечером в понедельник, 23 июня, в этой конторе все документы приводились в порядок, чтобы на следующий день представить их заключительному собранию. Мы привлекли к работе большую группу юристов, так как, если бы не хватало хотя бы одного только документа, вся сделка сорвалась бы.

Примерно в 7.30 вечера Стив Миллер, находившийся в кафетерии на 33-м этаже «Вествако билдинг», заметил в окне клубы черного дыма. Он было подумал, что это в кухне горит жир, но вскоре узнал, что на 20-м этаже здания возник пожар.

Стив говорил потом, что вначале испытывал большое искушение не обращать внимание на пожар, так как не хотел поставить под угрозу заключительное собрание. Но несколько минут спустя из здания начали эвакуировать все конторы, и все, кто мог, устремились по лестничным маршам на улицу.

К моменту, когда группа наших сотрудников пробивалась к выходу, Парк-авеню была полностью блокирована пожарными машинами. Из окон здания вырывались языки пламени. Первая мысль Стива была: «Это определенно перст божий. Сам всевышний подает свой голос против нашей сделки. Сдается, что нам не следовало шутить с системой свободного предпринимательства».

Наши сотрудники и юристы с возрастающим ужасом наблюдали за тем, как пламя охватывало здание этаж за этажом, а стекла его громадных окон с треском низвергались на мостовую. К счастью, пожар был приостановлен на 20-м этаже. Все наши документы были сосредоточены в конторе, находившейся выше 30-го этажа.

Вскоре пожарники справились с огнем, и сотрудники корпорации направились обедать в ближайший ресторан. По пути Миллер столкнулся с Джерри Гринуолдом, только что прилетевшим в город, чтобы подписать документы. Джерри как раз шел в «Вествако билдинг», когда встретил Стива.

«Скажите, — спросил Гринуолд, — почему сюда невозможно проехать, не пожар ли здесь где-нибудь? Вообразите себе, что произошло бы, если пожар возник бы в нашем помещении!»

Стив ответил: «Горит именно наше здание».

Гринуолд уже знал склонность Миллера к юмору, и он, естественно, подумал, что Стив шутит. Джерри продолжал идти, пока путь ему не преградили пожарные, и он понял, что тут не до шуток.

Наконец в два часа ночи Джерри, Стив и юристы собрались в помещении «Ситикорп сентер». Они решили, что необходимо немедленно вытащить документы из выгоревшего здания, в противном случае мы рискуем провалить все дело. В половине третьего ночи они пробивали себе путь через полицейские заграждения. Много пожарных уже получили ожоги и увечья, но нашим сотрудникам разрешили войти в здание, так как они убедили командиров пожарных подразделений, что сама судьба корпорации «Крайслер» зависит от возможности вынести документы.

Таким образом, двадцать человек поднялись на лифте. Они уложили все документы в картонные коробки и на почтовые тележки. Час спустя колонна юристов начала толкать почтовые тележки по мостовой Парк-авеню, затем к «Ситикорп билдинг» и, наконец, в помещение конторы «Ширмен энд Стерлинг», одной из юридических фирм, представлявших банки. Остаток ночи они провели за приведением в порядок всех документов, с тем чтобы заключительное собрание могло состояться в намеченный срок.

Между девятью утра, и полуднем следующего дня бумаги были надлежащим образом рассортированы. Чудом все до единого документа уцелели, и ни один не был поврежден. В полдень многочисленная группа юристов и банкиров вошла в большой конференц-зал фирмы «Ширмен энд Стерлинг», где состоялось заключительное собрание. В зале были установлены микрофоны двусторонней связи с Парижем, Детройтом, Уолл-стритом, Торонто, а также с Вашингтоном, где наготове находились члены Совета по гарантированным займам.

Наш главный юрист Билл Маттесон произвел перекличку. Он огласил длинный список представителей банков, присутствовавших в зале, и тех, кто находился на связи у микрофонов. «Торонто, вы готовы завершить сделку? Париж, вы готовы?» Во всех случаях следовало «да».

В 12.26 пополудни 24 июня сделка была под дружные аплодисменты окончательно завершена. Мы наконец обрели право на получение первой суммы в счет гарантированных нам правительством займов. В тот же день, после того как наши финансовые консультанты из фирмы «Саломон бразерс» вычли из этого взноса свой гонорар в размере 13 миллионов 250 тысяч долларов, Стив Миллер выписал чек на 486 миллионов 750 тысяч долларов. Затем он отправился в банк «Мэнни Хэнни» и заполнил депозитный бланк точно так же, как его заполняет любой вкладчик.

Наконец-то возрожденной «Крайслер корпорейшн» суждено было продолжать свою жизнь в автоиндустрии.

В самые наши черные дни многообещающие шансы модели «К» служили нам светом в конце туннеля. На протяжении нескольких лет перспектива создания у себя в США экономичного переднеприводного автомобиля — это, по существу, было почти все, что мы могли обещать рынку. В ходе слушаний в конгрессе и в процессе нескончаемых переговоров с банками наши надежды на модель «К» позволили нам сохранять присутствие духа.

Модель «К» — это сенсационная машина. Не мне ею хвастать, так как я слишком поздно пришел в фирму «Крайслер», чтобы сыграть сколько-нибудь существенную роль в ее создании.

Это машина, над которой работал Хэл Сперлих с того самого момента как он в 1977 году пришел в корпорацию «Крайслер». Во многих отношениях это была модель, которую мы с Хэлом всегда хотели построить еще в компании «Форд мотор». Это была модель, которую мы бы действительно построили, если бы Генри не был таким упрямым противником малогабаритных автомобилей.

Модель «К» была и продолжает оставаться комфортабельным переднеприводным автомобилем, развивающим хорошую скорость, даже будучи оснащенным лишь 4-цилиндровым двигателем. Он расходовал 9 литров горючего на 100 километров пробега по городским улицам и лишь около 6 литров — по автостраде. Эти цифры внушительны сами по себе. Но что еще важнее, они несколько превышали соответствующие показатели модели «X» корпорации «Дженерал моторс», производство которой было начато за полтора года до этого. Детройт и прежде выпускал малогабаритные автомобили, но модель «К» была первой, которая могла вместить семью из шести человек, и вместе с тем была достаточно легкой, чтобы обеспечивать самую высокую экономию горючего.

Громадный успех Сперлиха заключался в том, что машина была вынослива и отлично смонтирована. Она была прочна. Она не производила впечатление хрупкой, как некоторые другие компактные автомобили, представленные на рынке. Подобно «Мустангу», модель «К» отличалась и малыми размерами, и элегантным стилем. Разница состояла в том, что модель «К» способна была хорошо бегать с помощью очень маленького двигателя.

В нашей рекламной кампании мы провозгласили, что модель «К» представляет собой американскую альтернативу импортным малолитражным автомобилям. Чтобы это особо подчеркнуть, мы выпускали много рекламных публикаций в трехцветном исполнении — красном, белом и синем. Мы указывали также, что модель «К» способна вместить «шесть американцев» — небольшой втык нашим японским конкурентам. Нам пришлось даже оснастить каждую машину шестью ремнями безопасности, хотя это несколько увеличивало ее себестоимость.

Но самым нашим ловким ходом в маркетинге явилось использование вместо подлинных названий автомобиля — «Эриес» (для машин отделения «Доджа») и «Рилайент» (для машин отделения «Крайслера») — кодового наименования «К». Мне было бы приятно считать такое решение своей заслугой, но оно родилось в результате одной из тех счастливых случайностей, которые происходят сами по себе. Однако, пройдя через такие тяжкие испытания, мы с лихвой заслужили эту удачу.

На начальных стадиях разработки новой модели дизайнеры обычно присваивают ей для внутреннего употребления кодовое наименование. В компании «Форд» мы всегда использовали для этой цели названия животных. «Крайслер» и «Дженерал моторс» используют буквы алфавита. В дальнейшем специалисты по маркетингу рассматривают целый перечень возможных названий и детально изучают их пригодность.

В корпорации «Крайслер» модель «К» являлась последней ставкой. Если бы мы с ней потерпели неудачу, все было бы кончено. Понимая это, мы начали обсуждать ее характеристики на самых первых этапах конструирования, задолго до того, как решать вопрос о присвоении ей названия. Неожиданно для нас самих буква «К» прочно укрепилась в памяти публики.

Естественно, что, как только публика подхватила тему модели «К», мы воспользовались ею в нашей рекламе, выбросив лозунг: «Автомобили „К“ на подходе». Мы даже договорились с одной из крупнейших в США компаний розничной торговой о специальной рекламе, которую сформулировали так: «Модель „К“ прибывает в магазин „К-Март“».[40] Вскоре обозначающая нашу модель литера «К» приобрела такую популярность, что подлинные названия этого автомобиля — «Рилайент» и «Эриес» — скорее походили на подзаголовки. В 1983 году, когда наконец сняли с модели литеру «К», наше рекламное агентство сочло это большой ошибкой.

«Эриес» и «Рилайент» действительно представляют собой вполне подходящие для нашего времени автомобили. Они обеспечивают существенную экономию горючего и комфортабельные условия для водителя и пассажиров, а к тому же выглядят весьма привлекательно. Между прочим, это не только мое мнение. Журнал «Мотор трэнд мэгэзин» назвал «Эриес» и «Рилайент» автомобилями 1981 года, такой награды за три года до того удостоились наши модели «Омни» и «Хорайзн».

«Это именно такие машины, — писал журнал, — какие нам нужны. Разумеется, их отличают высокие качественные характеристики — знамение наступившей эпохи. Но более того, они свидетельствуют, что, быть может, впервые американская автомобилестроительная компания точно выявила вкусы и чаяния широких кругов покупателей автомобилей. Располагая „Эриесом“ и „Рилайентом“, корпорация „Крайслер“ окажется в состоянии выпускать автомобиль значительно более высокого качества, который в условиях острой конкуренции и традиционного недоверия покупателей сможет удержаться на рынке значительно дольше других моделей».

А Джим Данн, автомобильный обозреватель журнала «Попьюлар сайенс», отмечал: «Если бы корпорация „Крайслер“ могла сконструировать автомобиль, отвечающий требованиям сегодняшнего рынка, не три с половиной года назад, а лишь три недели назад, она бы его все равно построила».

Сегодня на базе модели «К» мы строим почти все наши машины. Она служит базой для конструкций всех других автомобилей, включая модели «Ле Барон», «Крайслер-Е-класс», «Додж-600», «Нью-Йоркер», и в меньшей степени для наших спортивных моделей «Додж Дэйтона» и «Крайслер Лэйзер».

Тот факт, что мы столько заимствовали у базовой конструкции модели «К», вызвал ожесточенные нападки прессы, особенно газеты «Уолл-стрит джорнэл». По тому, как она характеризует эту практику, можно подумать, что мы изобрели некий новый способ обманывать покупателя!

Верно, конечно, что некогда идеальным в Детройте считалось создание совершенно новой модели для каждой ценовой категории автомобилей. Но в наши дни абсолютно новая модель требует капиталовложений почти в один миллиард долларов. Ныне «новые» автомобили являются иллюзией. Каждая «новая» машина неизбежно представляет собой сочетание новых и уже применявшихся прежде деталей и узлов. В число новых деталей, узлов и материалов могут входить листовой металл, коробка передач или шасси. Но ни одна фирма, даже «Дженерал моторос», теперь уже не может позволить себе строить новую модель с нуля.

Конструирование новой модели на базе другой модели осуществлялось в Детройте на протяжении пятидесяти лет. Японцы применяли такую практику уже с самого начала. «Дженерал моторс» очень удачно использовала этот метод, и многие детали и узлы моделей отделения «Шевроле» нашли применение в машинах отделений «Бьюик» и «Кадиллак». А в компании «Форд», как мы уже видели, «Мустанг» представлял собой реконструированный «Фалькон».

Изобретательные конструкторы используют взаимозаменяемые части с целью снизить себестоимость новых моделей. Это не только допустимо, но и просто необходимо. В наши дни, когда объем спроса непредсказуем, создание новой модели «с нуля» является прямым путем к банкротству.

Однако существует и такой фактор, как чрезмерное увлечение подобной практикой. «Дженерал моторс» испытала на себе ее тяжкие последствия в двух случаях. В 1977 году у «Дженерал моторс» возникла нехватка двигателей «Олдсмобил-8», поэтому корпорация начала устанавливать равной мощности двигатели «Шевроле-8» на свои «Олдсмобилы», «Понтиаки» и «Бьюики». При этом забыли предупредить о такой замене клиентов, многие из которых были настолько возмущены, что предъявили корпорации судебные иски. В результате замена двигателей принесла «Дженерал моторс» убытки, превышавшие 30 миллионов долларов.

Аналогичная проблема возникла у «Дженерал моторс» с моделью «Кадиллак-Саймэррон». Эта модель была запущена в производство в момент, когда некоторые эксперты по маркетингу обнаружили, что средний возраст покупателей «Кадиллака» был где-то между семьюдесятью годами и «отошедшими в мир иной».

Между тем новая модель «Саймэррон» представляла собой не более чем подработанный вариант модели «Шевроле-Кавальер». Даже Пит Эстес, бывший президент «Дженерал моторс», жаловался, что «Саймэррон» слишком похож на «Шевроле». Кожаных сидений и автоматических регуляторов ближнего света фар было явно недостаточно, чтобы отличить «Саймэррона» от ее базовой модели «Джей-кар». Покупатели почуяли что-то неладное, и «Саймэррон» потерпел провал на рынке.

Даже имея отличное изделие, можно допустить ошибки. Впоследствии модель «К» спасла нас. Но первый год ее выпуска на рынок совпал с рядом самых тяжелых проблем, с какими пришлось столкнуться корпорации.

К нашему великому огорчению, модель «К» начала с фальстарта. В октябре 1980 года, когда мы пустили в продажу автомобили «Эриес» и «Рилайент», они потерпели фиаско. На заводах у нас возникли неожиданные трудности с нашими новыми роботизированными сварочными установками, что породило производственные дефекты в машинах. Для надлежащего открытия продаж нам требовалось поставить в демонстрационные салоны ко дню представления модели публике 35 тысяч машин. Мы же смогли обеспечить лишь 10 тысяч.

Еще того хуже, мы полностью дезориентировали клиентуру. К тому моменту мы ввязались в ожесточенную войну цен с нашим главным конкурентом на внутреннем рынке — моделью «X» фирмы «Дженерал моторс». Их базовая модель «Саитэйшн-Хэтчбэк» шла по цене 6270 долларов, а поэтому мы решили продавать базовую модель «К» за 5800 долларов

Единственный способ сбывать нашу машину дешевле, чем «Дженерал моторос» — свою, и в то же время сохранить жизнь своей компания заключался в том, чтобы компенсировать выручку за счет предложения машин с дополнительным оборудованием по выбору покупателя. Поэтому мы выпустили много машин, оснащенных кондиционерами, автоматическими коробками передач, велюровой обивкой салона и электрическими стеклоподъемниками, что, естественно, повысило цену машины на пару тысяч долларов.

Нам следовало уделить более пристальное внимание результатам исследования рынка. Мы заблаговременно располагали информацией о том, что покупатели будут больше заинтересованы в базовых моделях, цена на которые колебалась вокруг шести тысяч долларов. Но на нас давило кризисное положение компании. В результате мы выбросили на рынок слишком много машин по цене от восьми до девяти тысяч долларов.

Это была ошибка, которая нам дорого обошлась. Нам следовало подождать, пока модель «К» завоюет первое признание, а лишь затем предлагать покупателю машины с дополнительным оборудованием. Мы не должны были гнаться за более состоятельными покупателями. Это был не тот контингент клиентов, который в первую очередь стал бы покупать модель «К».

Хорошо еще, что мы разобрались с этой проблемой в самом начале и смогли выправить положение. Мы знали, что клиенты посещают наши демонстрационные залы, следовательно, они проявляют интерес к нашей продукции. Но мы также знали, что большинство посетителей уходят оттуда, не сделав заказа. Когда мы интервьюировали людей у выхода из залов, все они говорили одно и то же: «Я думал, что этот автомобиль будет выгодной покупкой. Но потом посмотрел на прейскурантную цену и понял, что ошибся». Мы как можно быстрее постарались увеличить выпуск базовых машин, и наши продажи пошли вверх.

Однако к декабрю мы столкнулись еще с одной проблемой. «Прайм-рейт», то есть процентная ставка по ссудам первоклассным заемщика, подскочила до 18,5 процента. За два месяца до этого, когда модель «K» была впервые представлена покупателям, указанная ставка была на пять процентов ниже. Если бы она удерживалась на уровне 13,5 процента, мы могли бы продать очень много машин. Но в те дни процентные ставки изменялись почти ежедневно. И автомобили, как и жилые дома, оставались непроданными.

Лихорадочная политика Федеральной резервной системы в области процентных ставок приводила меня в бешенство, но не в моих силах было ее изменить. Однако соответственно реагировать на конъюнктуру я все же мог. И я это сделал.

Чтобы преодолеть негативное влияние высоких процентных ставок, мы создали механизм «плавающих» скидок по процентным ставкам. Мы гарантировали каждому покупателю, приобретающему наш автомобиль в рассрочку, возместить ему разницу между ставкой в 13 процентов и ставкой, действовавшей в момент покупки машины.

Объявив о введении этой новой системы расчетов с покупателями, я сказал себе: «Да поможет бог тем, кто сам себе помогает». Всевышний в отличие от Пола Волкера, очевидно, прислушался ко мне, и наша рискованная затея вполне себя окупила. Вскоре компании «Форд» и «Дженерал моторс» также ввели скидки на проценты по кредитованию покупателей.

К началу 1981 года объем продаж значительно возрос. Несмотря на неудачный старт, модель «К» завершила год, заняв свыше 20 процентов рынка компактных автомобилей. И с тех пор продажи ее держатся на высоком уровне. Хотя кое-кто все еще сбрасывал нас со счетов, мы уже продали миллион «Эриесов» и «Рилайентов», что обеспечило нас средствами для развертывания разработок новых моделей.

Но все это было лишь потом. А тогда, в начале 1981 года, мы из-за неудачного старта модели «К» на рынке оказались в очень тяжелом положении. Хотя мы прилагали все силы к тому, чтобы плохие вести о корпорации «Крайслер» не попадали на первые страницы газет и журналов, нам все же вскоре пришлось снова обратиться в Вашингтон с просьбой выдать фирме еще гарантию на займ в размере 400 миллионов долларов.

Когда дело дошло до практического оформления такого займа, Совет по гарантированным займам создал ряд помех на нашем пути. Например, он не позволил получить всю эту сумму сразу, а разрешил получать ее лишь по частям. Разрыв во времени между первыми двумя ссудами в 1980 году был очень невелик. Однако третий займ в следующем году оказалась полной катастрофой с точки зрения перспектив нашего престижа в глазах широкой публики. Большинство людей просто не понимало, что происходит. Они смотрели посвященные нам телепередачи и задавались вопросам: «Снова „Крайслер“? Он только недавно получил полтора миллиарда долларов. Почему он просит еще?»

Я бы никогда не согласился получать заем в три приема. Ведь каждый раз мы должны были быть готовы к тому, что печать запестрит дискредитирующими нас заголовками. Это было ужасно. Не думаю, что Совет по гарантированным займам позволил бы нам получить весь гарантированный заем целиком сразу, но все же лучше было бы нам получить его не в три приема, а в два — по 600 миллионов долларов каждый.

Всякий раз, когда мы обращались за очередным займом, объем продаж у нас сокращался. У публики складывалось впечатление, будто «Крайслер» — это бездонная бочка. Множество клиентов, намеревавшихся приобретать наши автомобили, меняли свое решение и покупали машины у наших конкурентов. Нельзя утверждать с уверенностью, но я полагаю, что в результате всей этой шумихи около трети из фактически полученного нами гарантированного займа в 1,2 миллиарда долларов мы потеряли на сокращении продаж. Однако при всем этом я не вижу иного пути, который обеспечил бы нам возможность выжить.

Чтобы получить право на последние 400 миллионов долларов гарантированных нам займов, пришлось добиваться еще ряда льгот. Мы просили у банков дополнительно 600 миллионов долларов путем конверсии нашего долга в привилегированные акции. Мы обратились к профсоюзу с просьбой дать согласие прекратить компенсацию в зарплате роста стоимости жизни. Мы просили у поставщиков продления срока наших платежей и снижения на пять процентов цен на их продукцию в течение первого квартала 1981 года. А министр финансов Дж. Уильям Миллер просил банки скостить половину нашей оставшейся задолженности. И снова главным аргументом служило то, что единственная альтернатива — это банкротство.

На сей раз банки списали наш долг на общую сумму 1,1 миллиарда долларов в обмен на привилегированные акции компании. Обычно по привилегированным акциям выплачиваются дивиденды, но в нашем случае условились, что мы их не будем выплачивать до тех пор, пока не погасим гарантированные займы. Банкиры не очень серьезно отнеслись к нашим акциям. Но оптимисты среди них знали, что, если «Крайслер» восстанет из гроба, они в конечном счете выручат значительную часть своих денег.

На протяжении всего 1981 года судьба корпорации «Крайслер» стояла на карте буквально каждую неделю. Даже при том, что мы вышли на рынок с моделью «К», наши убытки все еще были страшными — 478,5 миллиона долларов за год. В довершение всего Совет по гарантированным займам еще налагал на нас дополнительные ограничения, что, разумеется, не способствовало улучшению нашего настроения.

В соответствии с одним из его решений мы обязаны были ежемесячно вносить административный сбор в сумме одного миллиона долларов. Меня страшно злило, что только январский взнос покрывал все их годовые издержки, следовательно, взносы за остальные одиннадцать месяцев оказывались чистой прибылью казны. Черт возьми, если бы мне удалось заключить такую выгодную сделку для корпорации «Крайслер», мне, уж во всяком случае, не понадобился бы гарантированный заем!

Принятый закон предписывал правительству взыскивать с нас годовой сбор в размере 0,5 процента общей суммы займов на связанные с его реализацией административные расходы. Но за Уильямом Миллером сохранялось право повысить сбор до одного процента, если бы он счел, что займы подвержены большому риску. И Миллер действительно придерживался такой позиции, а один процент от 1,2 миллиарда составляет 12 миллионов долларов в год. Мы не в состоянии были оспорить его решение, мы не могли сказать: «Это слишком много, нам это не подходит». Ведь лишние шесть миллионов долларов можно было использовать на более продуктивные цели, способствующие надежному обеспечению наших долгосрочных перспектив.

Вторая моя стычка с советом произошла из-за нелепого объема канцелярской работы, которой он нас загрузил. Один хороший всеобъемлющий отчет в месяц дал бы всю необходимую ему информацию. Вместо этого от нас требовали нескончаемое количество документов, целые горы их, и было страшно жаль напрасного труда.

К тому же никто в совете и не читал все эти бумаги. Если возникал вопрос, можно было просто позвонить по телефону и получить на него ответ. Я могу понять, что в самом начале всего процесса в Совете по гарантированным займам еще могли нервничать и для него было важно быть в курсе происходящего. Однако когда положение корпорации стало постепенно улучшаться, оказалось, что нет механизма, который изменял бы принятые в первый момент правила.

Затем мы столкнулись с проблемой, которая могла родиться лишь в гениальной голове настоящего бюрократа. Совет распорядился, чтобы мы продали наш реактивный самолет «Галфстрим». Для этих узких умишек в Вашингтоне реактивный самолет корпорации «Крайслер» символизировал расточительность, якобы свойственную крупной компании. Неважно, что правительство имеет сотни персональных самолетов — все за счет налогоплательщиков — для быстрого исполнения своих обязанностей. Никто и глазом не моргнет, когда затрачивается сто миллионов долларов на приобретение новых роботов, однако, когда одному из крупных специалистов корпорации поручают посетить заводы, чтобы обучить рабочих использованию этих роботов, все будет, конечно, в порядке, но лишь при условии, что этот специалист станет летать только на коммерческих самолетах.

А если ему приходится добираться из Хайленд-парка, штат Мичиган, в Рокфорд, штат Иллинойс, или в Кокомо, штат Индиана? До некоторых наших заводов очень трудно добраться на коммерческих самолетах. И когда я плачу специалисту 200 тысяч долларов в год, я вовсе не желаю, чтобы он тратил свое время в аэропортах.

Частные самолеты экономят много энергии наших служащих. У людей, не причастных к миру бизнеса, нередко создается впечатление, будто большинство менеджеров лодырничает. Это совершенно неверно в отношении тех менеджеров, каких я знаю. Они трудятся по 12–14 часов в день, и время их стоит очень дорого.

Самолет для корпорации не роскошь, а необходимость. Поверьте мне, было бы намного приятнее лететь первым классом в коммерческом самолете с милой стюардессой, подающей вам напитки. Но частный самолет компании экономит кучу времени, и к тому же он снимает напряжение уставшего служащего.

Честно говоря, не все то, что Совет по гарантированным займам предписывал нам делать, было банально и необоснованно. К числу его наиболее разумных требований следует отнести настоятельное предложение энергично подыскивать себе партнера для слияния. Когда я только пришел в корпорацию «Крайслер» и вынашивал идею о создании фирмы «Глобал моторс», я исходил из того, что любое мыслимое слияние возможно только с какой-либо иностранной компанией вроде «Мицубиси» или «Фольксваген». Но, лишь взглянув на наш балансовый отчет, никто даже разговаривать со мной не стал бы.

В 1981 году, когда крыша над корпорацией «Крайслер» уже оседала, казалось, что единственным путем к ее спасению может явиться слияние с другой компанией. Говорят, что необходимость — мать изобретения. И действительно, когда судьба снова обернулась против нас, мы стали очень изобретательны. У нас родился план, продиктованный отчаянием. На первый взгляд его идея казалась абсурдной, но в действительности была весьма здравой. Поскольку мы располагали моделью «К», а у «Форд мотор» реального эквивалента ей не было, мы выдвинули план слияния компаний «Крайслер» и «Форд мотор».

На пути реализации такого плана существовало множество препятствий, но первое, что приходило каждому на ум, — это проблема личностей. «Допустим, что план целесообразен, — говорили наши банкиры, — но ведь Генри еще жив и вы тоже. Как же вы вдвоем сможете ужиться?»

«Послушайте, — отвечал я, — вот что я сделаю. Генри уже объявил, что отходит от дел. Я готов поступить так же. Я бы хотел остаться на двенадцать месяцев, чтобы помочь провернуть это дело. После того как все будет кончено, я уйду. Само дело намного важнее, чем обе наши персоны».

Другим крупным препятствием служило то обстоятельство, что в нормальных условиях такого рода слияние явилось бы нарушением антитрестовских законов. Поэтому я проконсультировался с Питом Родино, получившим известность в ходе уотергейтского процесса, а также с рядом других членов юридической комиссии палаты представителей. Они считали, что, поскольку нам грозит банкротство, действующие законы могут на нас не распространяться. Я позвонил также Бобу Страусу, выдающемуся юристу и видному деятелю демократической партии. Он тоже придерживался мнения, что мы в состоянии обойти эти законы.

Как только проблема антитрестовского законодательства была устранена, по крайней мере теоретически, мы могли сосредоточиться на позитивных аспектах задуманного слияния. Предыдущий, 1980 год оказался для нас катастрофическим: мы его завершили с убытком 1,7 миллиарда долларов. Но и для компании «Форд» этот год не был праздничным. Она понесла почти такие же убытки — свыше 1,5 миллиарда долларов. Еще более важно то, что доля компании на рынке значительно снизилась. А ведь в 1978 году она составляла 28 процентов. Теперь, три года спустя, она упала до 15 процентов.

Я попросил сотрудника нашего аппарата Тома Деномме набросать кое-какие планы слияния. Через несколько недель Том разработал проект предложения, который выглядел весьма разумно и заманчиво.

Согласно этому проекту, компании «Форд мотор» следовало физически поглотить фирму «Крайслер». Поскольку «Форд мотор» была намного крупнее и здоровее, именно ей надлежало стать выжившей компанией. Отделения «Крайслера» и «Доджа» должны были продолжать свои операции, но уже в качестве третьего и четвертого отделений «Форд мотор», вслед за отделениями «Форда» и «Линкольна-Меркьюри».

Мы с Томом видели большие выгоды, которые такое слияние сулило обеим компаниям. Сила «Форд мотор» была в нашей слабости, и наоборот. Мы оба, прежде чем прийти на службу в фирму «Крайслер», много лет работали в компании «Форд» и поэтому хорошо знали проблемы и нужды обеих компаний.

Если бы слияние состоялось, выгоды для корпорации «Крайслер» были бы очевидны, настолько очевидны, что их можно выразить одним словом: выживание.

Но что же оно сулило компании «Форд»? Очень многое. В то время фирма «Форд» занимала прочные позиции в Западной Европе, где она расходовала непропорционально большие средства. Между тем в Америке ее доля на рынке резко сокращалась. После второго нефтяного кризиса импорт автомобилей нанес ей чувствительные удары. Кроме субкомпактной модели «Эскорт-Линкс» — «всемирного автомобиля» компании «Форд», то есть эквивалента нашей модели «Омни-Хорайзн», — компания не располагала ни одной моделью малогабаритной переднеприводной машины.

Более того, фирма «Форд» вот-вот уже готова была пойти на массированные миллиардные вложения, чтобы организовать производство моделей «Темпо» и «Топаз», которые лишь дублировали бы уже имеющуюся в корпорации «Крайслер» модель «К». Если бы мы слились, мы могли бы начать продажу модифицированного варианта фордовской модели «Эскорт» взамен нашей «Омни-Хорайзн», а фордовские отделения могли бы начать продажу варианта наших новых машин «Эриес» и «Рилайент». Согласно разработанному плану, «Форд мотор» обеспечила бы рынок переднеприводным автомобилем большего размера, первоначально запланированным на 1987 год, и большей частью автомобилей стандартного размера, так же как и грузовиками. А мы бы пустили в продажу мини-фургон 1984 года.

Для компании «Форд» слияние с «Крайслером» являлось самым быстрым и легким способом вернуть себе прежние прочные позиции на втором месте в автоиндустрии. Одним росчерком пера «Форд мотор» могла бы обогнать «Дженерал моторс» по объему продаж грузовиков и занять первое место на автомобильных рынках Канады и Мексики. В самих США слияние позволило бы компании «Форд» резко повысить ее долю на рынке — с 17 до 27 процентов.

Если бы слияние с корпорацией «Крайслер» реализовалось, «Форд мотор» достигла бы 75 процентов объема продаж легковых автомобилей «Дженерал моторс» в США. Вот тогда мы оказались бы свидетелями настоящих скачек. Альфред Слоун перевернулся бы в гробу, так как новая компания имела бы четыре отделения против пяти у «Дженерал моторс». Это было бы фантастическое зрелище несущихся голова в голову двух гигантских корпораций. Это было бы чудесно для Америки. А банкирам и юристам такое слияние доставило бы наслаждение, так как они лицезрели бы величайшую сделку в истории американской индустрии.

С другой стороны, как показали наши исследования, в случае, если бы корпорация «Крайслер» прогорела, доля компании «Форд» возросла бы на рынке лишь незначительно. По сценарию, нарисованному нашими экспертами, подавляющая часть рыночной доли фирмы «Крайслер» была бы захвачена корпорацией «Дженерал моторс», и особенно импортом из-за рубежа.

Мы показали наш план ведущим нью-йоркским банкирам, и они обалдели. «Свершено на небесах, — сказали они. — Продукция подходит. Дилерская сеть в порядке. Все работает отлично».

Мы набросали гипотетические балансы доходов и расходов, и они выглядели блестяще. Мы составили оперативный план. Представлялось, что новая компания способна увеличить прибыль на один миллиард долларов. Эти цифры символизировали мощь.

Наш инвестиционный банкир — фирма «Саломон бразерз» — счел наш план весьма хорошим. Джим Вольфенсон, ведавший банковскими счетами корпорации, согласился вступить в контакт с «Голдмен Сакс», фирмой, представляющей интересы компании «Форд». Используя финансовые данные фирмы «Крайслер» плюс то, что можно было выяснить относительно финансовых позиций «Форд мотор», эксперты банка «Саломон бразерз» детально разработали нашу идею, пункт за пунктом систематизировали аргументы, обосновывавшие целесообразность такого слияния для обеих сторон, и наметили наилучшие способы его осуществления.

«Голдмен Сакс» проявила некоторый интерес к нашему предложению, и оно было передано высшим менеджерам компании «Форд». До сих пор план слияния держался в абсолютной тайне. Поскольку это был шанс, который может представиться лишь раз в жизни, я встретился с Биллом Фордом и изложил ему наше предложение. Но, если не считать эту встречу, мы изо всех сил старались не допустить огласки проекта слияния. Все переговоры шли за кулисами, шито-крыто, никакой утечки в средства массовой информации.

Внезапно все дело стало рушиться. Проболтался председатель совета директоров компании «Форд» Филип Колдуэлл. Он предварил само обсуждение проекта заявлением для печати. По существу, вот что он сказал: «Крайслер» предложил слияние с нами, но мы такой глупости ни за что не совершим.

Руководство компании «Форд» выступило с этим заявлением, чтобы ославить нас. Однако сам проект они даже всерьез не изучили. Колдуэлл просто заявил, что совет директоров «Форд мотор» единодушно проголосовал против каких-либо переговоров с корпорацией «Крайслер». Впоследствии члены правления компании говорили мне, что они от силы две минуты знакомились с планом слияния, а решение приняли уже через двадцать четыре часа. Между тем надлежащее изучение нашего проекта потребовало бы у них двадцать четыре дня. За один день они смогли лишь объявить план слияния несостоятельным и присоединиться к позиции высших руководителей фирмы.

Как мне представляется, менеджеры «Форд мотор» воспротивились слиянию, так как знали, что мы уже привлекли в «Крайслер» большинство их лучших специалистов, и решили, что в случае осуществления нашего плана они могут оказаться не у дел. Думаю, что и Генри, который формально числился в отставке, также отнесся к идее слияния резко отрицательно. Вот почему все они предпочли самый худший сценарий. Полагаю, что они упустили блестящий шанс.

Я ответил заявлением, в котором высказал свое личное мнение, что такое слияние было бы благом для страны и что Америка нуждается в настоящем конкуренте корпорации «Дженерал моторс». Крах плана слияния был тем более досадным, что я уже заручился содействием нужных людей в Вашингтоне. Они меня заверили, что, как только мы сумеем получить согласие руководителей компании «Форд», они приложат все силы для реализации нашего плана. Но компания «Форд» отвергла его без должного изучения.

Если бы нам с «Форд мотор» удалось совместными усилиями продвинуть это дело, только одна «Дженерал моторс» постаралась бы использовать все возможные рычаги, чтобы воспрепятствовать слиянию. Позиция «Дженерал моторс» состояла бы в следующем: «Мы уже проделали такую операцию в 20-х годах. Нельзя допустить, чтобы кто-либо ее повторил. Картель „Крайслер — Форд“? Ни за что! Это поставит нас в слишком трудное положение».

Если бы слияние состоялось, американская автоиндустрия претерпела бы коренные изменения. Буквально на следующий день после слияния исчезло бы дублирование продукции фирм «Крайслер» и «Форд». Мы бы сэкономили на капиталовложениях три или четыре миллиарда долларов. В такой крупной компании легче было бы обеспечить закупки материалов и компонентов. Постоянные издержки удалось бы резко сократить, так как мы, подобно «Дженерал моторс», располагали бы многими взаимозаменяемыми деталями и узлами.

И время для слияния было удачное. Быть может, оно еще и сегодня подходящее. Но я не думаю, чтобы теперь министерство юстиции дало на него согласие. Оно вызвало бы громкие протесты, так как представляло бы собой чистейшую горизонтальную интеграцию в олигополии, включающей лишь трех участников. Оно было бы запрещено министерством юстиции на основании антитрестовских законов. Однако кто знает, как повернулось бы дело, если принять в расчет соглашение между «Дженерал моторс» и фирмой «Тоёта» и касающиеся слияний новые настроения в Вашингтоне?

Хотя положение корпорации «Крайслер» уже вполне прочное, слияние и теперь имело бы смысл. У «Дженерал моторс» пять отделений, а компании «Крайслер» и «Форд» располагают двумя отделениями каждая. Это тот случай, когда несут потери на постоянных издержках.

Судя по сегодняшним тенденциям, к 2000 году на ринге останется только два боксера: «Дженерал моторс» и «Джапэн, инкорпорейтед». Слияние компаний «Форд» и «Крайслер» представляло бы собой, вероятно, единственную решительную акцию, способную укрепить позиции американской автоиндустрии в ее конкурентной борьбе с японской.

Разумеется, все зависит от точки зрения. В компании «Форд» все еще полагают, что автомобильная промышленность вернет себе позиции, которые она занимала в доброе старое время, и что «Форд» снова станет претендентом на лидирующее в ней положение. Но ей суждено всегда оставаться посередине, так как японцы одолеют ее на рынке дешевых машин, а «Дженерал моторс» — на рынке самых дорогих и люксовых автомобилей. «Форд мотор» подобна мясу в сандвиче, которое медленно поедают.

Я надеялся, что даже без слияния с компанией «Форд» мы прочно станем на ноги к концу 1981 года. Но на что я вовсе не рассчитывал, это на сохранение высокого уровня процентных ставок и ужасного состояния экономики. К 1 ноября мы столкнулись еще с одной кризисной ситуацией: мы дошли до того, что в нашем распоряжении остался последний миллион долларов!

В корпорации «Крайслер» мы обычно расходовали около 50 миллионов долларов в день. Оказаться при последнем миллионе — положение нелепое. Это все равно что иметь на личном счете в банке полтора доллара. В автобизнесе один миллион долларов значит столько же, сколько мелочь, положенная на всякий случай в верхний ящик стола.

В такой момент любой из крупных поставщиков мог свалить нас с ног. Надо знать, что в месяц мы должны были выплачивать поставщикам около 800 миллионов долларов. Единственный выход состоял в том, чтобы просить у них отсрочки платежей по счетам. Но это легче сказать, чем сделать. Если бы мы обратились к ним со словами «послушайте, мы немножко помедлим с оплатой ваших счетов», это могло бы вызвать цепную реакцию. Компанию и ее поставщиков связывает доверие. Как только оно нарушается, поставщики начинают действовать, руководствуясь лишь собственными интересами. Они приходят в нервное состояние, и их опасения легко могут привести к катастрофе.

Несколько мелких поставщиков действительно прекратили отгрузки. Мы вынуждены были закрыть на пару дней наш завод на Джефферсон-авеню. Но все же нам удалось договориться с поставщиками об отсрочке платежей на 20–22 или 23, а в ряде случаев и на 30 дней. В том числе такая договоренность была достигнута с компаниями «Гудийр тайр» и «Нэшнл стил». Чак Пиллиод и Пит Лав, я вечно буду помнить вас: вы сдержали свое слово!

Меня несколько тревожил также вопрос о выплате заработной платы рабочим, но мы ни разу ее не задержали. Мы неизменно выплачивали ее в срок. Это поразительно, но мы ни разу не задержали платежи по счетам поставщиков, хотя сами сроки платежей мы и оттягивали, но лишь по предварительной договоренности. Были дни, когда я говорил себе: «Боже, нам необходимо отгрузить дополнительно тысячу автомобилей, чтобы выручить нужные суммы, в противном случае мы в четверг не сможем заплатить по счетам 28 миллионов долларов, а в пятницу выплатить 50 миллионов долларов заработной платы». И так изо дня в день, речь идет именно о днях, и как же много их было!

Нам приходилось быть волшебниками. Мы должны были знать, кому можно отложить платежи, а чьи требования следует удовлетворить. Когда уж вертишься, то надо вертеться, как сукин сын.

В настоящее время, разумеется, поставщики уже знают, что у нас на банковских счетах, и дают нам льготный срок в 60 дней. Мы теперь можем получать отсрочки платежей, даже не обращаясь со специальными просьбами!

Это старая «Ловушка 22».[41] Хотите заем? Докажите, что он вам не нужен, и мы вам его дадим. Когда вы богаты, когда на банковском счету имеются деньги, кредит вам широко открыт. Но если у вас наличных нет, вам их никто не ссудит.

Еще тридцать лет назад мой отец объяснил мне эту непреложную истину, но, очевидно, я не внял ему. И открылась она мне со всей очевидностью только в ноябре 1981 года!

К середине 1983 года, когда компания снова прочно стала на ноги, распространились слухи, что я намерен выдвинуть свою кандидатуру на пост президента США. Подозреваю, что эти слухи возникли из-за моего участия во всех рекламных телепередачах корпорации «Крайслер». Многие теперь считают, что я актер. Но это смехотворно. Всякому понятно, что быть актером еще не означает обладать способностью выполнять функции президента США!

В период слушаний в конгрессе относительно нашей просьбы предоставить корпорации гарантированный заем все рекламные публикации, ставившие целью объяснить нашу позицию, шли за моей подписью. Рекламная кампания оказалась в высшей степени эффективной, и, когда она завершилась, наше рекламное агентство решило продвинуть идею о моем личном участии еще на шаг вперед — показывать меня в рекламных телепередачах.

Эта идея возникла не впервые. Еще до того, как нас стала обслуживать рекламная фирма «Кэнион энд Экхард», агентство «Янг энд Рабикэм» также настаивало на том, чтобы я появлялся на телевизионном экране. Я был настроен против этого и обратился за советом к моему старому другу Лео-Артуру Келменсону, президенту компании «Кэнион энд Экхард».

Лео разделял мое скептическое отношение к указанной идее. «Ли, — сказал он, — будь я на вашем месте, я не стал бы показываться по телевидению. Время для этого неподходящее». Келменсон подчеркнул, что единственным основанием для моего появления в наших рекламных телепередачах может служить лишь стремление укрепить доверие к корпорации «Крайслер». Но в тот момент, по его словам, я еще был новичком на своем посту, а позиции компании были слишком слабыми. Доверие — это нечто такое, что можно завоевать лишь со временем. А если оно еще не завоевано, нельзя им пользоваться.

Когда уже агентство «Кэнион энд Экхард» предложило мне появиться на телеэкранах, у него для этого оказались веские основания. Прошел год, и многое за это время произошло. В ходе слушаний в конгрессе я стал известной фигурой в стране. Дела корпорации «Крайслер» постоянно освещались в последних известиях, и работники рекламы стремились превратить этот пассив в актив.

На посвященных стратегическому курсу фирмы совещаниях в Хайленд-парке руководители агентства «Кэнион энд Экхард» выдвинули сильный аргумент: «Все думают, что „Крайслер“ обанкротился. Кто-то должен доказать, что это компании не грозит. Вам скорее, чем кому-либо другому, поверят, если вы лично станете это доказывать. Во-первых, вы уже приобрели широкую известность. И, во-вторых, зрители отлично понимают, что после вашего появления в рекламной телепередаче вам придется вернуться к организации производства тех самых автомобилей, которые вы так расхваливали. Выступая в этих рекламных передачах, вы практически ставите на карту свои собственные интересы».

Теперь, оглядываясь назад, я должен признать, что они были правы. Совершенно очевидно, что мое появление в рекламных телепередачах сыграло существенную роль в восстановлении позиций корпорации «Крайслер».

Однако когда эта идея была выдвинута впервые, я отнесся к ней резко отрицательно. Одно дело — ставить свою подпись под рекламными публикациями в печати. Это было все равно что подписывать ряд открытых писем, обращенных к американской публике. Но совсем другое дело — лично участвовать в телевизионных передачах. Помимо других связанных с ними проблем, я не видел возможности вырвать время на их подготовку. Существуют все основания считать рекламные передачи самыми лучшими на телевидении, так как их готовят более тщательно и с большим приложением творческих сил, чем почти любые другие передачи.

Но вся эта тщательность и изобретательность поглощает неимоверно много времени. Создание рекламной телепередачи — самое утомительное дело. Это все равно что наблюдать за тем, как растет трава. Я люблю все делать быстро, а съемка одного-единственного телесюжета продолжительностью 60 секунд вполне может занять восемь или десять часов. Каждый день, который мне пришлось бы проводить перед телекамерой, означал бы сокращение моего рабочего времени в штабе корпорации. Нельзя в один и тот же день быть и актером и главным директором-распорядителем компании.

Я был также убежден, что любой председатель правления, появляясь в рекламных телепередачах своей компании, занимается самовозвеличением. Всякий раз, когда я видел, как главный директор-распорядитель рекламирует собственную компанию, у меня возникало неприятное ощущение. Я занимался маркетингом тридцать лет и знал, что в этой области действуют определенные общие принципы, которые нарушать не следует. Один из этих принципов звучит примерно так:

Когда клиент упрямится, показывай ему фото завода.

Если босс продолжает стенать и вздыхать,

Удвой размер его торговой марки.

Но лишь в самых крайних случаях

Обнаруживай недовольство клиентом.

Меня, естественно, тревожило, что мое появление в телерекламе может быть воспринято публикой как последний акт отчаяния и что вся эта затея обернется против нас.

Уже многие годы знаменитости расхваливали товары с экрана телевизора. Корпорация «Крайслер» использовала для этой цели Джо Гараджиолу и Рикардо Монтаблана. Затем мы присоединили к ним Джона Хаусмена и Фрэнка Синатру. Но до самого последнего времени лишь очень немногие лидеры бизнеса национального масштаба красовались в рекламных передачах своих компаний. Трое наиболее известных среди них носили имя Фрэнк: Фрэнк Бормен из «Истэрн эйрлайнз», Фрэнк Селлинджер из «Шлиц» и, конечно же, Фрэнк Пэдью, «бройлерный король».

Помимо стремления доказать надежность компании, существует еще одно основание для того, чтобы босс лично показывался в рекламных телепередачах, хотя оно и не слишком убедительное. Если реклама терпит неудачу, именно босс своим участием ставит себя в дурацкое положение. Всегда можно взвалить вину за провал на необычайную самовлюбленность председателя правления. В конце концов публика обычно воспринимает передачу как его собственную идею, даже если это и не так.

За несколько месяцев до того представители фирмы «Кэнион энд Экхард» просили меня разрешить одному из ее сотрудников посещать наши совещания с ручной кинокамерой, чтобы подготовить кинорепортаж о возрождении корпорации «Крайслер». Он заснял меня выступающим перед группой дилеров, и в виде опыта агентство использовало несколько кадров этой ленты в конце одной из наших рекламных передач.

Агентству понравился отснятый материал, и оно предложило мне самому выступить в нескольких передачах. Хотя я и понимал их мотивы, эта идея была мне не по душе. Но однажды я оказался в одном самолете с главой детройтского отделения агентства Джоном Моррисси, и он поставил передо мной вопрос прямо: «Нам необходимо внушить публике, что теперь „Крайслер“ — это новая корпорация, в корне отличная от старой развалины. Лучшим способом довести это до сознания людей явится показ нового босса компании. Не вижу никаких оснований для возражений с вашей стороны». Итак, я дал согласие выступать в рекламных телепередачах. Во всем этом деле мне была по душе лишь одна его сторона. В отличие от некоторых других участников телепередач, которых мы привлекали в прошлом, мои выступления обходились корпорации совсем дешево. Однажды на протяжении почти десяти часов с моим участием было снято 108 дублей, и все, что я за это получил, были сандвич и чашка кофе!

Сначала я выступал только с завершающей репликой, с короткими заявлениями в конце передачи вроде такого: «Я не прошу вас приобрести одну из наших машин, лишь полагаясь на нашу рекламу. Я только прошу вас сравнить их с другими». Или: «Если вы купите автомобиль, даже не посмотрев модели фирмы „Крайслер“, это будет очень плохо — и для вас, и для нас».

В дальнейшем мы стали смелее и применяли более наступательные приемы, в том числе такие: «Можете приобрести автомобиль фирмы „Крайслер“ или машины какой-либо другой фирмы — рискните», или теперь уже знаменитый прием, когда я указываю пальцем в камеру и говорю: «Если сможете найти лучший автомобиль — купите его». Кстати, эта фраза — уже мое собственное изобретение, чем и объясняется, почему я способен произносить ее так убедительно.

Выражение «если сможете найти лучший автомобиль — купите его» уже сотни раз пародировано. Оно, очевидно, весьма действенно, поскольку я постоянно получаю письма, отклики, в которых мне сообщают: «Я последовал вашему совету. Я объехал много салонов других фирм и не смог найти лучший автомобиль».

Конечно, были и другие отклики, например: «Последовал вашему совету и действительно нашел лучший автомобиль, но это отнюдь не был ваш!» Но здесь и заключается элемент риска, как в любой шутке. Моя реплика вошла в рекламный жаргон. Я постарался игнорировать сотни новых вариантов на ту же тему. Скажем, большой рекламный щит в Далласе взывал: «Если сможете найти виски лучше нашего, пейте его». Или рекламное письмо гласило: «Если можете найти лучший лимон, сосите его!»

Чем чаще я выступал в рекламных передачах, тем больше инициативы проявлял в подготовке текста, который я должен был произносить. Конечно, когда председатель правления корпорации вносит удачные предложения, в рекламном агентстве возникает некоторая неловкость. Там начинают недоумевать: «Вот так штука, если это предложение такое хорошее, почему же оно нам не пришло в голову?»

Еще в одной передаче, которая также стала знаменитой, я начинал со следующего: «Было время, когда фраза „мейд ин Америка“ кое-что значила. Она означала, что вы делаете самое лучшее. К сожалению, многие американцы уже в нее не верят». Далее я намеревался добавить: «И с полным основанием. Мы, вероятно, заслужили такую репутацию, так как в наше время отгрузили из Детройта немало бракованной продукции». Когда в рекламном агентстве это услышали, даже в смягченном варианте, там чуть не спятили. Мне заявили: «Рекламная передача не место для исповеди. Если у экрана окажется телезритель, у которого модель „Воларе“ выпуска 1975 года проржавела, он немедленно потребует тысячу долларов на приведение ее в порядок». Мы пришли к компромиссу. Я ограничил свое добавление лишь словами «И с полным основанием», и на этом моя реплика заканчивалась.

В тот момент эти рекламные передачи выглядели весьма необычными. Но, учитывая положение корпорации, нам требовалось нечто более эффектное. В силу не подвластных нам обстоятельств корпорация «Крайслер» уже имела только ей свойственный облик. Нас уже воспринимали как компанию, резко отличающуюся от остальных фирм автоиндустрии.

В свете маркетинга выбор, стоявший перед нами, представлялся простым: либо попытаться вписаться в общий строй и стать полноправным участником отрасли, либо признать свой особый облик и постараться использовать его к собственной выгоде. Показывая председателя правления в рекламных передачах корпорации, мы избрали второй курс.

В рекламных передачах на телевидении, как и в предшествовавших им рекламных публикациях в печати, мы решили прямо ответить на опасения и сомнения публики. Не секрет, что американские потребители придерживались невысокого мнения об американских автомобилях. Большинство считало, что западногерманские и японские автомобили гораздо лучше всех моделей, производимых Детройтом.

Мы сразу же дали знать публике, что теперь дело обстоит иначе. И подкрепили это утверждение предложением выплатить любому покупателю 50 долларов за согласие сравнить одну из наших моделей с машиной другой фирмы даже и в том случае, если покупатель в конечном счете решит приобрести автомобиль у нашего конкурента.

Вместе с тем мы соблюдали достаточную осмотрительность, чтобы не выглядеть излишне смелыми. Мы хотели внушить к себе доверие, но не казаться самонадеянными. Создавая представление о продукции корпорации «Крайслер», мы отнюдь не стремились грубо навязывать мнение, будто «Крайслер» строит самые лучшие автомобили, хотя сами мы так считали.

Напротив, мы хотели, чтобы клиент самостоятельно пришел к такому заключению. Поэтому основная идея нашей рекламы состояла в том, что всякому, кто подыскивает себе новый автомобиль, следует по крайней мере присмотреться к одной из моделей фирмы «Крайслер». Мы полагали, что качество наших машин станет очевидным для любого покупателя, который их испытает. Если бы нам только удалось привлечь достаточно покупателей в свои демонстрационные залы, продажа наших машин соответственно бы возросла. Именно так и случилось.

Однако я не мог бесконечно выступать в роли продавца новинок. Я устал от этого, да и публика тоже. В свободном обществе вроде нашего нет вечных героев. Никто в этом качестве надолго не удерживается. Каждую неделю журнал «Пипл» преподносит нам новую кучу знаменитостей. Через несколько месяцев большинство из них исчезает с небосклона.

Вот почему я не хотел злоупотреблять терпением телезрителей. Слишком часто я появлялся на экранах телевизоров, и мне хотелось прекратить это до того, как зрители скажут: «Ну вот, опять этот Якокка появился».

С тех самых пор, как я только начал выступать в рекламных телепередачах, мне постоянно хотелось покончить с этим. Я и пытался отказаться от выступлений. Но агентство «Кэнион энд Экхард» неизменно находило способ вытащить меня на экран. Только недавно я обнаружил, что оно даже разработало секретный сценарий, в котором «звезда» Ли Якокка выступает вместе с мисс Пигги, Кермитом и остальными эстрадными знаменитостями. Ничего мне не сказав, сотрудники агентства опробовали эту идею на нескольких аудиториях в разных районах страны. Зрители сочли, что передачи были забавны, но слишком замысловаты. Спасибо хоть за это.

Уже прошло года два, как кризис корпорации «Крайслер» оказался позади, и мне хотелось довести этот факт до сознания публики в рекламных телепередачах. Мне представлялось, что, когда я исчезну с экранов телевизоров, люди подумают: «Этот человек больше не показывается нам на глаза, так как снова прочно стоит на ногах. Он пришел на наши экраны, когда был болен, а теперь он уже здоров». В противном случае меня можно было бы обвинить в паникерстве.

С рекламными телепередачами связана еще одна проблема: они лишили меня покоя в общественных местах. В таком автомобильном городе, как Детройт, я уже много лет считался знаменитостью. Но теперь, из-за этих телепередач, я не мог даже спокойно пройти по улице в Нью-Йорке. Не успевал я миновать квартал, как пять человек устремляли на меня пристальный взгляд, шесть прохожих меня останавливали, семь водителей машин выкрикивали мое имя. В первую неделю это было забавно, но потом стало раздражать.

Года два назад я смотрел в Детройте телевизионное шоу. Ведущий интервьюировал местного журналиста и поставил перед ним вопрос: «Я назову несколько фамилий и прошу вас сказать, что они означают в этом городе».

Первая фамилия была «Якокка». Журналист с ходу ответил:

«Слава».

«Слава? — спросил ведущий. — А что вы под этим подразумеваете? Он что, очень влиятелен?»

«О нет, — сказал журналист, — он не обладает никакой властью, он просто знаменит, знаменит своими выступлениями в рекламных телепередачах».

Я покачал головой и подумал: «Согласен». В прежние годы то же самое звучало бы так: в нашем обществе знаменитым является тот, кто прославился своей широкой известностью.

Слава скоротечна. Для меня она означает прежде всего потерю покоя среди публики. Хочу быть правильно понятым, бывают времена, когда слава очень приятна. Помню, как однажды в гостинице «Уолдорф-Астория» в Нью-Йорке в лифт вошла женщина и обратилась ко мне: «Якокка, мы очень гордимся вами. Продолжайте делать свое дело. Вы настоящий американец». Затем она пожала мне руку и вышла из лифта.

Один из членов нашего правления повернулся ко мне и сказал: «Разве это не доставляет вам внутреннее удовлетворение?» Черт возьми, конечно же, доставляет.

Спустя несколько минут я был уже на улице, и ко мне подошла старушка. «Я знаю, кто вы, — сказала она. — Я из Пуэрто-Рико. Живу я здесь только несколько лет, но полагаю, что вы делаете очень хорошее дело для этой страны. Вы так энергичны, вы такой американский». Во многих из таких встреч проявлялось известное чувство патриотизма, порожденное, быть может, телепередачей «Мейд ин Америка» или просто тем, что Америка всегда поддерживает жертв несправедливости.

Но славе свойственны и другие стороны. Всякий раз, как мне приходится обедать в ресторане, каждые пять минут некто пристает — ко мне с разговором о своем «Мустанге» выпуска 75-го года или о своей машине «Додж Дарт», которая все еще бегает — или уже не бегает!

Можете мне верить или нет, но в действительности я человек очень замкнутый. До сих пор мне неловко даже вспоминать, как года два назад меня попросили быть обер-церемониймейстером парада в День Колумба в Нью-Йорке. Это была для меня большая честь, но я очень нервничал из-за того, что пришлось стоять на глазах у миллиона людей и махать им рукой, будто я был Дугласом Макартуром или возвратившимся с войны героем.

Мне, конечно, доставляет удовлетворение признание моих заслуг, но память постоянно подсказывает, что моя слава очень мало связана с моими действительными успехами. Принес мне славу «Мустанг»? Принесли ли мне славу руководство фирмой «Форд» в самые ее прибыльные годы? А возрождение корпорации «Крайслер»? Неловко в этом признаваться, но у меня такое чувство, что запомнят меня лишь благодаря рекламным телепередачам. О, этот проклятый экран!

Двадцать пять лет назад я натолкнулся на поразительную статистику. Оказывается, что уже тогда в американских семьях смотрели телевизор в среднем 42,7 часа в неделю! Я стал расходовать миллионы долларов на рекламные телепередачи. Однажды в компании «Форд» я настолько увлекся, что закупил все 100 процентов передач об играх Национальной футбольной лиги. Минуту за полмиллиона долларов! Сегодня это было бы невозможно.

Я уже тогда понял, какую могучую силу представляет собой телевидение, но на себе лично ее еще не испытал. Теперь же, в результате моего участия в рекламных телепередачах корпорации «Крайслер», кто только ко мне не обращается. Десяток оптометристов воззрились на мои очки и пришли к заключению, что их оправа изготовлена во Франции. Они сочли, что это плохо характеризует человека, выступающего в телепередаче, которая рекламирует продукцию «мейд ин Америка». Затем появились три врача-стоматолога, написавшие мне, что мои зубные протезы плохо держатся. Я оскорбился и сообщил им, что у меня все зубы собственные и в хорошем состоянии. Но их обеспокоило, что моих зубов не видно, даже когда я улыбаюсь, однако, по их мнению, исправить этот дефект довольно просто. Они владеют методом, который они называют «эстетической процедурой» и который заключается в том, чтобы изменить положение зубов или укоротить губы! Конечно, я готов на все, чтобы увеличить продажу автомобилей, но то, что они предложили, было уж слишком.

Если судить по моей почте, то оказывается, что я популяризировал голубые сорочки с белым воротничком. Между прочим, хотя во время выступлений в рекламных телепередачах я никогда не курил сигары, меня много раз показывали на телеэкране с сигарой в руке. А это, поверьте мне, табу! Пресса утверждает, будто я выкуриваю от 12 до 100 сигар в день. В действительности три сигары в день — это уже много для меня.

Именно эти чертовы рекламные телепередачи положили начало распространению слухов, будто я собираюсь выставить свою кандидатуру на пост президента США. Из чисто патриотических побуждений я провозглашал с экрана: «Пусть Америка обретет свое прежнее значение». И публика целиком разделяла мой призыв. Но я и представления не имел, что рекламные передачи могут быть истолкованы в ином свете.

Слухи о моих намерениях стать президентом страны с особой силой стали распространяться в июне 1982 года под влиянием появившейся на первой полосе газеты «Уолл-стрит джорнэл» статьи, которая начиналась так: «Ли Якокка, как свидетельствует молва в Детройте, страстно желает получить государственный пост. Но не просто любой пост, а достаточно высокий, чтобы удовлетворить чаяния человека с неимоверным самолюбием. Говорят, что Ли Якокка, председатель правления „Крайслер корпорейшн“, жаждет стать президентом всего народа. Если это может сделать голливудская „звезда“, почему не может детройтский торговец автомобилями?»

Выдвинутые при этом аргументы были далеко не убедительны. Якокка, мол, часто выступает с речами. Он участвует в рекламных телепередачах. Он причастен к реставрации статуи Свободы. Он является яркой фигурой в отрасли, отличающейся своими безликими менеджерами. Он явно обладает большим самолюбием. А отсюда следует, что он намерен предложить свою кандидатуру на пост президента США.

И все же статья в «Уолл-стрит джорнэл» привлекла к себе чрезвычайно большое внимание. Появилось множество других статей, я стал получать массу писем. Как же все это началось? Подозреваю, что несколько детройтских журналистов однажды за выпивкой сварганили эту хохму. Когда они первый раз спросили меня, хочу ли я стать президентом США, я не знал, что им ответить, и отшутился: «Да, я бы хотел стать президентом, но только если бы меня на этот пост назначили и только на один год». Я даже не сказал «на один срок», так как на таком посту быстро стареешь. А я уже достаточно постарел за свой первый срок пребывания на посту руководителя корпорации «Крайслер».

Статья Аманды Беннет появилась в «Уолл-стрит джорнэл» в полуюмористической колонке в центре первой полосы. Аманда только что перед этим опубликовала материал о последнем борделе в штате Мичиган, а статья обо мне была помещена в такой же колонке. Это дает достаточное представление о том, как я воспринял ее статью.

Несколько месяцев спустя в журнале «Тайм» появилась статья о возможных кандидатах на пост президента в избирательной кампании 1984 года, и снова среди них упоминалось мое имя. Журнал отмечал, что я могу баллотироваться в президенты, поскольку у меня «выразительное лицо». Вот еще один образец «убедительной» политической логики.

С определением «выразительное лицо» связан забавный случай. Еще в 1962 году «Тайм» устроил в Детройте большой прием, и на нем присутствовал основатель журнала Генри Люс. Я был приглашен в качестве подающего надежды молодого вице-президента компании «Форд», хотя это было еще за два года до выпуска модели «Мустанг».

В какой-то момент я был представлен Люсу. Он посмотрел на меня и произнес: «Выразительное лицо». Через несколько минут один из его сотрудников сказал мне: «Когда-нибудь он поместит ваше фото на обложке. Он любит выразительные лица». И будь я проклят, если это не призрак Генри Люса использовал двадцать лет спустя для моей характеристики то же выражение. Оно обрушилось на меня, точно тонна кирпичей. Неужели действительно так подбираются лидеры страны?

Люди попадают в Белый дом по самым разным причинам. Однажды я спросил Джимми Картера, что побудило его выдвинуть свою кандидатуру в президенты, и он ответил: «Как губернатору штата Джорджия мне наносили визиты люди, добивавшиеся поста президента, и мне они не показались очень умными». Мне тоже знакомо это впечатление.

Но хотя я был бы рад оказаться президентом, все это были пустые фантазии, так как я и вообразить не мог себя в роли кандидата на этот пост. Эти претенденты запрограммированы, как роботы, на 16-часовой рабочий день — бесконечный круговорот ленчей, обедов, банкетов, рукопожатий, бесед у фабричных ворот. Чтобы баллотироваться в президенты, надо быть энтузиастом. А чтобы обречь себя на все эти тяготы, надо уж очень сильно хотеть попасть в Белый дом.

Я за свою жизнь уже пожимал миллионы рук. За последние сорок лет я посетил больше собраний и съездов, чем в состоянии запомнить. Я держал такое множество стаканов с коктейлем, что моя правая рука уже все время согнута. Мне кажется, что я посетил все заводы в мире.

Мне пришлось произнести примерно сотню речей только в бальном зале гостиницы «Уолдорф-Астория». Теперь тамошний персонал уже знает историю корпорации «Крайслер» так же хорошо, как и я. Во время одной из моих речей я заметил, как некоторые официанты повторяли про себя мой текст, пока я говорил. Позднее один из них попросил меня стать гарантом взятых им в долг, до первой получки 200 долларов.

Но со всей серьезностью должен заявить, что я совсем выдохся. Годы работы в корпорации «Крайслер» состарили меня. Был бы я моложе лет на десять, тогда я, возможно, и мог вообразить себя в роли политического деятеля. Десять лет назад я был полон энергии и задора. Но увольнение из компании «Форд», длительный кризис в корпорации «Крайслер» и особенно потеря моей дорогой жены сделали свое дело.

Да я и не обладаю необходимым для политического деятеля характером. Я наблюдал за Макнамарой, и если уж он, который был намного дисциплинированнее меня, не смог вписаться в режим политического деятеля и действительно послужить стране, то я и подавно не справился бы с этим. К тому же я слишком нетерпим. Я человек прямой, не дипломат. Просто не могу вообразить себя терпеливо выжидающим восемь лет, чтобы убедиться, можно ли провести в конгрессе закон об энергетике.

Я слишком прямолинеен, чтобы быть хорошим политиком. Если человек несет вздор, я прямо говорю ему, чтобы он заткнулся. Мне почему-то кажется, что для президента это непозволительно.

Однако для меня совершенно очевидно, что в руководящем механизме нашей страны слишком много юристов и явно недостаточно представителей делового мира. Я бы предпочел такую систему, при которой для руководства экономической политикой государства было бы привлечено два десятка менеджеров высшего ранга, причем даже с не облагаемым налогом годовым жалованьем в один миллион долларов. Это послужило бы настоящим стимулом, и в результате появилось бы гораздо больше талантливых людей, готовых занимать государственные посты.

Года два назад весьма влиятельная группа политических деятелей штата Мичиган попыталась убедить меня дать согласие баллотироваться в губернаторы этого штата. Почему им это пришло в голову? Они исходили из того, что пост губернатора является наилучшим трамплином для достижения поста президента. Они меня уговаривали: «Вы спасли „Крайслер“, и теперь дела корпорации идут отлично. А что вы думаете о штате Мичиган? Ведь он стоит перед теми же проблемами, с какими сталкивалась корпорация, и к тому же это теперь ваш родной штат».

У меня для них был хороший ответ. «Послушайте, — сказал я, — если я когда-нибудь вознамерюсь выставить свою кандидатуру в губернаторы, подберите мне этакий богатенький штат вроде Аризоны. Только в таком случае я соглашусь обдумать подобное предложение. Больше я уже не согласен занимать пост, который не обеспечивает мне приличной суммы денег в банке. Хватит с меня корпорации „Крайслер“».

С тех пор как в 1982 году в «Уолл-стрит джорнэл» появилась упомянутая выше статья, мне пришлось потратить массу времени на опровержение слухов, будто я намерен баллотироваться в президенты США. Но все впустую, так как даже подлинные кандидаты в президенты всегда опровергают сведения об этом до тех пор, пока окончательно не решат публично выступить со своими честолюбивыми замыслами. Поэтому люди просто не верят мне. «Если он не собирается баллотироваться, — вопрошают они, — тогда почему же он пишет книгу? Почему он связался с реставрацией статуи Свободы, если не рассчитывает окутать себя национальным флагом?»

Когда никто не стал слушать моих опровержений, я решил немного позабавиться. Как только меня спрашивали, собираюсь ли я выставить свою кандидатуру в президенты, я отвечал: «Давайте прекратим эти слухи, которые мне только мешают. Я считаю их необоснованными и преждевременными. К тому же они внушают тревогу штабу моей избирательной кампании».

Практически у меня не было никакой возможности покончить с этими домыслами. Когда рассуждаешь только об автомобилях, люди обвиняют тебя в узости интересов, если же обращаешься к национальным и мировым проблемам, они уже считают, что ты претендуешь на высокий государственный пост.

Наконец на исходе 1983 года я подписал с корпорацией «Крайслер» контракт на следующие три года. И это, больше чем что-либо другое, способствовало прекращению слухов о моих политических устремлениях.

Хотя в действительности я и не помышлял о выдвижении своей кандидатуры в президенты, но вся шумиха по этому поводу кое-чему меня научила. Вскоре после того, как стали распространяться эти слухи, у меня состоялся разговор с одним сотрудником рекламного агентства. Он выдвинул интересное соображение. «Я догадался, — сказал он, — почему все говорят о вас как о кандидате в президенты. Это очень просто. Они никому больше не верят. В своих обращениях к публике вы убеждаете ее в том, что у вас есть определенные цели и что вы действительно стремитесь к их достижению. Вы ее не дурачите, а американскую публику слишком долго дурачили».

Еще одна черта, которую люди, по-видимому, ценят во мне, заключается в том, что я хороший менеджер. Я способен сокращать издержки производства, делать деньги и справляться с управлением громадным заведением, и если я где-то и чувствую себя как рыба в воде, то именно в этих областях. Я знаю, как надо сводить бюджет с активом, и я уже обладаю опытом возрождения к жизни терпящей крах компании. Американцы, очевидно, жаждут иметь лидера, который способен сбалансировать бюджет и вернуть стране решимость в достижении своих целей.

Я получал много писем по поводу выдвижения моей кандидатуры в президенты. Они убедили меня в том, что у нас там наверху образовался вакуум. Люди изголодались по лидеру, который сказал бы им правду, а именно: что Америка совсем не плохая страна, что это великая страна или по крайней мере что ее снова можно сделать великой, если мы только вернемся на правильный путь. Пишут мне потому, что я показываюсь на экране телевизора, выступаю с речами, а также потому, что корпорация «Крайслер» снова прочно стоит на ногах. Человек в написанном от руки письме обращается ко мне: «Почему бы вам не взяться за возрождение страны? Почему вы тратите ваше время на продажу автомобилей?»

Люди изголодались по руководству. Я ни за что не поверю, что мы живем в обществе, лишенном героев. Все дело в том, что после Эйзенхауэра мы не нашли себе лидера, на которого можно положиться. Кеннеди убили. Джонсон втянул нас в войну. Никсон опозорил нас. Форд был назначенным, промежуточным лидером. Картер, при всех его достоинствах, оказался не на уровне своей эпохи. А Рейган живет в прошлом.

Со временем мы найдем кого-нибудь, кто может стать подлинным лидером. Я весьма польщен, что многие люди полагают, будто таким лидером мог бы оказаться я. Это само по себе внушает мне глубокое чувство удовлетворения, которого мне хватит на всю жизнь.

В 1982 году, когда наконец рассеялся дым сражения, дела стали уже налаживаться.

Еще три года назад корпорация «Крайслер» должна была бы продавать в год 2,3 миллиона легковых и грузовых автомобилей, только чтобы оставаться при своих. К сожалению, мы тогда продавали лишь около одного миллиона машин. С помощью простейшей арифметики легко убедиться, как мало это было.

Теперь же, объединенными усилиями множества разных людей нам удалось сократить критический объем продаж до 1,1 миллиона единиц. Вскоре мы даже стали нанимать новых рабочих и заключать контракты с новыми дилерами.

Иными словами, мы уже были на пути к крупному скачку вверх. К несчастью, не так обстояло дело в национальной экономике.

Но в последние месяцы 1982 года, когда общая экономическая конъюнктура начала улучшаться, стал возрастать также объем продаж автомобилей. Наконец-то! Когда год завершился, мы уже фактически имели небольшую прибыль.

Первым моим побуждением было созвать пресс-конференцию, чтобы похоронить все негативные прилагательные, употреблявшиеся для характеристики корпорации на протяжении ее длительного кризиса. Внимание, репортеры! С сегодняшнего дня компания «Крайслер» уже не «безденежная», или «агонизирующая», или «финансово неблагополучная». Если вам очень хочется, можете называть нас «третьей в стране автомобилестроительной компанией». Но все другие характеристики теперь навечно объявляются вне закона!

В следующем, 1983 году мы получили порядочную прибыль в размере 925 миллионов долларов, то есть самую высокую в истории корпорации «Крайслер».

Со времени слушаний в конгрессе по поводу гарантированных займов, когда мы надавали так много обещаний, мы прошли уже долгий путь. Мы обещали модернизировать наши заводы и внедрить на них новейшую технологию. Мы обещали перевести все наши модели легковых машин на передний привод. Мы обещали стать лидерами в обеспечении экономичного расхода горючего. Мы обещали сохранить занятость для полумиллиона рабочих. И мы обещали предложить рынку прекрасные автомобили.

В течение трех лет мы далеко продвинулись в выполнении этих клятв.

К весне 1983 года мы уже смогли выпустить на рынок новый пакет акций. Сначала мы рассчитывали продать 12,5 миллиона акций, но спрос на них был столь высок, что мы в конечном счете выпустили в два с лишним раза больше.

Покупатели буквально стояли в очереди. Весь выпуск в 26 миллионов акций был распродан в течение первого часа. Общая рыночная стоимость проданных акций составила 432 миллиона долларов, причем это был третий по величине пакет проданных в Америке акций за всю ее историю.

Между тем, чем больше продается акций, тем, естественно, меньше стоимость каждой акции, выпущенной в обращение. Но на сей раз имело место забавное явление. В момент начала продажи курс нашей акции составлял 16 5/8 доллара. В течение нескольких недель спрос на акции корпорации «Крайслер» оказался так высок, что их курс подскочил до 25 долларов, а вскоре после этого — и до 35 долларов. Если таков эффект разводнения, я всецело выступаю за то, чтобы применять эту практику.

Спустя недолгое время после продажи акций мы погасили 400 миллионов долларов, или одну треть, наших гарантированных займов. Это было самое дорогостоящее из всех трех погашений, поскольку процент по этим займам достигал тогда чудовищной величины в 15,9.

Через несколько недель мы приняли исключительно важное решение, а именно погасить весь заем сразу, то есть за целых семь лет до наступления срока его погашения. Не все в корпорации сочли это мудрым шагом. В самом деле, надо испытывать большую уверенность в успешной деятельности компании в ближайшие несколько лет, если вы решитесь выплатить такую громадную сумму.

Но к этому времени я был совершенно уверен в нашем будущем. К тому же я был полон решимости возможно скорее избавиться от опеки правительства.

Я публично объявил о полном погашении займа в Национальном клубе прессы. Это произошло 13 июля 1983 года — по странному совпадению точно день в день через пять лет с того момента, когда меня уволил Генри Форд.

«Это тот день, который свидетельствует, что последние три мучительных года не пропали даром, — говорил я. — Мы в корпорации „Крайслер“ заимствуем деньги, придерживаясь старомодного правила. Предоставляемую нам ссуду мы погашаем».

Я получал истинное наслаждение. «Там, в Вашингтоне, накопили большой опыт в раздаче денег, — говорил я в своей речи, — но отнюдь не в получении их назад. Поэтому начальнику медицинского управления, быть может, стоит держаться поблизости на тот случай, если кто-нибудь упадет в обморок, когда мы будем вручать наш чек».

В действительности правительство не смогло даже принять у нас чек в тот же день. Из-за бюрократической волокиты там ушло больше месяца только на то, чтобы выработать порядок принятия чека. Очевидно, никто еще никогда прежде таким образом не погашал свои обязательства.

На церемонии в Нью-Йорке я вручил нашим банкирам самый большой чек, какой я когда-либо видел: на сумму 813 487 500 долларов. За мои труды мне передали бушель яблок. Дело в том, что в ходе слушаний в конгрессе мэр Нью-Йорка заключил со мной пари на бушель яблок, заявив, что город погасит свои гарантированные правительством займы раньше нас. Однако, когда мы погасили свой заем, долг Нью-Йорк-сити все еще превышал один миллиард долларов.

Теперь, когда опасность оказалась позади, настала пора вернуться к более приятным заботам.

С тех пор как Детройт десять лет назад прекратил выпуск автомобилей с открывающимся верхом, мне их постоянно не хватало. Последним таким автомобилем американского производства был «Кадиллак-Эльдорадо», выпуск которого продолжался до 1976 года. А последней подобной моделью фирмы «Крайслер» являлась «Барракуда» выпуска 1971 года.

У многих людей сложилось впечатление, будто производство автомобилей с открывающимся верхом было внезапно запрещено правительством. Это не соответствует истине, хотя дело действительно шло к этому. В Вашингтоне чиновники, ведающие правилами безопасности на дорогах, решительно вознамерились добиться запрета на такие машины или по крайней мере серьезных изменений в их конструкции. К тому времени у нас уже было достаточно хлопот с соблюдением норм безопасности. Никому не хотелось возникновения новых трудностей, и в результате автомобили с открывающимся верхом были сняты с производства.

Фактически погубили эти модели кондиционеры и стереопроигрыватели. Ни те ни другие не имеют смысла, когда вы едете в машине без крыши.

В 1982 году, когда мы стали уже выходить из кризиса, я решил вернуться к автомобилю с открывающимся верхом. Для эксперимента у меня был в распоряжении один собранный вручную экземпляр, созданный на базе крайслеровской модели «Ле Барон». В течение лета я на ней ездил и чувствовал себя «Дудочником в пестром костюме».[42] Люди в «Мерседесах» и «Кадиллаках» стали меня теснить к обочине, как полицейские. Все они спрашивали: «Что это за машина? Кто ее построил? Где такую можно приобрести?»

Когда они меня узнавали, поскольку мое лицо уже примелькалось на телеэкранах, то тут же на месте вручали заказ на эту машину. Однажды я подъехал к местному торговому центру, и большая толпа окружила меня и мой открытый автомобиль. Можно было подумать, что я раздавал десятидолларовые купюры! Не надо было быть гением, чтобы сообразить, что этот автомобиль вызывает восхищение.

У себя в офисе корпорации мы решили не затевать изучение спроса. Мы пришли к заключению: «Давайте построим эту модель. Мы на ней, конечно, не заработаем, но большое паблисити она нам принесет. Если повезет, останемся при своих».

Но как только разнесся слух, что мы выпускаем модель «Ле Барон» с открывающимся верхом, люди со всей страны начали вносить задаток. В их числе была Брук Шилдс,[43] и мы в сугубо рекламных целях вручили ей самый первый экземпляр. К этому времени стало ясно, что можно будет продать довольно много таких малышек. На поверку оказалось, что за первый год мы продали 23 тысячи вместо запланированных трех тысяч.

Вскоре «Дженерал моторс» и «Форд» выпустили собственные модели с открывающимся верхом. Таким образом, наша милая добрая старушка (фирма) «Крайслер» теперь уже не плелась в хвосте, а шла впереди.

Автомобиль с открывающимся верхом мы выпустили главным образом забавы ради и, конечно, в рекламных целях. Но в 1984 году мы создали новую модель, которая была уже не только забавной, но и очень прибыльной. Это мини-фургон «Т-115».

Мини-фургон — совершенно новая машина для людей, которые хотят иметь что-нибудь побольше обычного микроавтобуса, но поменьше фургона. Мини-фургон вмещает семь пассажиров. У него передний привод. Он расходует 8 литров горючего на 100 километров пробега. А самое главное, он вполне помещается в обычном гараже.

Всякий раз, когда я выступаю перед студентами школ бизнеса, кто-нибудь обязательно спрашивает, как это нам удалось выпустить наш мини-фургон так быстро после затяжного кризиса корпорации. «Как это вы, будучи бизнесменом, могли за три года до выпуска машины вложить в нее деньги в размере 700 миллионов долларов, хотя корпорация находилась на грани краха?»

Это хороший вопрос. Но у меня действительно не было выбора. Я понимал, что мы не можем позволить себе проедать наш «семенной фонд». Какой смысл было вести борьбу за выживание корпорации, если бы нам нечего было продавать, когда она снова встанет на ноги?

И лишь полушутя я обычно отвечал: «Послушайте, я уже и так был по уши в долгах. А поэтому что значили еще семьсот миллионов в отношениях между друзьями?»

Фактически мини-фургон родился еще в компании «Форд». Вскоре после первого нефтяного кризиса, пока мы с Хэлом Сперлихом работали над конструкцией «Фиесты», мы одновременно создали проект модели, названной нами «Мини-Макс». Мы имели в виду небольшой с передним приводом фургон, который был бы компактным снаружи и вместительным внутри. Мы построили образец и влюбились в него.

Затем мы израсходовали 500 тысяч долларов на проведение НИОКР. В процессе этих работ мы выявили три вещи. Во-первых, высота подножки должна быть настолько небольшой, чтобы удовлетворять требованиям женщин, большинство которых в те времена носили юбки. Во-вторых, следовало настолько ограничить высоту автомобиля, чтобы он входил в гараж. В-третьих, необходимо было сделать автомобилю характерный «нос», установить в нем двигатель и тем самым оставить пару футов страховочного пространства на случай аварии.

Служба исследования рынка с восторгом заявляла, что, выполнив эти условия, рынок проглотит 800 тысяч машин в год. И это было в 1974 году. Естественно, я сразу отправился на прием к «королю».

«Забудьте все это, — сказал Генри. — Я не хочу экспериментировать».

«Экспериментировать? — ответил я. — „Мустанг“ был экспериментом. „Марк III“ был экспериментом. А эта модель — еще один призер на рынке».

Но Генри ни за что не соглашался.

По моему глубокому убеждению, если компания занимает не первое место, она обязана создавать технические новинки. Если это компания «Форд», она должна бить «Дженерал моторс» где только возможно. Она должна изыскивать такие щели на рынке, о существовании которых «Дженерал моторс» даже не догадывается. Нельзя с такой корпорацией мчаться голова в голову, она слишком сильна. Ее можно лишь перехитрить.

Вот почему вместо того, чтобы создать мини-фургон в компании «Форд» в 1978 году, мы с Хэлом создали его в 1984 году в корпорации «Крайслер». А теперь мы уже уводим клиентов у фирмы «Форд».

Кстати, служба исследования спроса теперь приводит еще более оптимистические данные. Когда я пишу эти строки в середине 1984 года, новый мини-фургон уже полностью распродан.

Более того, «Форд» и «Дженерал моторс» ведут между собой ожесточенную борьбу за создание собственных вариантов мини-фургона. Полагаю, что подражание — это самая откровенная форма похвалы.

Даже еще до выпуска мини-фургона на рынок журнал «Конисэр» охарактеризовал его как самый красивый автомобиль из всех когда-либо сконструированных. Журнал «Форчун» включил его в первую десятку самых выдающихся технических новшеств года. А журналы для автолюбителей помещали снимки мини-фургона на своих обложках за месяцы до выпуска его в продажу.

С тех пор как в 1964 году впервые был продемонстрирован публике «Мустанг», я не наблюдал такого ажиотажа вокруг новой модели автомобиля, да и не ощущал такой уверенности в ее успехе. У меня все еще на памяти моя первая обкатка мини-фургона на испытательном автодроме.

Никто не мог оттащить меня от трека. Я все продолжал кружить и кружить по нему. Мне очень понравилась работа конструкторов, добившихся отличной маневренности и высоких ходовых качеств машины. Вести этот автомобиль было неизъяснимое удовольствие.

Рекордные прибыли, погашение займов, создание и успех мини-фургона — все это составные элементы нашего триумфа.

Но наш успех имел и свою теневую сторону. Когда мы наконец пришли к параду победы, мы многих наших бойцов не досчитались. Войну мы выиграли, но не без больших потерь. Многих людей — «синих воротничков», «белых воротничков», дилеров, — находившихся в одном строю с нами в 1979 году, уже не было среди нас, чтобы вместе вкусить плоды победы.

Существовала также проблема выданных нами Совету по гарантированным займам обязательств в июне 1980 года, как раз перед получением первых 500 миллионов долларов в счет общей суммы гарантированных займов. Эти обязательства давали совету право скупить 14,4 миллиона акций корпорации «Крайслер» по 13 долларов за акцию. Когда мы их выдали в качестве «благодарности» за гарантированный заем, курс наших акций составлял примерно пять долларов. В то время курс в 13 долларов за акцию казался делом далекого будущего.

Но теперь, когда курс наших акций колеблется вокруг 30 долларов, правительству с неба свалилось неожиданное счастье. К тому же оно вправе реализовать наши обязательства в любой момент до 1990 года, когда истекает официальный срок погашения займов.

Эти обязательства, как дамоклов меч, висели над нашей головой. В любой момент в ближайшие семь лет правительство — или всякий другой держатель этих обязательств — могло потребовать дополнительно выпустить 14,4 миллиона акций корпорации «Крайслер» по первоначально обусловленному курсу.

Как нам представлялось, мы и так уже слишком дорого заплатили за гарантированные правительством займы. Общая их сумма составила 1,2 миллиарда долларов на срок семь лет, но погасили мы всю сумму в три года. За эти три года мы выложили 404 миллиона в виде процентов, 33 миллиона правительству в форме административных комиссионных сборов и еще 67 миллионов — юристам и инвестиционным банкам.

По биржевому курсу стоимость этих обязательств могла достигнуть даже 300 миллионов долларов. Вместе с процентами и комиссионными сборами это обеспечило бы правительству и заимодавцам 24 процента годовых. Если принять во внимание то обстоятельство, что правительство практически ничем не рисковало — ему принадлежало право наложить арест на всю нашу собственность, общая стоимость которой намного превышала 1,2 миллиарда долларов, — такого рода прибыль была просто неприличной.

Но что еще важнее, никто из тех, кроме правительства, кто так или иначе внес свою лепту в восстановление жизнеспособности корпорации, не имел возможности пожинать плоды нашей победы. Если бы правительство нанесло корпорации убийственный удар, пустив в ход наши обязательства, какой бы пример оно показало рабочим, поставщикам и дилерам, столь усердно потрудившимся ради нашего успеха?

Вот почему мы скромненько обратились к правительству с просьбой вернуть нам наши обязательства за небольшую плату или совсем безвозмездно.

Ах, какая же это была ошибка! Наша просьба вызвала настоящую бурю. «Какая наглость, — презрительно отозвалась „Уолл-стрит джорнэл“. — Просто нет иного слова для характеристики просьбы корпорации „Крайслер“». На сей раз, впрочем, «Уолл-стрит джорнэл» была не одинока. Все сочли нас жадными. С точки зрения наших сотрудников по связям с общественностью, это была катастрофа. То мы оказались героями, сумевшими за семь лет до срока погасить свои долги. А спустя миг нас уже изображали проходимцами. Это было болезненное испытание.

Мы поспешно отступили. В качестве компромисса мы предложили Совету по гарантированным займам 120 миллионов долларов за наши обязательства. Не помогло. Тогда мы увеличили эту сумму до 187 миллионов долларов. И опять никакого результата.

Наконец 13 июля, то есть в тот самый день, когда мы погасили весь наш долг, мы предложили внести за обязательство 250 миллионов долларов.

«Ни за что! — заявил совет. — Мы продадим ваши обязательства тому, кто больше даст».

Так они и сделали. Дон Риган, бывший биржевой маклер, обратился к традиционной практике. Он настоял на объявлении аукциона, что, разумеется, сулило значительные доходы банкирам с Уолл-стрита. Но этого следовало ожидать. Представители администрации Рейгана во главе с Доном Риганом постоянно твердили: «Вам достанется именно все то, что наобещала администрация Картера. Мы палец о палец не ударим, чтобы внести какие-либо изменения в прежние договоренности. Нам наплевать, пойдет это вам на пользу или во вред».

Когда дела корпорации пошли на поправку, я заявлял Ригану: «Заключите нас в свои объятия! Разделите наш успех. Помимо всего прочего, это хорошая политика». Однако Дональд Риган и другие представители администрации продолжали твердить: «С идеологических позиций мы выступали против этой выручки корпорации и продолжаем их придерживаться. Мы не верим в ее благотворные результаты». Они изо всех сил тщились доказать, что правительственные гарантии корпорации «Крайслер» создали дурной прецедент.

Вопрос приобрел такую остроту, что я дважды добился встречи с президентом Рейганом. Он высказался в том смысле, что с позиций справедливости в моих аргументах имеется большой резон. Когда мы с ним летели на самолете № 1 ВВС в Сент-Луис, он поручил Джиму Бэйкеру заняться этим делом.

И Бэйкер им занялся! Он отфутболил его назад Дону Ригану, который долго держал меня в неизвестности. Не знаю, что произошло в Белом доме, но в конечном счете Риган одержал верх.

Даже еще и теперь не могу в это поверить. У себя в корпорации, когда я в качестве главного директора-распорядителя даю поручение сотруднику и не получаю отчета о его выполнении, этого сотрудника я увольняю. Совершенно непостижимо, чтобы мнение человека по имени Риган могло перевесить мнение человека по имени Рейган.

В конце концов мы вынуждены были объявить торги с нашей первоначальной ценой 250 миллионов долларов и завершить дело, выкупив обязательства за 311 с лишним миллионов долларов. В то время меня это взбесило. Да что говорить, меня это до сих пор бесит. Зачем правительству было играть на рынке ценных бумаг нашими обязательствами? Я предложил 250 миллионов долларов, что составляло весьма щедрую цену. Но им этого было недостаточно, они держались принципа: «Дави на „Крайслер“. Выжмем из корпорации все, что возможно».

Один конгрессмен заявил: «Какой отличный шанс! Давайте возьмем эти 311 миллионов долларов и употребим их на переобучение безработных рабочих-автомобилестроителей. Деньги получены от компании „Крайслер“, поэтому вернем их в автомобильный бизнес. Давайте окажем помощь людям, потерявшим работу, когда „Крайслеру“ пришлось сокращать производство». Однако правительство не проявило интереса к этому предложению.

Я выдвинул другой план. «Поскольку вы не рассчитывали на этот дар небес, — сказал я правительству, — почему бы не взять эти деньги, пустить их на биржу в расчете 10 к 1 и употребить эти три миллиарда на то, чтобы помочь автоиндустрии добиться конкурентоспособности с Японией?»

Однако правительство предпочло направить эти деньги в доход бюджета. Опасаюсь, что наши 311 миллионов долларов едва ли способствовали хоть самому ничтожному сокращению бюджетного дефицита страны. Не всякое деяние благо!

Весь эпизод с обязательствами оставил у меня горький осадок в душе. Но что особенно омрачило мое ощущение победы корпорации «Крайслер» — это то, что она совпала во времени с величайшим в моей жизни личным горем.

На протяжении всей моей карьеры в фирме «Форд», а позднее и в корпорации «Крайслер» самым большим ценителем моих успехов была Мэри, моя жена. Мы были очень близки, и она всегда стояла рядом со мной.

Но Мэри болела диабетом, а диабет вызывает еще многие осложнения. Например, рождение обеих наших дочерей сопровождалось кесаревым сечением. На состоянии Мэри сказались также и перенесенные ею три выкидыша.

Но вдобавок ко всему человеку, страдающему диабетом, необходимо избегать всяческих стрессов. К несчастью, избранная мною карьера делала это совершенно невозможным.

Первый сердечный приступ случился у Мэри в 1978 году, сразу после моего увольнения из компании «Форд». Она уже перед тем некоторое время болела, но травма, нанесенная этим событием, еще ухудшила ее состояние.

Второй приступ произошел у нее в январе 1980 года. Она тогда была во Флориде, а я встречался в вашингтонском ресторане со всеми нашими лоббистами. Президент Картер только что подписал закон о гарантированных займах, и мы праздновали победу. Посреди обеда мне позвонили из Флориды и сообщили о новом сердечном приступе у Мэри.

Два года спустя, весной 1982 года, ее разбил паралич. Каждый раз, когда Мэри становилось хуже, это являлось следствием моих треволнений в компаниях «Форд» и «Крайслер».

Всякий, кто страдает диабетом или имеет в семье диабетика, знает симптомы этой болезни. У Мэри диабет протекал очень тяжело. Ее поджелудочная железа функционировала лишь временами. Она очень строго соблюдала диету, но ей приходилось еще дважды в сутки делать себе инъекции инсулина. Очень часто, обычно ночью, она испытывала инсулиновый шок. Она выпивала апельсиновый сок с сахаром, но у нее возникали судороги, она обливалась холодным потом, приходилось вызывать «скорую помощь», а иногда и срочно отправлять ее в больницу.

Когда я бывал в отъезде, а это случалось часто, я звонил Мэри два или три раза в день. Я уже по звуку голоса мог определить ее состояние. Когда меня не было дома, ночью всегда кто-нибудь находился с нею. Постоянно существовала угроза шока или комы.

Я буду вечно благодарен моим дочерям, которые не только терпеливо переносили болезнь своей матери, но и, как два маленьких ангела, нежно ухаживали за ней.

Весной 1983 года Мэри стало очень плохо. Ее усталое сердце отказывалось служить. Умерла она 15 мая. Ей было только пятьдесят семь, и она еще была очень красива.

Я всегда буду сожалеть, что она не дожила до того дня лишь два месяца, когда мы окончательно погасили долг корпорации. Ей бы это доставило большую радость. Но она успела узнать, что мы намереваемся это сделать. Незадолго до смерти она мне сказала: «Автомобили действительно становятся лучше. Это уже не такие уроды, на каких ты года два назад приезжал домой».

Последние годы достались ей тяжело. Мэри никогда не могла понять, как мне удается ладить с Генри Фордом. После проведенного в 1975 году расследования она настаивала на том, чтобы я все это предал огласке, а быть может, и подал на Генри в суд. Но хотя она и не была согласна с моим решением оставаться на своем посту, она примирилась с ним и продолжала поддерживать мой дух.

В последние два года моего пребывания в фирме «Форд» я оберегал Мэри и девочек от всего того, что происходило у меня на службе. Когда меня уволили, я переживал за них больше, чем за самого себя. Впрочем, они и не знали, насколько плохо все складывалось.

После моего увольнения Мэри была для меня самой надежной опорой. Она понимала, что я хочу остаться в автобизнесе, и поэтому советовала принять предложение корпорации «Крайслер». «Бог все делает к лучшему, — говорила она. — Быть может, увольнение из „Форд мотор“ — это самое лучшее из всего, что когда-либо происходило с тобой».

Но через несколько месяцев после моего прихода в «Крайслер» наш мир снова стал разваливаться на части. Бензин — это кровь автоиндустрии, а процентные ставки — кислород для нее. В 1979 году мы столкнулись сразу и с иранским кризисом, и с резким повышением процентных ставок. Если бы оба события произошли годом раньше, я бы ни за что не пошел в корпорацию «Крайслер».

Я вовсе не хотел капитулировать, но события, очевидно, превосходили нашу способность с ними справиться. Был момент, когда Мэри уговаривала меня бросить это дело. «Я тебя люблю и знаю, что ты в состоянии осуществить любую задачу, которую ставишь перед собой, — говорила она. — Но перед тобой непреодолимая отвесная скала. Нет ничего зазорного в том, чтобы отказаться от невыполнимой задачи».

«Я все это понимаю, — отвечал я, — но дела должны пойти на поправку». Я и помыслить не мог, что прежде, чем пойти на поправку, дела станут еще хуже.

Как и я, Мэри была больно уязвлена тем, что старые друзья отвернулись от нас после моего увольнения из компании «Форд». Но она не дала сломить себя. Она всегда была человеком прямым и мужественным — и таким и осталась.

Однажды, вскоре после того, как я пришел в «Крайслер», Мэри прочитала в газете, что дочь одного из наших прежних близких друзей выходит замуж. Мы оба эту девушку очень любили.

«Я пойду на свадьбу», — заявила мне Мэри.

«Ты не можешь туда пойти, — ответил я. — Ты персона нон грата, и тебя не приглашали».

«Решительно не согласна, — сказала Мэри. — Я, безусловно, могу явиться на церемонию. Я люблю эту девочку и хочу видеть ее свадьбу. Если ее родители не хотят с нами иметь дело, поскольку тебя уволили, это их проблема».

Она пошла также на ежегодное собрание акционеров компании «Форд» уже после того, как меня из нее уволили. «Я туда ходила много лет, — говорила она. — Почему бы мне и теперь не явиться туда? Не забудь, что вслед за семьей Фордов мы самые крупные акционеры этой компании».

Мэри проявляла полное самообладание в самых трудных обстоятельствах. Когда случалось несчастье, она все брала в свои руки. Однажды, когда мы были в гостях у нашего хорошего друга Билла Уинна, у него начался сердечный приступ. Пока я метался в панике, возле больного уже оказались пожарные с аппаратом для искусственного дыхания и врач-кардиолог со своими приборами — и все это за двадцать минут.

В другой раз наша близкая приятельница Энн Клотц пожаловалась Мэри по телефону на жестокую головную боль. Она немедленно отправилась к Энн домой, нашла ее лежащей на полу без сознания, вызвала «скорую помощь», отвезла в больницу и оставалась при ней, пока длилась срочная операция на мозге.

Мэри ничто не выводило из равновесия. Она могла оказаться на месте несчастья, когда человеку отрезало голову, и первой ее реакцией было бы: «Что надо сделать?» Она просто все делала быстро, и в результате два человека обязаны ей жизнью. Когда нашей дочери Кэти было десять лет, тормоза на ее велосипеде отказали, она перелетела через руль и ударилась головой о землю. Много лет назад мой доктор поведал мне, что лучший способ определить, получил ли человек сотрясение мозга, — это посмотреть, не расширились ли зрачки и не заполнили ли они глаза сплошной темной массой. Я бросил только один взгляд на зрачки в глазах Кэти — они были огромными и черными. Я тут же упал в обморок. Мэри между тем подняла Кэти, поспешила к телефону, вызвала «скорую помощь», уже через полчаса доставила ее в больницу, вернулась домой, приготовила мой любимый суп, через полчаса уложила уже меня в постель и при этом не произнесла ни слова. В чрезвычайных ситуациях она была незаменима.

В сегодняшних разговорах с друзьями о Мэри можно услышать: «О боже, первое, что вспоминается, — это ее твердое самообладание в трудных обстоятельствах. Ее энергия».

Мэри оказывала большое покровительство исследованиям диабета и сама участвовала в добровольной помощи диабетикам. Свое состояние она воспринимала необычайно мужественно, перед лицом смерти оставалась совершенно спокойной. «Ты думаешь, что мне очень плохо, — говаривала она. Посмотрел бы ты на других больных, которые лежали вместе со мной в больнице».

Она верила в необходимость распространения среди населения знаний о диабете. Мы вместе с ней учредили в Джослинском диабетическом центре в Бостоне стипендию им. Мэри Якокка. Мэри выяснила, что среди причин смертности в стране от болезней диабет занимает третье место после сердечно-сосудистых заболеваний и рака. Однако, поскольку само слово «диабет» редко фигурирует в свидетельствах о смерти, люди обычно недооценивают серьезность этой болезни. Когда она умерла, я настоял на том, чтобы в свидетельстве о смерти диагноз был сформулирован правдиво: осложнения от диабета.

Мы много и приятно проводили время вместе, но в светскую жизнь корпоративной элиты она никогда активно не включалась. Она не старалась демонстрировать, что она не хуже других. Для нас обоих семья была превыше всего. Что касается обязанностей супруги менеджера корпорации, она их выполняла как следует, причем выполняла с улыбкой. Но ее жизненными ценностями, как и моими, были дом и семейная привязанность.

Мы также много путешествовали вместе, часто ездили на Гавайские острова. Но у себя в городе мы проводили вечера и уик-энды дома с детьми.

Я никогда не считал особым развлечением игру в гольф в обществе служащих корпорации. И вообще, на мой взгляд, значение внеслужебных встреч менеджеров корпорации сильно преувеличено. Я вовсе не говорю, что надо быть отшельником. Но в конечном счете главное, что характеризует менеджера, — это эффективное исполнение им своих служебных обязанностей. Работа и так отнимает у вас много времени, а поэтому оставшееся время надо уделять семье.

Мы вчетвером часто совершали автомобильные путешествия, особенно когда дети еще были маленькими. В таких поездках отношения в семье по-настоящему становятся очень близкими. Что бы мне ни приходилось делать в те годы, но две седьмых всего моего времени — уик-энды и много вечеров — я посвящал Мэри и детям.

Кое-кто считает, что, чем выше стоишь на служебной лестнице в корпорации, тем больше приходится пренебрегать семьей. Ни в коем случае! В действительности как раз люди, занимающие руководящие посты, располагают свободой распоряжаться своим временем и возможностью уделять достаточно внимания своим женам и детям.

Тем не менее мне приходилось встречать много менеджеров, пренебрегавших своими семьями, и это всегда вызывало у меня досаду. После того как молодой сотрудник внезапно умер за своим служебным столом, Макнамара, тогдашний президент компании «Форд», издал распоряжение, гласившее: «Требую от всех покидать служебное помещение не позднее девяти часов вечера». Сам по себе факт, что пришлось издавать такое распоряжение, показывает наличие искаженных представлений о нормальном образе жизни.

Нельзя превращать корпорацию в исправительно-трудовой лагерь. Усердный труд очень важен. Но нужно также уделять время отдыху и развлечениям, встречам с детьми на школьных игровых площадках или совместному с ними плаванию в бассейне. Если вы не делаете этого, пока дети еще малы, потом уже невозможно наверстать упущенное.

Однажды вечером, за две недели до своей смерти, Мэри позвонила мне в Торонто, чтобы сказать, как она гордится мною. Мы только что опубликовали данные о доходах корпорации в первом квартале. А вот я за последние несколько трудных лет ни разу не удосужился сказать ей, как я ею горжусь.

Мэри неизменно поддерживала мои силы и вместе с тем всю себя отдавала Кэти и Лие. Да, я сделал замечательную и счастливую карьеру. Но она ничего не значит по сравнению с доставшейся мне семьей.

Примечания:

2

Пенсильванские немцы (в США их называют Pennsylvania Dutch) — первые немецкие иммигранты, поселившиеся в Восточной Пенсильвании; говорили они на верхненемецком диалекте. — Прим. пер.

3

Герберт Гувер был президентом США в 1929–1933 годах, т. е. в годы Великой Депрессии — Прим. пер.

4

В боксе означает признание поражения — Прим. пер.

25

«Интернэшнл пэйпер», «Локхид», «Рэйдио шэк» — известные американские корпорации, действующие соответственно в бизнесе по производству бумаги, авиастроении и торговле бытовой электроникой.

26

Одна из ведущих корпораций США, выпускающих электронно-вычислительную технику.

27

Имеется в виду Объединенный профсоюз работников автомобильной промышленности, представляющий интересы рабочих в отношениях с администрацией автомобильных корпораций в США.

28

Лидер движения в защиту интересов потребителей в США. — Прим. пер.

29

Крупные торговые корпорации, имеющие широкую сеть универсальных магазинов. — Прим. пер.

30

Лизинг — зд. долгосрочная аренда. — Прим. ред.

31

В США галлон равен 3,78 литра. — Прим. пер.

32

Ежедневный бюллетень гонок. — Прим. ред.

33

Благодаря снижению издержек на рабочую силу снизилась и расчетная цена контракта с министерством обороны. — Прим. ред.

34

Имеется в виду создание этими двумя крупнейшими корпорациями совместного предприятия в США. — Прим. ред.

35

Механизм «триггерных цен», введенный в 1977 году, предусматривал жесткие торговые санкции против стран, экспортировавших в США изделия из стали по цене ниже справочной, которая исчислялась исходя из средней цены производства, транспортных издержек и прибыли японских производителей при экспорте стали в США. — Прим. ред.

36

Самюэл Гомперс (1850–1924) — начиная с 1882 года и до конца жизни (за исключением 1885 года) возглавлял крупнейшее в США профсоюзное объединение — Американскую федерацию труда. — Прим. пер.

37

Laetrile — лекарство-стимулятор. — Прим. пер.

38

Дикий суд, комедия суда, незаконное разбирательство. — Прим. пер.

39

Административно-бюджетное управление — центральный орган в системе исполнительной власти США, ведающий бюджетным регулированием. — Прим. ред.

40

«К-Март» — название сети универсальных магазинов.

41

Название книги Дж. Хеллера. Имеется в виду положение, из которого очень трудно выйти, бюрократические препоны на пути к цели.

42

Pied Piper — герой поэмы английского поэта Роберта Браунинга (1812–1889). — Прим. пер.

43

Брук Шилдс — популярная кинозвезда. — Прим. пер.