В августе 1946 года я начал работать в компании «Форд мотор» в качестве инженера-стажера. Нашу программу называли курсом «петля», так как стажерам надлежало ознакомиться с полным циклом всех производственных операций. Мы работали во всех закоулках компании, по нескольку дней или целую неделю в каждом цехе. Когда мы закончили стажировку, считалось, что мы хорошо знаем каждую стадию производства легкового автомобиля.

Компания шла на любые издержки, чтобы привить нам практические навыки. Мы поступили в распоряжение знаменитого завода в Ривер-Руж, крупнейшего в мире промышленного комплекса. «Форд мотор компани» в то время владела также угольными шахтами и известковыми карьерами, поэтому нам удалось проследить весь технологический процесс от начала до конца — от добычи сырья в недрах до выплавки стали и затем превращения ее в автомобили.

Мы осмотрели цехи мелкого и крупного литья, рудовозы, инструментальный и штамповочный цехи, испытательные треки, кузнечно-прессовый Цех и сборочные конвейеры. Однако вся наша стажировка не ограничивалась непосредственно производством. Нас ознакомили также и с отделом закупок и даже с заводской больницей.

Это было лучшее в мире место для изучения того, как практически производятся автомобили и как совершается производственный процесс. Завод в Ривер-Руж составлял гордость компании, и для его осмотра постоянно приезжали делегации из других стран. Это было задолго до того, как японцы проявили какой-то интерес к Детройту, но в конце концов и им предстояло тысячу раз совершать паломничество в Ривер-Руж.

Я наконец своими глазами увидел практическое воплощение всего того, о чем читал в книгах. В Лихайском университете я изучал металлургию, а здесь практически плавил металл, работая у доменных и мартеновских печей. В инструментальном и штамповочном цехах мне пришлось управляться с такими машинами, о которых прежде я читал лишь в книгах, — строгальными, фрезерными, токарными станками.

Я даже четыре недели проработал на сборочном конвейере. Мне было поручено закреплять чехол на системе электропроводки внутри рамы грузовика. Работа была нетяжелая, но чертовски нудная. Отец и мать однажды приехали на завод. Увидев меня в рабочем комбинезоне, папа ухмыльнулся и сказал: «И вот для этого тебе пришлось учиться семнадцать лет? Что же происходит с теми тупицами, которые не сумели закончить учебу на отлично?»

Наши наставники вели себя с нами доброжелательно, но рабочие не скрывали своей подозрительности и злобы. Сначала мы думали, что причиной тому были наши значки с надписью «инженер-стажер». Когда мы пожаловались, нам дали другие значки — с надписью «администрация». Но это только ухудшило дело.

Вскоре я довольно хорошо изучил историю фирмы, чтобы понять смысл происходящего. К тому времени Генри Форд, основатель компании, уже состарился. Компанией управляла группа его приспешников, среди которых выделялся Гарри Беннет, отличавшийся разнузданным нравом. Отношения между рабочими и управленческим персоналом сложились ужасные, а тут еще между ними вклинились эти инженеры-стажеры со своими значками «администрация». Многие рабочие были убеждены, что мы шпионы, которых прислали за ними присматривать. То обстоятельство, что мы только что из колледжа и у нас еще молоко на губах не обсохло, они во внимание не принимали.

Несмотря на такую напряженную обстановку, мы развлекались как могли. Мы составляли группу из пятидесяти одного выпускника разных колледжей, поселили нас вместе, пиво мы пили также вместе и в свободное от работы время старались по мере сил наслаждаться жизнью. Программа стажировки не отличалась строгой организованностью, и, если кто-либо из нас решал отлучиться на пару дней и сгонять в Чикаго, никто на заводе этого не замечал.

Где-то в середине стажировки состоялась встреча с прикрепленными к нам наставниками, на которой оценивались первые итоги нашей работы. Мой заявил: «А, Якокка! Стало быть, машиностроение, гидравлические динамометры, автоматические передачи. Давай подумаем, что же дальше? Мы сейчас комплектуем новую группу по автоматическим передачам. Направим тебя туда».

Миновало девять месяцев стажировки, предстояло еще столько же. Но инженерная работа меня больше не привлекала. Мне сразу же поручили сконструировать модель пружины сцепления. Я целый день потратил на то, чтобы сделать ее детальный чертеж, и задался вопросом: «С какой стати я этим занимаюсь? Разве этому мне следует посвятить всю свою жизнь?»

Я очень хотел работать в компании «Форд», но не в качестве конструктора. Меня влекло туда, где вершилось настоящее дело, — в маркетинг, в сбыт. Мне больше нравилось работать с людьми, чем с машинами. Мои наставники по стажировке, естественно, не проявили большого восторга. В конце концов фирма наняла меня как выпускника машиностроительного факультета и затратила на мою стажировку время и деньги. А теперь, видите ли, я рвусь в сбыт!

Поскольку я продолжал настаивать, мы пришли к компромиссному решению. Я им сказал, что нет оснований держать меня в группе стажеров полный срок, так как полученная мною в Принстоне степень магистра эквивалентна оставшимся девяти месяцам стажировки. Они согласились отпустить меня и дать мне возможность найти должность в сбытовой сети. Но сделать это я должен был на свой страх и риск. «Мы бы хотели удержать тебя в компании „Форд“, — сказали мне, — но, если ты предпочитаешь карьеру в сфере сбыта, тебе придется отсюда уйти и самому подобрать себе место».

Я сразу же связался с Фрэнком Циммерманом, моим лучшим другом в группе стажеров. Он был принят в нее первым, и ему первому предстояло закончить стажировку. Подобно мне, он также решил отказаться от конструкторской работы и уже договорился о месте в нью-йоркском сбытовом округе.[8] Когда я встретился с ним в Нью-Йорке, мы походили на двух мальчишек, рыскающих по ресторанам и ночным клубам и впитывающих в себя блеск и великолепие Манхэттена. «Боже, — думал я, — только бы мне снова вернуться сюда». Я ведь сам с Востока США, и это было бы все равно что дома.

Когда я явился в контору нью-йоркского сбытового округа, управляющего на месте не оказалось, и мне пришлось говорить с двумя его помощниками. Я нервничал. Моей специальностью было машиностроение, а не сбыт. Единственный способ получить здесь место состоял в том, чтобы произвести в беседе очень выгодное впечатление.

У меня с собой было рекомендательное письмо из Дирборна, и я вручил его одному из помощников управляющего. Он протянул руку и взял его, не отрывая глаз от газеты. На протяжении всей получасовой беседы он читал «Уолл-стрит джорнэл» и ни разу на меня не взглянул.

Другой помощник держал себя лишь ненамного лучше. Он осмотрел мои ботинки и явно проверил, не сбился ли у меня галстук набок. Затем он задал мне пару вопросов. Как можно было догадаться, ему не понравилось то, что я получил университетское образование и что я некоторое время провел в Дирборне. Возможно, он подозревал, что меня прислали сюда понаблюдать за ним. Во всяком случае, стало очевидно, что он не собирается предоставлять мне место. «Не звоните нам, — сказал он, — мы вам сами позвоним». Я чувствовал себя так, будто не прошел пробу в каком-нибудь бродвейском театре. У меня оставалась единственная надежда сделать еще одну попытку в другом сбытовом округе, поэтому я условился о встрече с управляющим сбытовой конторой в Честере, штат Пенсильвания, неподалеку от Филадельфии. На этот раз мне больше повезло. Управляющий окружной конторой не только оказался на месте, но даже готов был рискнуть и испытать меня. Я получил маленькую должность служащего, ведающего продажей партий автомобилей прокатным фирмам.

В Честере в мои обязанности входило вести переговоры с агентами по закупке автомобилей для прокатных фирм относительно распределения среди них партий новых машин. Это оказалось нелегким делом. Я в те дни был еще застенчивым и скованным, и всякий раз, как приходилось начинать телефонный разговор, у меня поджилки тряслись.

Кое-кто полагал, что хорошим торговцем надо родиться, что самому выработать в себе необходимые качества нельзя. Но я не обладал для этого природным талантом. Большинству моих коллег была свойственна значительно большая раскованность, развязность. В первые год-два я держал себя слишком официально, даже напыщенно. Со временем я приобрел некоторый опыт и стал себя чувствовать увереннее. Освоив фактическую сторону дела, я стал учиться тому, как преподносить ее клиентам. И вскоре люди начали прислушиваться ко мне.

Для овладения искусством торговли требуются время и усилия. Необходимо снова и снова практиковаться в этом искусстве, пока оно не станет вашей второй натурой. Сегодня не все молодые люди это понимают. Видя перед собой преуспевающего бизнесмена, они не задумываются над тем, как много ошибок он допускал в молодости. Ошибки составляют неотъемлемую часть жизни, полностью избежать их невозможно. Следует надеяться лишь на то, что они не обойдутся слишком дорого и что одну и ту же ошибку вы не совершите дважды.

И здесь, как и в колледже, само время, сама конъюнктура способствовали моей удаче. Во время войны производство легковых автомобилей было приостановлено, и в период между 1945 и 1950 годами спрос на них был очень высок. Каждый новый автомобиль продавался по прейскурантной цене, если не дороже. Дилеры усиленно разыскивали клиентов, готовых расстаться с подержанной машиной, так как даже самый изношенный автомобиль можно было продать с весьма приличной прибылью.

Хотя я и занимал маленькую должность, но неудовлетворенный спрос на новые автомобили придавал ей значительный вес. Я мог бы нажиться. Если бы захотел жульничать. Кругом совершалось множество сомнительных сделок. Почти повсюду служащие окружных контор распределяли поступающие новые автомобили среди своих приятелей, в обмен на подарки или денежные подачки.

Дилеры богатели. Прейскурантные цены как таковые не действовали, и люди платили столько, сколько запрашивал рынок. Некоторые сотрудники окружных контор стремились воспользоваться ситуацией, и, всячески обходя существующие правила, заполучить свою долю из этой обильной выручки. Идеалистически настроенный, неискушенный юноша, только год как из колледжа, я был глубоко потрясен.

В конце концов я оторвался от телефона и, покинув контору, стал в качестве разъездного агента по сбыту грузовиков и партий автомобилей для прокатных фирм посещать дилеров и консультировать их относительно условий и методов продажи машин. Я с головой окунулся в это дело. Наконец-то я покончил с учением и вступил в реальный мир. Целыми днями я разъезжал в своем новеньком автомобиле и делился только что обретенной премудростью с двумя сотнями дилеров, из коих каждый надеялся, что я его сделаю миллионером.

В 1949 году меня назначили управляющим зональной конторой в Уилкс-Барре, штат Пенсильвания. Моя работа заключалась в том, чтобы поддерживать непосредственные связи с восемнадцатью дилерами. Эта работа сыграла важнейшую роль в приобретении мною практического опыта.

Именно дилеры всегда играли решающую роль в автомобильном бизнесе США. Поддерживая тесную рабочую связь с родительской компанией, они составляют подлинную квинтэссенцию американского предпринимательского корпуса. Именно они выражают дух нашей капиталистической системы. И конечно, именно они фактически осуществляют продажу и техническое обслуживание всех автомобилей, сходящих с заводских конвейеров.

Поскольку моя карьера началась с непосредственного общения с дилерами, я хорошо узнал, чего они стоят. Позднее, войдя в состав управленческого аппарата фирмы, я потратил много сил на то, чтобы поддерживать их благополучие. Чтобы преуспеть в автомобильном бизнесе, необходимо действовать сплоченной командой. Отсюда следует, что штаб компании и дилеры должны выступать единым фронтом.

К сожалению, многие менеджеры автоиндустрии, которых я знавал, не сумели проникнуться этой идеей. В свою очередь и дилеры обижались на то, что их не приглашали сесть за общий стол. В моем представлении все очень просто: одни только дилеры фактически являются клиентами, которыми располагает компания. Поэтому здравый смысл диктует необходимость тщательно прислушиваться к тому, что они говорят, даже и тогда, когда это вам не нравится.

За годы моей службы в окружной конторе в Честере я многое узнал о розничной, торговле автомобилями, прежде всего от Мэррея Кестера, управляющего зональной конторой в Уилкс-Барре. Мэррей был настоящим мастером в деле обучения и мотивации поведения продавцов автомобилей.

Одна из его маленьких хитростей заключалась в том, чтобы звонить каждому клиенту через месяц после приобретения им новой машины и задавать неизменный вопрос: «Как понравился автомобиль вашим друзьям?» Замысел его был очень прост. Мэррей рассудил, что, если спросить у клиента, как ему самому нравится машина, у него неизбежно может появиться мысль о каких-то неполадках в ней. Если же вы его спрашиваете, как понравилась машина его друзьям, ему придется сказать, что это отличный автомобиль. Даже и в том случае, если машина друзьям не понравилась, он не в состоянии будет согласиться с ними. Во всяком случае, не так скоро. Он в собственном сознании должен еще оправдывать свои затраты тем, что совершил удачную покупку. Если хитрость действительно сработала, нужно спросить у клиента фамилии и номера телефонов его друзей. Быть может, они и в самом деле заинтересуются и склонятся к покупке такого же автомобиля.

Надо помнить: всякий, кто покупает что-либо — дом, автомобиль или акции и облигации, — станет в течение первых недель оправдывать свою покупку, даже если он и совершил ошибку.

Мэррей, кроме того, был великолепным рассказчиком. Большую часть материалов для своих рассказов он заимствовал у собственного зятя, которым оказался Хэнни Янгмен. Однажды он привез Хэнни из Нью-Йорка в Филадельфию, чтобы тот выступил перед посетителями рекламной выставки автомобилей. Хэнни развеселил публику, после чего я представил новые автомобили.

Следуя примеру Мэррея, я сам начал давать дилерам некоторые советы. Я объяснял им, что следует «подготовить» покупателя, задать ему надлежащие вопросы, которые могут подтолкнуть его совершить покупку.

Если человеку хочется иметь красного цвета автомобиль с открывающимся верхом, именно такой автомобиль надо ему продать. Но многие покупатели фактически сами не знают, что они хотят, и профессиональный долг продавца состоит в том, чтобы помочь клиенту определить свое желание. Я говорил им, что покупка автомобиля мало чем отличается от покупки пары ботинок. Если вы работаете в обувном магазине, вы сначала измеряете ногу покупателя, а затем спрашиваете его, предпочитает ли он спортивную обувь или элегантную. То же относится и к автомобилям. Необходимо выяснить, как он намерен использовать машину, кто еще из семьи станет ее водить. Следует также определить, какие расходы может позволить себе покупатель, с тем чтобы предложить ему наилучший вариант оплаты машины.

Мэррей часто говорил о важном значении искусства завершать сделку. Обнаружилось, что большинство продавцов успешно справляются с предварительными стадиями процесса продажи, а на последнем этапе настолько бояться отказа покупателя от приобретения машины, что часто позволяют ему действительно покинуть салон, не совершив покупки. Они просто не в состоянии собраться и твердо сказать: «Поставьте здесь свою подпись!»

Работая в Честере, я попал под влияние другого замечательного человека, который оказал на мою жизнь большее воздействие, чем кто-либо другой, если не считать моего отца. Это был Чарли Бичем, управляющий региональной конторы, ведавшей сбытом фордовских автомобилей на всем Восточном побережье. Подобно мне, он получил инженерное образование, но впоследствии переключился на сбыт и маркетинг. Он оказался самым лучшим из всех наставников, какие только у меня были.

Чарли был южанин, отзывчивый, чудесный, очень толстый и внушительный человек с обаятельной улыбкой. Он обладал исключительной способностью вдохновлять других, вы за ним готовы были идти на самое рискованное дело, даже если отдавали себе отчет в том, что это грозит гибелью.

Вместе с тем он был наделен редким даром проявлять строгость и великодушие одновременно. Был случай, когда из тринадцати зон нашего сбытового округа моя зона оказалась по объему продаж на последнем месте. Я был этим очень расстроен. Увидев меня в гараже, Чарли подошел, обнял одной рукой и поинтересовался: «Чем это ты так угнетен?»

«Мистер Бичем, — ответил я, — у нас тринадцать зон, и по объему продаж моя заняла тринадцатое место».

«А, к черту, пусть это тебя не расстраивает, должен же кто-либо быть на последнем месте», — сказал он и двинулся дальше. Уже дойдя до своего автомобиля, он повернулся. «Но послушай, — крикнул он мне, — не вздумай оставаться последним два месяца подряд!»

Его речь была чрезвычайно образной. Однажды заговорили о том, чтобы послать нескольких новичков из нашей конторы на встречу с филадельфийскими дилерами, которые не отличались большой вежливостью. Чарли заметил: «Эти ребятишки столь зелены, что по весне коровы могут их сразу сжевать вместо травы».

Он мог быть и предельно резок. «Делай деньги, — говаривал он. — Забудь обо всем другом. Запомни, парень, мы живем в системе, производящей прибыль. Все остальное — мишура».

Бичем имел обыкновение порассуждать о здравом смысле, о жизненных уроках, которые каждый должен извлечь сам для себя, об опасностях, о которых вас никто не предостережет. «Помни, Ли, — повторял он, — единственное, чем ты обладаешь как человеческое существо, — это твоя способность размышлять, это твой здравый смысл. В этом твое единственное реальное преимущество перед обезьяной. Помни, лошадь сильнее, а собака дружелюбнее. Поэтому, если ты не можешь отличить кучу конского навоза от порции ванильного мороженого — а многие не умеют, — это очень плохо, так как ты никогда не добьешься настоящего успеха».

Он прощал ошибки, но только в том случае, когда их признавали. «Всегда помни, — говаривал он, — что ошибки делают все. Беда в том, что большинство людей просто не хотят их открыто признавать. Когда парень перепил, он ни за что на свете не признает, что сам виноват. Он попытается свалить вину на жену, на любовницу, на детей, на собаку, на погоду, но никогда не возьмет ее на себя. Поэтому, если ты напьешься, не ищи оправданий. просто пойди и посмотри на себя в зеркало. А затем уже являйся ко мне».

На собраниях по итогам продаж он иногда посвящал несколько минут перечислению выслушанных им оправданий относительно того, почему плохо продаются автомобили, чтобы никто не вздумал их повторять.

Он уважал людей, открыто признававших свои промахи. Он не любил тех, кто постоянно выискивал себе оправдания или продолжал вести проигранное сражение, вместо того чтобы начать новое. Чарли был бойцом и стратегом, всегда смотрел вперед и думал о том, что предпринять дальше.

Он был отчаянным курильщиком, и, даже когда врач заставил его бросить курение, он не мог вовсе расстаться с сигарами. Он брал в рот незажженную сигару и жевал ее. То и дело он вынимал из кармана перочинный нож и срезал отжеванный кусок сигары. После собрания казалось, что в помещении находился кролик, так как на столе валялось 10–15 маленьких кусочков сигары, очень похожих на кроличий помет.

Чарли мог быть и жестким боссом, когда, по его мнению, ситуация этого требовала. На обеде по случаю моего избрания президентом компании «Форд» в 1976 году я наконец-то собрался с духом, чтобы публично высказать Чарли, что я о нем думаю. «Другого Чарли Бичема никогда не будет, — сказал я. — В моем сердце ему выделен специальный уголок, иногда мне кажется, что он в нем шевелится. Он был не только моим наставником (ментором), он был для меня чем-то большим. Он был моим мучителем (торментором), но я его люблю».

Когда я обрел большую уверенность в себе и стал добиваться успехов, Чарли поручил мне обучать дилеров тому, как продавать грузовики. Я даже составил небольшой справочник под названием «Подбор и обучение продавцов грузовых автомобилей». Уже не оставалось сомнений, что я поступил правильно, покинув инженерную профессию. Здесь, в сфере сбыта, творилось главное действо, и мне нравилось, что я нахожусь в его центре.

Как и в колледже, своим успехом в Честере я обязан не только самому себе. И здесь мне очень повезло, что я оказался на надлежащем месте в надлежащее время. «Форд мотор компани» переживала муки реорганизации. В результате открылись широкие возможности для продвижения по служебной лестнице. Шанс подвернулся, и я им воспользовался. Вскоре Чарли стал все чаще посылать меня во все новые округа.

Я разъезжал по всему Восточному побережью, посещал один город за другим в роли коммивояжера, таская с собой орудия своего труда — проекционный аппарат со слайдами, плакаты и схемы. Прибыв в какой-нибудь город в воскресенье вечером, я открывал пятидневные курсы обучения продавцов фордовских грузовиков в данной округе. Мне приходилось говорить целыми днями. Во всяком деле, если в нем часто упражняться, со временем можно добиться мастерства.

В мои обязанности входило вести дальние телефонные переговоры. В те дни еще не существовало прямого набора нужного номера, поэтому всегда приходилось соединяться с абонентом при помощи телефонистки. Обычно она спрашивала мою фамилию, я отвечал «Якокка». Телефонистки, разумеется, понятия не имели, как такая фамилия пишется, и при этом постоянно возникали трудности. Затем меня просили назвать свое имя, и, когда я говорил «Лидо»,[9] телефонистки взрывались смехом. Наконец я подумал: «А кому это нужно?» И я стал называть себя Ли.

Однажды, перед моей первой поездкой на Юг, Чарли позвал меня в свой кабинет. «Ли, — сказал он, — ты едешь туда, откуда я родом. Хочу дать тебе парочку советов. Во-первых, ты слишком быстро говоришь, когда обращаешься к этим парням, старайся говорить медленнее. Во-вторых, им не понравится твоя фамилия. Скажи им, что у тебя смешное имя — Якокка, а фамилия твоя Ли. Там, на Юге, это имя понравится».

И действительно, южанам это понравилось. Каждую речь я начинал с этого сообщения, и слушатели приходили в бурный восторг. Я буквально обезоруживал всех этих южан. Они совершенно забывали, что я итальянский янки, и я сразу же становился своим в доску.

Я усердно трудился в этих поездках, поездом добирался до таких мест, как Норфолк, Шарлотта, Атланта и Джексонвилл. Мне необходимо было познакомиться со всеми дилерами и продавцами Юга. Я там съел больше овсянки и острого томатного соуса, чем нормальный человек может вынести. Но я был счастлив. Я хотел окунуться в самую гущу автомобильного бизнеса, и теперь наконец я этого достиг.

После нескольких благополучных лет в Честере я неожиданно потерпел неудачу. В начале 50-х годов произошел небольшой спад в экономике и Форд решил резко сократить издержки. Компания уволила треть сбытового персонала, в том числе и нескольких моих лучших друзей. Полагаю, что мне посчастливилось избежать увольнения лишь ценою понижения в должности, но счастливцем я себя не чувствовал. В течение некоторого времени у меня было довольно скверное настроение. Именно тогда я начал подумывать о ресторанном бизнесе.

Но если действительно веришь в то, что ты делаешь, следует упорно добиваться своего даже и перед лицом возникающих препятствий. Когда прошла хандра, я удвоил рвение и стал работать даже еще усерднее. Через несколько месяцев мне вернули прежнюю должность. Неудачи образуют естественную составную часть жизни, и надо тщательно выбирать способы реагирования на них. Если бы я слишком долго хандрил, меня бы, наверно, вовсе уволили.

К 1953 году я продвинулся до поста помощника управляющего сбытовой конторы Филадельфийского округа. Сбывают их дилеры или нет, автомобили продолжают сходить с конвейеров, и что-то с ними надо делать. Вот здесь-то и учишься вертеться. Либо сумеешь добиться результата, либо попадешь в беду — и очень скоро!

Начался дождь — ожидай ливня, а меня в 1956 году дождь поливал изрядно. В том году Форд решил сделать упор не столько на эксплуатационные характеристики и мощность, сколько на безопасность автомобиля. Компания снабдила свои модели комплектом обеспечивающих безопасность устройств, который включал амортизирующую накладку для приборного щитка. С завода нам прислали для демонстрации дилерам фильм, который призван был доказать, насколько большую безопасность обеспечивает новая накладка, в случае если водитель ударится головой о приборный щиток. Чтобы проиллюстрировать этот тезис, в сопровождавшем фильм тексте утверждалось, будто накладка обладает такой упругостью, что, если с высоты второго этажа сбросить на нее яйцо, оно от нее отскочит, не разбившись. Вот на этот крючок я и попался. Вместо того чтобы предоставить продавцам почерпнуть информацию о сулящей безопасность накладке только из фильма, я решил усилить эффект от этой информации практической ее иллюстрацией: сбросить с высоты яйца на накладку. В зале, где состоялось региональное собрание сбытовиков, присутствовало свыше тысячи человек, когда я устроил демонстрацию эффективности этой потрясающей новой накладки безопасности, которой компания оснащала наши модели 1956 года. Разложив на сцене накладки полосой, я взобрался с коробкой свежих яиц на высокую лестницу.

Самое первое сброшенное яйцо не попало на накладку и разбрызгалось по деревянному настилу. Аудитория взревела от восторга. Вторым яйцом я прицелился лучше, но мой помощник, державший лестницу, выбрал этот самый момент, чтобы несколько ее подвинуть. В результате яйцо плюхнулось ему на плечо. Это также было встречено громовыми аплодисментами.

Третье и четвертое яйца попали точно в цель. К несчастью, они тут же разбились. Наконец, пятое яйцо принесло желаемый результат, и мне стоя аплодировали. В тот день я извлек для себя два урока. Во-первых, никогда не следует использовать яйца на собрании сбытовиков. И во-вторых, никогда не следует выступать перед клиентурой, не прорепетировав то, что намеревался ей сказать, а также и то, что намеревался ей продемонстрировать, дабы побудить ее купить твой товар.

В тот день мне пришлось много раз краснеть, и эта история с яйцами как бы напророчила беду нашим моделям 1956 года. Попытка компании сыграть на устройствах безопасности провалилась. Сама рекламная кампания была хорошо задумана и отлично осуществлена, но потребителей она не убедила.

Продажи моделей «Форд» 1956 года повсюду шли вяло, и даже при этом наш сбытовой округ оказался по объему продаж на последнем месте. Вскоре после инцидента с яйцами у меня родилась новая и, как мне рисовалось, лучшая идея. Я решил, что любому клиенту, изъявившему желание приобрести новый «Форд» 1956 года, следует помочь совершить эту покупку, позволив ему первоначально оплатить лишь 20 % стоимости машины, а затем в течение трех лет ежемесячно погашать свой долг взносами в сумме 56 долларов. Такая покупка в рассрочку была по карману почти любому покупателю, и я рассчитывал, что она стимулирует продажи в нашем округе. Назвал я свою идею «56 за 56».

Тогда система оплаты новых автомобилей еще только складывалась. План «56 за 56» взмыл, как ракета. Только за три месяца Филадельфийский округ по объему продаж переместился с последнего места в стране сразу на первое. В Дирборне Роберт С. Макнамара, вице-президент, курировавший отделение «Форд» (впоследствии занимавший в кабинете Кеннеди пост министра обороны), пришел от этого плана в такое восхищение, что сделал его составной частью маркетинговой стратегии фирмы для всей страны. Позднее он подсчитал, что план «56 за 56» обеспечил дополнительную продажу 75 тысяч новых легковых автомобилей.

Итак, после десяти лет подготовки я мгновенно превратился в удачника. Внезапно ко мне пришла известность, и обо мне стали говорить даже в высшем руководстве фирмы. В течение доброго десятка лет я трудился где-то там, в низах, а теперь передо мной открылись блестящие возможности. Мое будущее вдруг предстало в новом, радужном свете. В награду за удачную идею мне дали повышение и назначили управляющим конторы Вашингтонского, столичного, сбытового округа.

В разгар всех этих волнений я еще и женился. Мэри Маклири служила секретарем на сборочном заводе Форда в Честере. Мы познакомились за восемь лет до свадьбы, на устроенном по случаю представления наших моделей 1949 года приеме в отеле «Бельвью Стратфорд» в Филадельфии. Несколько лет мы время от времени встречались, но я постоянно бывал в разъездах, что затрудняло и затягивало мое ухаживание. Наконец 29 сентября 1956 года мы обвенчались в Честере, в католической церкви Сент-Робертс.

Мы с Мэри затратили несколько месяцев на поиски дома в Вашингтоне, но, как только мы его купили, Чарли Бичем позвонил мне и заявил: «Тебя переводят». «Шутишь! — вскричал я. — На следующую неделю назначена моя свадьба, и я только что купил дом». «Мне жаль, но, если хочешь получить расчет, — ответил он. — можешь его получить в Дирборне». Мне пришлось сообщить Мэри не только то, что мы совершенно неожиданно переезжаем в Детройт, но в наш медовый месяц пришлось также сказать ей, что по возвращении в наш чудесный дом в Мэриленде я смогу провести с ней лишь одну ночь, а затем должен буду уехать!

Чарли Бичем, назначенный руководителем операций по сбыту грузовиков и легковых автомобилей в отделении «Форд», перевел меня в Дирборн на должность управляющего, ведающего сбытом грузовиков на всей территории страны. Затем в течение года я возглавлял операции по сбыту легковых автомобилей, а в марте 1960 года мне поручили руководить сбытом всех автомобилей.

При первой встрече с моим новым боссом, Робертом Макнамарой, мы говорили о коврах. Хотя я и был в восторге от своего повышения и назначения на пост в центральном аппарате компании, меня все же беспокоила большая сумма, затраченная на наш новый дом в Вашингтоне. Макнамара стремился рассеять мою тревогу уверением, что компания выкупит у меня дом. К сожалению, мы с Мэри только что израсходовали две тысячи долларов на ковры — крупную сумму в те дни. Я надеялся, что фирма возместит мне и эту сумму, но Макнамара отрицательно покачал головой. «Только дом, — сказал он мне и добавил: — Но не расстраивайся, мы учтем затраты на эти ковры в твоих премиальных».

Сначала мне это показалось хорошим выходом из положения, но, когда я вернулся в свой кабинет, меня охватили сомнения. «Погоди-ка, — сказал я себе, — ведь неизвестно, какую сумму составят премиальные без учета стоимости ковров; как же можно быть уверенным в выгодности этой сделки?» Теперь, когда я оглядываюсь назад, весь этот инцидент выглядит смехотворным, и годы спустя мы с Макнамарой, вспоминая его, немало посмеялись. В то время, однако, мне нужны были не престиж и не власть. Мне нужны были деньги.

Роберт Макнамара пришел в компанию «Форд» на одиннадцать лет раньше в составе знаменитой группы «вундеркиндов». В 1945 году, когда Генри Форд II демобилизовался из ВМС, чтобы принять от своего отца эту гигантскую, но переживавшую большие трудности компанию, ему прежде всего понадобились талантливые управленцы. Сама судьба подкинула ему решение этой проблемы. И у него хватило ума не упустить представившуюся возможность.

Вскоре после окончания войны Генри получил необычную и интригующую телеграмму от группы из десяти молодых офицеров ВВС. Они хотели бы поговорить с Фордом, как гласил текст телеграммы, о «важной управленческой проблеме». Они сослались на рекомендацию самого министра обороны. Эти десять офицеров, служивших в отделе статистического учета ВВС, хотели продолжать работать в таком же составе, но уже в частном секторе.

Генри Форд пригласил их в Детройт, где лидер группы, полковник Чарлз Торнтон, объяснил, что его люди способны обеспечить снижение показателя себестоимости в компании «Форд» так же, как они добились снижения удельных затрат в ВВС. Торнтон сразу же заявил, что речь может идти только о коллективном контракте. Если Генри Форда интересует предложение, ему придется принять в свой аппарат всю группу в полном составе. Генри поступил мудро и согласился. Несмотря на то что ни один из этих людей не был знаком до этого с автомобилестроением, двое из них, Макнамара и Эрие Миллер, впоследствии стали президентами компании «Форд».

Офицеры из ВВС пришли в фирму тогда же, когда я был принят инженером-стажером. Они также прошли «петлеобразный» курс стажерства, но в отличие от нас они изучали не производство, а административную и управленческую систему, действовавшую в компании. Первые четыре месяца они кочевали из одного отдела в другой и задавали так много сложных вопросов, что люди стали называть их «вундеркиндами». В дальнейшем, когда их успехи в совершенствовании дел в фирме стали очевидными, за ними закрепилось это название.

Роберт Макнамара заметно отличался как от других «вундеркиндов», так и от своих коллег-менеджеров в компании «Форд». Многие считали, что ему недостает теплоты, сердечности, но мне кажется, что он намеренно напускал на себя холодность. Он действительно мало смеялся, кроме тех случаев, когда рядом был Бичем. Чарли его смягчал, и, хотя не было других двух людей со столь разными характерами — а может быть, именно поэтому, — они прекрасно ладили друг с другом. Несмотря на то что Макнамара пользовался репутацией человека-робота, он в действительности был очень добрым, а также преданным другом. Но ум его был столь глубок и столь дисциплинирован, что часто затмевал собой его подлинную личность.

С ним не всегда было легко, а его строгие принципы личной честности тогда могли свести с ума. Однажды для намеченного им краткого отпуска с лыжными прогулками ему понадобился автомобиль с рамой для лыж. «Нет проблем, — сказал я ему, — я закреплю раму на одной из служебных машин компании в Денвере, и вы там на нее пересядете». Но он и слышать не хотел. Он настоял на том, чтобы мы взяли ему автомобиль в прокатной фирме «Хертц», оформили доплату за раму для лыж и прислали ему счет. На время отпуска он категорически отказывался использовать служебный автомобиль, хотя каждый уик-энд предоставлял сотни прогулочных машин другим высокопоставленным лицам.

Макнамара постоянно твердил, что боссу следует быть большим католиком, чем сам папа римский, и кристально чистым. Он проповедовал необходимость известного дистанцирования от подчиненных и осуществлял этот принцип на деле. Он ни с кем не держался запанибрата.

Тогда как большинство менеджеров автомобильных корпораций имели дома в жилых пригородах Детройта — Гросс-Пойнте и Блумфилд-Хилз, Макнамара с женой жили в Анн-Арборе, близ Мичиганского университета. Боб был интеллектуал и предпочитал во внеслужебное время общаться с учеными, а не с автомобильными деятелями. Он также придерживался принципа независимости в политике. В окружении людей, автоматически выступавших на стороне партии большого бизнеса — республиканцев, Макнамара оставался либералом и сторонником демократической партии.

Он был самым умным человеком из всех, кого я знавал, обладал феноменальным коэффициентом умственного развития и необычайно цепкой памятью. Это был воистину титан мысли. У него была поразительная способность накапливать факты и ничего не забывать из того, что узнавал. Но Макнамара не только знал сами по себе факты, он умел их также предвидеть. В разговоре с ним вы чувствовали, что он в голове уже сопоставил соответствующие детали всех возможных вариантов и сценариев обсуждаемого решения. Он учил меня никогда не принимать серьезного решения, не имея за душой по крайней мере двух его вариантов. А если речь шла о решении, связанном с суммой свыше ста миллионов долларов, то хорошо бы иметь и третий вариант.

Когда дело касалось очень больших затрат, Макнамара прикидывал последствия каждого из возможных вариантов решения. В отличие от многих, кого я знал, он обладал способностью держать в голове десяток различных планов и взвешивать все связанные с ними факты и цифры, не пользуясь при этом никакими записями. Тем не менее он учил меня заносить все свои идеи на бумагу. «Вы достигаете успеха, когда действуете импульсивно, — говорил он мне не раз. — Вы способны продать любому все, что угодно. Но в данном случае речь идет о затрате ста миллионов долларов. Отправляйтесь домой и вечером изложите свой великий замысел на бумаге. Если вам это не удастся, вы, следовательно, еще его не додумали».

Это был ценный совет, и я с тех пор стремился ему следовать. Когда кто-либо из моих служащих приходит с какой-то идеей, я прошу его представить ее в письменном виде. Я не желаю, чтобы кто бы то ни было всучивал мне некий план, лишь пользуясь приятным голосом или импозантностью своей особы. Этого просто нельзя себе позволить.

Макнамара и другие «вундеркинды» явились частью нового поколения менеджеров, которые привнесли в компанию «Форд» нечто такое, в чем фирма испытывала настоятельную потребность, а именно: финансовый учет и контроль, рычаги финансового регулирования. В течение многих лет этот аспект управления был главной слабостью фирмы, унаследованной от тех времен, когда старый Генри Форд сам вел бухгалтерию, нацарапывая цифры на обложке папки.

«Вундеркинды» втянули «Форд мотор компани» в XX век. Они создали систему учета и контроля, при которой каждую операцию в компании можно было измерить в показателях прибыли и убытков и каждому менеджеру можно было предъявить спрос за успех или неудачу на вверенном ему участке.

Кроме «вундеркиндов», Генри Форд II нанял еще десятки выпускников Гарвардской школы бизнеса. Те из нас, кто занимался продажами, планированием номенклатуры изделий и маркетингом, видели в финансовых плановиках этаких длинноволосых людей с дипломом магистра наук по управлению предприятием (МБА), которые образовали элитную группу внутри компании. Их привлекли для того, чтобы они ликвидировали кавардак в фирме, и они хорошо справились со своей задачей. Однако к тому времени, когда им это удалось осуществить, они захватили почти всю власть в компании «Форд».

В деловом мире финансистов часто называют «крохоборами». Макнамара являл собой самого настоящего «крохобора» и воплощал в себе как сильные, так и слабые стороны этой категории управленцев. Лучшие из них — а Боб был просто выдающимся — обладали большими финансовыми талантами и внушительными аналитическими способностями. В докомпьютерные времена эти парни уже выполняли роль компьютеров.

По самой своей природе финансисты-аналитики стремятся придерживаться оборонительных, консервативных, пессимистических, позиций. По Другую сторону барьера оказываются парни из сферы сбыта и маркетинга — люди агрессивные, рисковые, оптимистичные. Эти последние всегда говорят «давайте сделаем», тогда как «крохоборы» постоянно предостерегающе объясняют вам, почему этого делать не следует. Любой компании необходимы обе стороны такого уравнения, так как естественная напряженность в отношениях между этими двумя группами создает свою собственную систему взаимосдерживающих и взаимоуравновешивающих сил.

Если «крохоборы» проявляют большую слабость, компании грозит банкротство. Но когда их влияние чрезмерно, компания не сможет удовлетворить рыночный спрос или окажется неконкурентоспособной. Именно это произошло с фирмой «Форд» в 70-х годах. Финансовые менеджеры возомнили, что в компании только они являются благоразумными людьми. Их позиция сводилась к следующему: «Если мы их не остановим, эти колдуны готовы привести нас к краху». Они видели свое назначение в том, чтобы спасать компанию от этих безумных фантазеров и радикалов, которые способны своими тратами довести компанию «Форд» до того, что она окажется преданной забвению. Они совершенно упускали из виду такое обстоятельство, как быстро может меняться ситуация в автомобильном бизнесе. Их компания угасала на рынке, а они тем временем и шагу не хотели сделать до следующего собрания, посвященного утверждению годовой сметы расходов.

Роберт Макнамара таким не был. Ему были присущи качества хорошего дельца, но по своим умонастроениям он принадлежал к кругу поборников консьюмеризма. Он глубоко верил в идею утилитарного легкового автомобиля, то есть машины, главное назначение которой состоит просто в удовлетворении элементарных потребностей людей. Большинство люксовых моделей и их разновидностей он считал причудой и признавал их производство лишь потому, что они давали высокую прибыль. Однако Макнамара был таким искусным менеджером и приносил компании такую пользу, что продолжал двигаться вверх в управленческой иерархии, несмотря на исповедуемые им самостоятельные взгляды.

Хотя Макнамара явно стремился занять пост президента компании, он был убежден, что ему его не предоставят. «Я его не получу, — однажды сказал он мне, — так как наши взгляды с Генри Фордом ни в одном вопросе не сходятся». Оценка его была правильна, но в своем пророчестве он ошибся.

Однако я не думаю, чтобы он долго продолжал придерживаться этого ошибочного пророчества. Он был сильный человек, всегда твердо отстаивавший то, во что верил. Генри Форд, как мне предстояло лично убедиться, имел отвратительную привычку избавляться от сильных руководителей. Макнамара стал президентом компании 10 ноября 1960 года, а в тот же день меня назначили на его прежний пост — вице-президента фирмы и генерального управляющего отделением «Форд». Наши назначения совпали с избранием Джона Фицджералда Кеннеди президентом страны. Спустя несколько дней, когда Кеннеди формировал свой будущий кабинет, его представители прибыли в Детройт для встречи с Бобом. Макнамаре, имевшему среди прочих высоких званий еще и диплом профессора Гарвардской школы бизнеса, предложили пост министра финансов. Он это предложение отклонил, но Кеннеди был явно высокого мнения о нем. Когда впоследствии Кеннеди предложил Макнамаре пост министра обороны, он дал согласие.

В 1959 году Макнамара выпустил свою собственную модель легкового автомобиля. «Фалькон» явился первым американским компактным автомобилем и, если сослаться на отзыв сотрудников фирмы «Субару», совсем недорогим, причем компания рассчитывала, что таким недорогим он останется и впредь. Эта машина имела чрезвычайно большой успех, только за первый год было продано неимоверное количество «фальконов» — 417 тысяч. История автоиндустрии не знала такого успеха новой модели. Это было более чем достаточно, чтобы обеспечить Макнамаре пост президента в компании «Форд».

Макнамара исповедовал идею строительства автомобилей без дорогих хитроумных приспособлений, и в модели «Фалькон» он воплотил эту идею в жизнь. Хотя дизайн «Фалькона», его внешний облик не отвечали моему вкусу, да и вообще он практически был лишен какого бы то ни было стиля, успех машины не мог не вызывать восхищения. Теперь у нас появился автомобиль, способный по цене конкурировать с малогабаритными импортными машинами, которые поступали в страну во все большем количестве и доля которых на американском рынке достигла уже почти 10 процентов. Но в отличие от импортных автомобилей малого класса, «Фалькон» был шестиместным и, следовательно, достаточно вместительным для большинства американских семей.

Между тем вызов импортным автомобилям бросила не только компания «Форд». «Дженерал моторс» выпустила модель «Корвейр», а «Крайслер» предложила рынку «Вэлиент». Однако «Фалькон» легко одержал победу — отчасти из-за своей более приемлемой цены.

Помимо доступной цены, «Фалькон» отличался также большей экономичностью и лучшими эксплуатационными характеристиками. Хотя в 1960 году проблема экономии горючего еще не стояла так остро, все же имело значение то обстоятельство, что у «Фалькона» удельный расход бензина был ниже, чем у конкурентов. Еще более важно то, что он завоевал блестящую репутацию безотказного, бесшумного и не требующего чрезмерного ухода автомобиля. Его простая конструкция обусловливала относительно дешевые ремонтные операции, когда в них возникала необходимость, в результате чего страховые компании изъявляли готовность предоставлять владельцам «Фалькона» скидку по договорам страхования.

Между тем, несмотря на свою огромную популярность, «Фалькон» не оправдал надежд в качестве источника прибыли. Как экономичному малогабаритному автомобилю ему был свойствен весьма невысокий уровень прибыльности. К тому же компания не предложила такого широкого выбора его модификаций, который намного повысил бы выручку. После моего назначения руководителем отделения «Форд» я начал разрабатывать свои собственные представления о конструкции легкового автомобиля, способного совмещать в себе большую популярность с большой прибыльностью. Через пару лет мне предоставилась возможность реализовать эти идеи на практике.

В возрасте тридцати шести лет я стал генеральным управляющим крупнейшего отделения второй по величине в мире автомобильной компании. Вместе с тем я практически не был известен. Половина работников фирмы «Форд» не знала, кто я такой. Другая половина не могла правильно произнести мою фамилию.

Когда Генри Форд в декабре 1960 года пригласил меня в свой кабинет, это выглядело как приглашение лицезреть самого господа бога. Прежде мы несколько раз обменивались рукопожатиями, но на сей раз это был первый настоящий разговор с ним. Макнамара и Бичем уже сказали мне, что подали Генри идею назначить меня руководителем отделения «Форд», но просили держаться так, словно мне ничего неизвестно. Они знали, что Генри захочет создать у меня впечатление, будто эта идея принадлежит ему самому.

Я был радостно взволнован повышением, но мне было очевидно, что оно ставит меня в деликатное положение. С одной стороны, я внезапно оказался во главе привилегированного отделения компании. Генри Форд лично доверил мне «бриллианты с короны» компании. С другой — я обошел по служебной лестнице сотню более старших по возрасту и более опытных менеджеров. Кое-кто из них, как мне стало известно, испытывал недовольство моим быстрым продвижением вверх. К тому же за мной не числились реальные свершения в области собственно производства автомобилей. На этом этапе моей карьеры не существовало такой модели автомобиля, о которой люди могли бы сказать: «Ее сконструировал Якокка».

В моем активе оставалось лишь знакомое мне поле деятельности — человеческий фактор в бизнесе. Мне предстояло проверить, можно ли в работе с людьми применить опыт, приобретенный мной в системе продаж и маркетинга. Мне надлежало использовать все, чему я научился у отца, у Бичема, все, что мне дал мой собственный опыт и что мне подсказывает здравый смысл. Настал час испытаний.

Одну из своих первых идей я почерпнул на Уолл-стрите. «Форд мотор компани» лишь четыре года назад, в 1956 году, наконец превратилась в акционерную компанию. Теперь наша фирма оказалась во владении большой группы акционеров, кровно заинтересованных в благополучии и эффективной деятельности компании. Подобно другим корпорациям с акционерным капиталом, мы каждые три месяца представляли акционерам подробный финансовый отчет. Четыре раза в году они контролировали нашу деятельность с помощью этих же квартальных отчетов, и четыре раза в году мы выплачивали им из наших доходов дивиденды.

Если для акционеров существует система квартальных отчетов фирмы, то почему, спросил я себя, в фирме не существует системы таких же отчетов среди управляющих? И я начал разрабатывать систему управления, которую применяю и поныне. В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов. «Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?»

На первый взгляд такая практика выглядит просто как примитивный способ обязывать служащих представлять своему боссу отчеты о своей работе. Разумеется, сюда включается и такого рода отчетность, но я подразумеваю гораздо большее, так как система квартальных докладов заставляет служащих отчитываться и перед собой. Она не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, но и служит также надежным способом напоминать людям о необходимости не предавать забвению свои мечты.

Регулярно раз в три месяца каждый менеджер садится за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если у него с начальником достигнуто полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформляет их в виде письменного документа, который начальник визирует своей подписью.

Как я усвоил из уроков Макнамары, твердый порядок письменного изложения какой-либо идеи — это первый шаг к ее претворению в жизнь. В разговоре можно — часто даже не отдавая себе в этом отчета — высказывать всякого рода смутные и нелепые идеи. Когда же вы излагаете свои мысли на бумаге, происходит нечто такое, что побуждает вас вникнуть в конкретные детали. При этом гораздо труднее ввести в заблуждение самого себя или кого-либо другого.

Система квартальных докладов представляется почти элементарной, если игнорировать тот факт, что она эффективна. Эффективность ее обусловлена рядом причин. Во-первых, она позволяет человеку быть самому себе хозяином и определять самому себе задачи. Во-вторых, она делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу. В-третьих, она способствует продвижению новых идей до самого верха. Квартальные доклады заставляют менеджеров обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы их реализации. Лучшего метода стимулировать новые подходы к решению возникающих проблем я не нашел.

Другое преимущество системы квартальных докладов, особенно в крупной компании, заключается в том, что она создает ситуацию, при которой люди всегда на виду. Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если при данной системе вам приходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед вашим начальником, а косвенно — перед его боссом и перед боссом его босса. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными, и, что столь же важно, плохим работникам не удается спрятаться за спину других.

Наконец, и это, быть может, самое существенное, система квартальных докладов порождает диалог между менеджером и его боссом. В идеальном мире не возникло бы необходимости в создании специального механизма только для того, чтобы обеспечить реализацию такого взаимодействия. Однако, когда менеджер и его руководитель не очень, хорошо ладят друг с другом, им по крайней мере четыре раза в году приходится совместно решать, что им предстоит сделать в ближайшие месяцы. У них нет возможности избежать этой встречи, и со временем, по мере того как они постепенно все больше узнают друг друга, рабочие отношения между ними обычно улучшаются.

В ходе этих квартальных встреч босс обязан высказать свое отношение к каждому плану, предлагаемому подчиненным ему менеджером. Босс может сказать: «Послушайте, мне кажется, что вы несколько зарываетесь, но, если вы уверены, что у вас все это получится, почему бы и не попытаться?» Идя: «План разумен, но он включает некоторые приоритеты, на мой взгляд, неприемлемые. Обсудим это еще раз». В ходе беседы, каков бы ни был ее характер, роль босса может несколько меняться. Он может стать не столько сугубо начальственным лицом, сколько советником и старшим сослуживцем.

Скажем, будучи боссом Дэйва, я могу начать с вопроса, чего он рассчитывает добиться в ближайшие три месяца. Он может ответить, что намерен на полпункта повысить нашу долю на рынке. В этом месте я бы сказал: «Отлично! Ну, а как вы намерены это сделать?»

Но, прежде чем мне задавать этот вопрос, нам с Дэйвом следует прийти к общему мнению относительно конкретной цели, которую он себе поставил. Здесь редко возникают трудности. Если между нами и возникают расхождения, то они касаются скорее не того, что именно следует осуществить, а того, как это осуществить. Большинство менеджеров неохотно позволяют своим подчиненным чрезмерно рисковать. В действительности следует только поражаться тому, каких больших успехов может добиться сотрудник, хорошо разбирающийся в своем деле и получающий от своего руководителя энергичную поддержку.

Чем больше Дэйв ощущает, что он самостоятельно формулирует свои цели, тем вероятнее, что он головой стену прошибет, лишь бы их осуществить. В конце концов, ведь он сам себе их поставил, а потом уже получил одобрение босса. А поскольку Дэйв стремится делать дело по-своему, он вылезет из кожи вон, чтобы доказать эффективность своего метода.

Система квартальных докладов успешно действует и тогда, когда Дэйв со своим делом не справляется. В таком случае боссу обычно и говорить ничего не надо. Чаще всего Дэйв сам в этом признается, так как его провал очевиден.

В моей практике по истечении трех месяцев работник, не выполнявший намеченной им программы, обычно является ко мне и сам признает свою неудачу и подыскивает ей оправдания. Если это происходит в течение нескольких кварталов подряд, такой работник сам начинает сомневаться в своей способности справиться с делом. До него уже доходит, что причина кроется в нем самом, а вины босса тут нет.

Но даже и в таком случае обычно остается возможность для каких-то конструктивных решений. Часто парень сам заявляет: «Послушайте, я не в состоянии выполнять свою работу. Это мне не по силам. Не можете ли перевести меня на другую должность?»

Для всех лучше, когда служащий приходит к такому решению самостоятельно. Любая компания теряет хороших работников, просто оказавшихся не на своем месте; они, быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли бы больших успехов, если бы их не увольняли, а переводили на более подходящую для них работу. Совершенно очевидно, что, чем раньше выявляется суть проблемы, тем лучше шансы на ее решение.

Когда не действует система регулярных докладов, менеджер, не справляющийся со своими обязанностями на каком-то участке работы, может копить обиду на своего босса. Бывает и так, что этот менеджер воображает, будто причина невыполнения им своей программы кроется в том, что босс имеет на него зуб. Я наблюдал много случаев, когда люди годами занимали посты, не соответствовавшие их возможностям. Чаще всего администрация не располагала средствами выявить это до того, когда уже было слишком поздно.

В нормальных условиях я не одобряю переброску людей с места на место. Я скептически расцениваю нынешнюю моду на последовательное перемещение администраторов из одного отдела компании в другой, как будто все профессии взаимозаменяемы. Они отнюдь не взаимозаменяемы. Это все равно что сказать о кардиологе: «Он отличный специалист в области сердечной хирургии. Пусть он следующую неделю принимает роды». Он первый же объяснит вам, что акушерство — это совсем другая специальность и что обладание мастерством в одной области вовсе не преобразуется в мастерство и опыт в другой. То же самое справедливо и в мире бизнеса.

В фирме «Форд», а затем и в корпорации «Крайслер» я всегда добивался того, чтобы подчиненные мне менеджеры применяли мою систему квартальных докладов. «Это тот способ, каким я контролирую ход дела, — объяснял я им. — И я продемонстрирую вам, как он действует. Я не настаиваю на том, чтобы вы следовали моему примеру. Но если вы ему не последуете, вам придется изобрести какую-либо другую систему, которая была бы столь же эффективной».

Применяя эту систему в течение многих лет, я вывел заключение о возможности возникновения двух проблем. Первая проистекает из того, что люди иногда откусывают больший кусок, чем могут прожевать. В ряде случаев оказывается, что нет худа без добра, так как это свидетельствует о том, что человек выкладывается и ему даже частичный успех рисуется благом. Любой благоразумный управляющий предпочтет иметь дело с теми, кто пытается сделать слишком много, чем с теми, кто ограничивается слишком малым.

Другая проблема заключается в стремлении босса вмешаться в работу подчиненного слишком рано. По мере своего продвижения вверх по должностной лестнице я в этом смысле поначалу был в числе худших боссов. Я не мог удержаться от искушения подтолкнуть человека, но со временем я извлек нужные уроки. Как правило, система квартальных докладов обладает свойством саморегулирования; эффективнее всего она действует, если не вмешиваться в ход работы подчиненного. Функционируя автоматически, она обеспечивает конструктивную взаимосвязь людей, стремящихся достигнуть разумных, согласованных целей. А лучшего и желать нельзя.

Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию «решительность». Вы можете использовать самые совершенные в мире компьютеры, можете собрать все возможные схемы и цифровые данные, но в конечном счете вам придется свести всю информацию воедино, составить себе расписание работ и действовать.

Я вовсе не имею в виду, что надо действовать слишком поспешно. В прессе меня иногда изображают этаким реактивным лидером, менеджером, молниеносно принимающим решения, чем-то вроде оператора, мгновенно нажимающего кнопки на пульте управления. Может быть, я временами и произвожу такое впечатление, но, если бы созданный прессой мой образ соответствовал действительности, я бы никогда не мог достичь успеха в автобизнесе.

На деле мой стиль управления всегда был весьма консервативным. Если я иду на риск, то лишь после того, как технологические и рыночные исследования подкрепят мое чутье. Я способен действовать по интуиции, но только если мои предчувствия базируются на фактах.

Слишком много менеджеров позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решения, особенно те из них, кто обременен слишком большим образованием. Однажды я сказал Филипу Колдуэллу, возглавившему компанию «Форд» после моего ухода: «Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты. В вашем распоряжении имеется 95 процентов фактов, но вы затрачиваете еще шесть месяцев на то, чтобы добыть последние 5 процентов. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения. Вся жизнь — это фактор времени».

Настоящий лидер предприятия не может действовать в таком духе. Конечно, вполне естественно желание получить в свое распоряжение информацию обо всех фактах и добиваться исчерпывающего исследования, гарантирующего надежную реализацию какой-то конкретной программы. В конце концов, когда дело касается затраты 300 миллионов долларов на создание нового изделия, хочется быть — абсолютно уверенным в том, что находишься на верном пути.

В теории все это выглядит прекрасно, но реальная жизнь просто не укладывается в такую схему. Разумеется, менеджер обязан собрать возможно больше информации и прогнозных оценок. Но в какой-то момент приходится довериться интуиции, пойти на риск. Во-первых, потому, что даже правильное решение оборачивается ошибочным, если оно принято слишком поздно. Во-вторых, потому, что как правило, такой вещи, как абсолютная уверенность, не существует. Бывают времена, когда даже самый лучший менеджер уподобляется маленькому мальчику с большой собакой, выжидающему, пока собака не покажет, куда она хочет двигаться, чтобы затем повести ее именно туда.

Что входит в понятие достаточной информации для человека, принимающего решение? Дать ему количественное выражение невозможно, но совершенно очевидно, что, когда вы решаете действовать, располагая лишь 50 процентами фактов, этого явно недостаточно! Если дело обстоит именно так, то вам должно уж очень повезти, в противном случае понесете огромные потери. Бывают моменты, когда подобная азартная игра неизбежна, однако такой способ вести дело ни в коем случае нельзя возводить в систему.

В то же время 100 процентов необходимой информации никогда не удается собрать. Подобно многим другим современным отраслям, автомобильный бизнес подвержен непрерывным изменениям. Перед нами в Детройте стоит сложнейшая проблема — постоянно предвидеть, что может отвечать вкусам покупателей через три года. Я пишу это в 1984 году, а мы уже проектируем наши модели на 1987 и 1988 годы. Мне приходится каким-то образом предвидеть, на что будет существовать спрос три или четыре года спустя, хотя я не в состоянии с уверенностью сказать, чего запросит публика в следующем месяце.

Если нет на руках всех фактов, иногда следует опираться на собственный опыт. Всякий раз, когда я читаю в газете, что Ли Якокка любит принимать молниеносные решения, я говорю себе: «Быть может, он столь часто принимал такие решения, что и на сей раз у него имеется весьма четкое представление о том, как достигнуть желанной цели».

До известной степени я всегда руководствовался внутренним чутьем. Я люблю настоящий бой. Никогда я не был в числе тех, кто может спокойно сидеть и бесконечно заниматься выработкой стратегии.

Однако теперь уже существует новое поколение бизнесменов, в большинстве своем обладателей дипломов магистров по управлению предприятием, которые с опаской относятся к интуитивным решениям. Отчасти они правы. В нормальных обстоятельствах интуиция не является достаточным основанием для того, чтобы предпринимать практические шаги. Но многие из этих людей бросаются в другую крайность. Они полагают, что всякую хозяйственную проблему можно структурировать и свести к анализу типичной хозяйственной ситуации. Это, может быть, правильно на занятиях в учебном заведении, но на практике, в деловой обстановке, должен быть кто-то, кто скажет: «Ладно, ребята, поговорили и будет. Через час надо приступить к делу». Когда я читаю исторические труды о второй мировой войне и ее сражениях, меня всегда поражает одна и та же мысль: «Эйзенхауэр не раз бывал на грани того, чтобы упустить нужный момент, так как долго колебался. Но наставал миг, когда он говорил: „Какова бы ни была погода, теперь нужно выступать. Дальнейшее выжидание грозит даже большей опасностью. А поэтому — вперед!“»

Тот же урок применим и к деятельности корпораций. Всегда находятся люди, которые требуют еще один-два месяца на дополнительные исследовательские работы над формой крыши нового автомобиля. Хотя само по себе такое исследование может оказаться полезным, его затягивание способно полностью нарушить производственные графики. После того как преобладающая часть необходимой информации уже собрана, наступает момент, когда вы оказываетесь во власти закона убывающей доходности.

Вот почему известная степень риска совершенно необходима. Понимаю, что не всякому он доступен. Есть много людей, которые не могут утром выйти из дому, не захватив с собою зонтик, даже если на небе ярко сияет солнце. К сожалению, жизнь не всегда станет ждать, пока вы пытаетесь предугадать возможные потери. Иногда следует пойти на риск, а затем по ходу дела исправлять допущенные ошибки.

На протяжении 60-х и большей части 70-х годов эти соображения не имели такого большого значения, как теперь. В те времена автомобильная индустрия была подобна курице, несущей золотые яйца. Мы делали деньги, почти не прилагая усилий. Однако сегодня редко какое предприятие может позволить себе роскошь медлить с принятием решений, будь то решение вопроса о замене оказавшегося не на своем месте менеджера или о планировании на пять лет вперед создания целой гаммы автомобилей новой модели.

Вопреки тому, что утверждают учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами. Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент я становился безжалостным начальником. «О'кей, я всех выслушал, — говорил я. — А теперь послушайте, что мы будем делать».

Комитеты всегда нужны, так как именно на их заседаниях люди обмениваются знаниями и излагают другим свои намерения. Однако когда комитеты заменяют самостоятельных менеджеров — а в компании «Форд» теперь больше комитетов, чем в корпорации «Дженерал моторс», — тогда производительность начинает падать.

Подвожу итог сказанному: ничто в мире не остается неизменным. Я люблю охоту на уток, где непрерывное движение и изменение являются фактами реальной жизни. Можно утку взять на прицел и держать ее в поле зрения, но утка находится в непрерывном движении. Чтобы попасть в утку, нужно смещать ружье, держа ее на прицеле. Но комитет, оказавшийся перед необходимостью принять важное решение, не способен своевременно угнаться за изменением событий, на которые он пытается реагировать. К тому моменту, когда комитет готов выстрелить, утка уже улетела прочь.

Менеджеры должны не только обладать умением принимать своевременные решения, им принадлежит также роль мотиваторов.

Когда я занимал пост генерального управляющего отделения «Форд», меня пригласили выступить перед слоунскими стипендиатами в школе управления им. Альфреда П. Слоуна при Массачусетском технологическом институте. Слоунские стипендиаты представляли собой группу очень талантливых студентов, обучавшихся по прекрасно составленной программе, которая включала недельное пребывание в Западной Европе для изучения «Общего рынка», затем с той же целью неделю на Уолл-стрите, неделю в Пентагоне и т. д. Каждый четверг вечером студенты встречались с приглашенным представителем мира бизнеса или промышленности. Когда в 1962 году мне предложили выступить на такой встрече, я был польщен, но в то же время несколько встревожен. «Не волнуйтесь, — сказали мне. — Студенты соберутся после обеда в комнате отдыха. Вы скажете им несколько слов об автомобильном бизнесе, затем они зададут вам несколько вопросов».

И я кратко рассказал им о производстве и сбыте автомобилей и спросил, есть ли у них вопросы или замечания. От таких блестящих студентов я ждал каких-нибудь очень абстрактных и теоретических вопросов, но был весьма удивлен, когда кто-то спросил: «Сколько людей работает в отделении „Форд“?»

«Около одиннадцати тысяч», — ответил я.

«Хорошо, — сказал он, — сегодня и завтра, то есть два дня, вы находитесь здесь, в Кембридже. Кто же в ваше отсутствие побуждает трудиться эти одиннадцать тысяч человек?»

Вопрос был очень важный, и я до сих пор помню выражение лица этого молодого человека. Он попал в самую точку, поскольку управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд.

Разумеется, я не мог знать по именам все одиннадцать тысяч человек, работавших у меня. А посему требовалось что-то еще, кроме системы квартальных докладов, что побуждало бы всю эту массу людей трудиться.

Единственный способ настраивать людей на энергичную деятельность — это общаться с ними. Хотя в средней школе я и участвовал в дискуссионном кружке, выступать перед публикой я побаивался. В первые несколько лет моей трудовой жизни я был застенчив и замыкался в себе.

Но все это было до того, как я прошел курс ораторского искусства в Институте Карнеги. Меня тогда только назначили в компании «Форд» руководителем отдела производственного обучения по разделу грузовых машин. Компания создала при этом институте группу из своих менеджеров для обучения их приемам ораторского искусства.

Курс начался с обучения искусства держаться перед публикой непринужденно. Есть люди — и я отношусь к их числу, — которые способны целый день говорить, когда их слушают один или два человека, но выступление перед большой группой приводит их в состояние нервозности. Помню, что одно из упражнений заключалось в том, чтобы в течение двух минут говорить экспромтом о чем-то совершенно нам неизвестном, например о буддийском веровании «дзэн». Можно было начать с заявления, что ты ничего об этом не знаешь, но так как приходилось для заполнения установленного времени продолжать выступление, то вскоре обнаруживалось, что все же находилась возможность сказать хоть что-нибудь. Задача состояла в том, чтобы научиться думать, стоя перед слушателями. Мы усвоили некоторые основные приемы публичных выступлений, которые я до сих пор применяю на деле. Например, вы хорошо знаете предмет вашего выступления, но должны помнить, что аудитория может оказаться недостаточно внимательной. Поэтому начинайте свою речь с сообщения о том, что вы намерены сказать. Затем скажите именно это. В заключение повторите то, что вы уже сказали. Я никогда не отступал от этого бесспорного правила.

Другой прием, которому нас обучили, состоит в том, чтобы до того, как вы закончите выступление, внушить вашей аудитории, что она должна что-то реально сделать. Неважно, что именно — написать письмо конгрессмену, позвонить своему соседу или обдумать какое-то ваше предложение. Иными словами, не покидайте трибуну, не организовав аудиторию должным образом.

Шли недели, и я стал чувствовать себя более раскованно. Очень скоро я уже готов был подниматься с места и говорить, когда мне этого и не предлагали. Мне понравилась сама возможность преодолевать себя. Главная задача курса сводилась к тому, чтобы сделать нас менее замкнутыми, ослабить нашу заторможенность. Мне эти уроки пошли впрок. Начав говорить, я уже не мог остановиться (убежден, что есть люди, которым хотелось бы, чтобы я не оказался таким речистым!).

До сих пор я остаюсь большим поклонником Института Карнеги. Я знавал немало инженеров, обладавших глубокими идеями, но ясно изложить их другим людям затруднявшихся. Это же стыдно, когда человек больших способностей не в состоянии понятно рассказать о своих замыслах, выступая перед советом директоров или соответствующим комитетом. Как правило, курс обучения публичной речи в группе при Институте Карнеги вполне мог бы исправить этот его недостаток.

Конечно, не каждый менеджер обязан быть оратором или писателем. Но из школы выходит все больше ребят, не обладающих элементарной способностью ясно излагать свои мысли. Я посылал за счет компании десятки таких скованных в своей речи молодых людей в Институт Карнеги. Большинству из них это очень помогло.

Мне бы только хотелось найти также такой институт, который научил бы людей слушать. В конце концов хорошему менеджеру нужно уметь слушать по крайней мере так же, как уметь говорить. Слишком много людей не может уразуметь, что подлинное общение — процесс двусторонний.

В практической деятельности корпорации приходится побуждать каждого из ее работников вносить свою лепту в общее благо и стремиться изыскивать все более совершенные способы делать свое дело. Вовсе не обязательно принимать всякое конкретное предложение, но, если вы не ответите пришедшему с предложением человеку восклицанием «это чертовски интересная идея» и не похлопаете его по спине, он никогда больше не обратится к вам с новым предложением. Такого рода контакты позволяют людям почувствовать, что они действительно чего-то стоят.

Если вы хотите внушить работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать. Именно здесь кроется разница между посредственной компанией и выдающейся компанией. Мне как менеджеру самое большое удовлетворение доставляет видеть, как работник, на которого аппарат уже наклеил ярлык посредственного или бездарного, на деле добивается признания, причем только потому, что кто-то выслушал его, вник в его трудности и помог ему их преодолеть.

Конечно, самый распространенный способ контактировать со своими сотрудниками — это говорить сними не с каждым в отдельности, а в составе целой группы. Публичная речь, которая является лучшим способом вдохновлять на труд многочисленную группу людей, коренным образом отличается от разговора с человеком наедине. Прежде всего такая речь требует серьезной подготовки. Тут ничего не поделаешь, приходится как следует подумать. Оратор может быть хорошо информированным человеком, но, если он тщательно не обдумал того, что намерен сказать именно сегодня и именно данной аудитории, ему незачем отнимать драгоценное время у других людей.

Очень важно говорить с людьми на привычном для них языке. Если вам это удается, слушатели скажут себе: «Боже, он сказал точно то же самое, о чем я сам думал». А если они начнут вас уважать, то последуют за вами до конца своей жизни. Причина того, что они последуют за вами, кроется вовсе не в том, что вы олицетворяете собою некое таинственное, недоступное пониманию руководство. Она в том, что вы их понимаете, что вы на их стороне.

Именно этим принципом руководствуется эстрадный артист Боб Хоуп, высылающий наперед своего антрепренера с целью изучить аудиторию, что позволяет ему выступать с шутками, ориентированными на настроения именно этих слушателей. В телевизионной передаче можно и не понять сказанного выступающим. Между тем живая аудитория всегда хорошо принимает оратора, который дал себе труд заранее кое-что узнать о том, что она собою представляет. Не у всякого есть возможность высылать вперед антрепренера, но смысл сказанного мною очевиден: публичное выступление не означает безадресного выступления.

Хотя я и способен говорить экспромтом в течение двух часов, но всегда пользуюсь заготовленным текстом. Импровизированная речь просто слишком утомительна. Все же я иногда сочетаю пользование заготовленным текстом с отступлениями от него, когда возникает в этом необходимость.

В выступлениях перед большой аудиторией в фирме «Крайслер» я менее склонен прибегать к шуткам, чем за банкетным столом. Со своими сотрудниками я стремлюсь говорить предельно четко и откровенно. Мне представляется лучшим способом создать у них деловой настрой, если раскрыть перед ними план действий и сделать их таким образом сознательными участниками его выработки и реализации. Я должен разъяснять им, какие задачи ставлю перед самим собой, точно так же как другие менеджеры должны собственные цели формулировать вместе со своим персоналом. Если они эти цели достигают, им следует воздать должное не одними лишь добрыми словами. Наиболее осязаемый способ, каким компания может признать ценность сотрудника, — это денежное вознаграждение и продвижение в должности.

Когда же служащего повышают в должности, самая пора увеличить круг его обязанностей и предъявить ему более высокие требования. Когда он на подъеме, вы вознаграждаете его за уже сделанное и в то же время побуждаете сделать даже еще больше. Всегда следует толкать его вперед, когда он на подъеме, но никогда не следует слишком жестко с ним обходиться, когда дела у него не ладятся. Если он расстроен собственной неудачей, вы рискуете таким обращением с ним вовсе выбить его из колеи и лишить всякого желания поправить дело. Как говаривал Чарли Бичем, «если хотите человека похвалить, сделайте это в письменном виде, а когда хотите устроить ему разнос, лучше сделайте это по телефону».

Чарли Бичем выступал против того, чтобы менеджер все брал на себя. «Ты стремишься все делать сам, — повторял он. — Ты не умеешь перепоручать дело другим. Пойми меня правильно. Ты у меня самый лучший сотрудник. Быть может, ты даже заменяешь двух работников сразу. Но даже и при этом в итоге получается только два человека. А на тебя теперь работает сотня людей. Что же произойдет, когда их окажется десять тысяч?»

Он обладал пророческим даром, так как в отделении «Форд» в подчинении у меня оказалось одиннадцать тысяч. Он научил меня не пытаться выполнять работу, которую должны выполнять другие. И он научил меня, как ставить перед другими цели и как настраивать их на достижение поставленных целей.

Я всегда считал, что менеджер добился многого, если оказался способным побудить к энергичной деятельности хотя бы одного человека. Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть — в мотивации людей. Вы можете уметь выполнять работу за двоих, но не в состоянии быть сразу двумя людьми. Вам следует побудить к деятельности своего подчиненного и заставить его в свою очередь побуждать к деятельности своих подчиненных.

Однажды за обедом вдвоем с легендарным футбольным тренером и моим другом Вэнсом Ломбарди я спросил его, как он представляет себе формулу успеха. Я хотел точно знать, как создается команда-победительница. То, что он мне ответил в тот вечер, в такой же мере верно для мира бизнеса, как и для спорта.

«Начинать надо с обучения самым элементарным вещам, — сказал Ломбарди. — Игрок должен знать основные правила и приемы игры и уметь правильно выбрать позицию на поле. Далее, его надо приучить строго соблюдать правила. Это важнейшее требование дисциплины. Игру надлежит вести дружной командой, а не неорганизованной кучкой индивидуальных игроков. В команде не место солистам».

Затем он продолжал: «Однако встречается немало тренеров в хороших футбольных клубах, игроки которых владеют техникой игры и строго соблюдают дисциплину, но тем не менее проигрывают. Здесь мы подходим к третьему требованию: чтобы уметь играть сыгранной командой, ее члены должны бережно относиться друг к другу. Они должны любить друг друга. Каждому игроку следует думать о своем соседе и говорить себе: „Если я не остановлю того парня из команды противника, Полу могут сломать ноги. Мне необходимо хорошо справиться со своей задачей, чтобы и Пол сумел справиться со своей“».

«Различие между посредственностью и талантом, — утверждал Ломбарди, — заключается в том, какие чувства питают друг к другу члены команды. Большинство людей называют это духом товарищества. Когда игроки проникаются этим духом, вы уже знаете, что вам досталась команда-победительница».

Затем он в смущении проговорил: «Но, Ли, зачем я все это рассказываю вам? Ведь вы управляете компанией. А это все равно — руководить ли футбольным клубом или корпорацией. В конце концов разве один человек строит целиком весь автомобиль?»

Ломбарди сказал, что хотел бы побывать на предприятиях компании «Форд» и посмотреть, как изготовляются автомобили; я пообещал пригласить его в Детройт. Однако вскоре после нашей беседы за обедом он попал в больницу с неизлечимой болезнью. Я с ним встречался лишь несколько раз, но у меня не идут из памяти его слова: «Выходя на футбольное поле, каждый футболист должен отдаваться игре целиком — с головы до пят. Играть должен каждый дюйм его тела. Некоторые парни играют головой, и, конечно, надо стараться быть первым среди тех, кто специализируется на том или ином приеме. Но самое главное, в игру надо вложить всю душу. Если повезет и подыщешь парня, способного и головой играть, и всю душу вкладывать в игру, такой парень никогда не покинет поля в роли побежденного».

Он, конечно, был прав. Я видел в жизни слишком много умных и талантливых людей, которые просто не способны играть в команде. Это те самые менеджеры, о которых другие люди говорят: «Удивляюсь, почему он не продвинулся дальше?» Все мы знаем таких менеджеров, которые, казалось бы, имеют для этого все качества, но никогда не достигают больших успехов. Я здесь не говорю о тех, кто просто не желает двигаться вперед, или о тех, кто откровенно ленив. Я имею в виду людей пробивных, следовавших своим жизненным планам, получивших образование, добившихся хорошего места, усердно трудившихся — таких людей, у которых, несмотря на все это, ничего не получилось, карьера не сложилась.

В разговоре с вами эти люди часто жалуются на то, что они сделали ложный шаг или что, быть может, им попался невзлюбивший их босс. В любом случае они изображают себя жертвами. Приходится удивляться, почему они совершали только ложные шаги и почему они никогда не пытались делать правильные. Везение, несомненно, играет определенную роль. Но главная причина, из-за которой способным людям не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами.

Я знаю человека, всю жизнь проработавшего в автомобильном бизнесе. Он высокообразован, отличается высокой организованностью. Он блестящий стратег, вероятно, один из самых крупных специалистов в своей компании. И тем не менее его никогда не назначали на высшие посты, и только потому, что он не умел обращаться с людьми.

Или возьмем мою собственную карьеру. Мне встречалось много людей, которые были умнее меня, и много людей, которые больше моего понимали в автомобилях. И тем не менее я их оставил далеко позади. Почему? Потому, что я жестко обхожусь с людьми? Вовсе нет. Невозможно сколько нибудь долго добиваться успехов, набрасываясь на людей с бранью. Надо уметь говорить с ними откровенно и просто.

Есть одна фраза в характеристике любого менеджера, каким бы способным он ни был, которую я не терплю; вот она: «У него не ладятся отношения с людьми».

Я считаю такую характеристику убийственной. «Этого человека просто уничтожили» — таково мое неизменное мнение. «Он не умеет обходиться с людьми? Следовательно, он оказался в труднейшем положении, ибо здесь кроется самая суть управления. Ведь не с собаками, не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми, только с людьми. Если он не способен правильно строить отношения с себе подобными, то какой от него прок компании? Его единственное назначение в качестве руководителя — это побуждать к деятельности других людей. Если он не умеет этого делать, он, следовательно, не на своем месте».

Затем существует проблема этакой тщеславной звезды. Людей такого типа не любят, хотя их присутствие в компании и можно терпеть, если они обладают достаточно большими способностями. В фирме «Форд» был менеджер, загоревшийся желанием оформить свой кабинет в старинном стиле. Он запросил на выполнение этой работы ни много ни мало 1250 тысяч долларов. (Это на одну-то комнату и небольшую ванную!) Я случайно видел ответ Генри Форда — свою сердитую реакцию он выразил в нацарапанной на докладной записке краткой резолюции: «Хватит и 3/4 миллиона». Этот менеджер неплохо разбирался в автобизнесе, но, по моему мнению, его склонность к шику служила признаком его неспособности эффективно играть роль менеджера.

Вспоминаю другой случай многолетней давности, когда Форд привлек в компанию крупного менеджера для налаживания деятельности отдела маркетинга. Его через некоторое время уволили за то, что он сотворил нечто совершенно немыслимое — нанял себе личного помощника по связям с общественностью, а оформил его на должность консультанта. Однако истина очень скоро всплыла наружу. Самой большой заботой этого менеджера являлось проталкивание на газетные страницы сообщений о его успехах. Неудивительно, что он долго не продержался на своем посту.

Вместе с тем известная степень саморекламы естественна и даже необходима. Я встречал менеджеров, слишком стеснительных или слишком боязливых в отношениях с прессой или вообще не желавших, чтобы кто-либо знал о результатах их деятельности. Хотя корпорация «Дженерал моторс» небезуспешно поощряла такого рода стиль безликого управляющего, я его не приемлю. Если высшие управляющие не имеют какого-то личного интереса, чем же поддерживается энергичная деятельность компании и ее конкурентоспособность?

Существует громадное различие между твердым «я», которое необходимо, и непомерным «я», которое способно действовать разрушительно. Человек, обладающий твердым «я», знает свои сильные стороны. Он уверен в себе. Он имеет трезвое представление о том, чего он может добиться, и решительно движется к достижению своей цели.

Между тем человек с непомерно раздутым «я» всегда ищет признания. Он постоянно нуждается в том, чтобы его похлопывали по спине, чтобы его похваливали. Он мнит себя чуть выше любого другого. И на своих подчиненных он смотрит свысока.

«Уолл-стрит джорнэл» однажды утверждала, что мое «я» совершенно «беспредельное». Будь это действительно так, не думаю, чтобы я мог принести столько пользы предприятию, в такой огромной степени зависящему от способности его руководителей хорошо строить свои отношения с другими людьми.

Выше я уже отмечал, что считаю полезным заносить свои идеи на бумагу. Однако и это можно довести до абсурда. Кое-кто как бы находит удовольствие в превращении фирмы в бумажную фабрику. Отчасти такое стремление заложено в природе человека. В учреждении всегда встречаются люди, чувствующие острую необходимость изготовить письменную справку для досье. Правда, изложение идеи на бумаге обычно является лучшим способом тщательно ее продумать. Но это вовсе не означает, что все вами написанное следует доводить до сведения своих сотрудников.

Самый верный способ глубоко разрабатывать идею состоит во взаимодействии с коллегами-менеджерами. Здесь мы снова возвращаемся к вопросу о важном значении работы командой и об искусстве межличностных отношений. Взаимовлияние двух или трех собеседников может оказаться необычайно плодотворным, и оно сыграло большую роль в моем собственном успехе.

Вот почему я энергичный сторонник того, чтобы менеджеры посвящали время совместным беседам, причем необязательно на официальных встречах, а просто на прогулке, где можно в непринужденной обстановке давать друг другу полезные советы, решать различные проблемы.

Люди, посещающие меня в корпорации «Крайслер», часто поражаются тому, что на моем столе нет компьютерного терминала. Они, вероятно, забывают, что все то, что выходит из компьютера, кому-то приходится в него закладывать. Самая большая проблема, с которой столкнулся сегодня американский бизнес, заключается в чрезмерном объеме информации у большинства менеджеров. Она кружит им голову, она их ослепляет, и они не знают, что с ней делать.

Ключ к успеху вовсе не в информации. Он в людях. Поэтому для заполнения высших управленческих постов я подыскиваю лишь неутомимых работяг. Это те самые работники, которые стремятся делать больше, чем от них требуется. Они всегда доступны. Они доступны для людей, с которыми они работают, и стараются помочь им возможно лучше выполнять возложенные на них обязанности. Так уж они созданы.

Но есть и такие, кто отбывает свой рабочий день от и до. Они просто хотят жить без треволнений и дожидаться указаний, что им следует делать. У них на уме одно: «Я не желаю участвовать в этой бешеной гонке. Она может сказаться на моем здоровье».

Из того, что вы энергично и увлеченно трудитесь, глубоко вникаете в свое дело, вовсе не следует, что уже через неделю умрете от гипертонии!

Вот почему я ищу людей напористых. Их нужно немного. Имея двадцать пять таких молодцов, я мог бы руководить правительством Соединенных Штатов.

В корпорации «Крайслер» их у меня около дюжины. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как вдохновлять людей на дело. Они умеют выявлять «узкие» места и определять приоритетные задачи. Они именно тот сорт руководителей, которые вправе сказать: «Забудьте это дело, на него уйдет десять лет. Вот чем мы должны заняться сегодня».

Годы пребывания на посту генерального управляющего отделения «Форд» были самым счастливым периодом моей жизни. Для меня и моих коллег это было время необычайного вдохновения. Мы были опьянены ощущением собственной силы, упорно трудились и вынашивали дерзкие мечты.

В те дни я не мог дождаться утра, чтобы приступить к работе, а вечером не хотелось ее прерывать. Мы постоянно носились с новыми идеями и гоняли модели на испытательном треке. Мы были молоды и задиристы. Мы видели себя художниками, вот-вот готовыми явить миру доселе невиданное произведение искусства.

В 1960 году вся страна испытывала чувство оптимизма. С приходом Кеннеди в Белый дом повсюду повеяло свежим ветром. Он нес с собой невысказанное убеждение, что всем все по силам. Резкий контраст между новым десятилетием и пятидесятыми годами, между Джоном Кеннеди и Дуайтом Эйзенхауэром, можно охарактеризовать одним словом: молодость.

Однако, прежде чем приступить к осуществлению своих собственных юношеских мечтаний, мне пришлось заняться другими делами. После блестящего успеха «Фалькона» Макнамара распорядился наладить производство другой новой модели — компактной машины западногерманской конструкции, известной под названием «Кардинал». Ее намечено было пустить в продажу осенью 1962 года, и, когда я возглавил отделение «Форд», в числе других обязанностей на меня возложили производство этой машины.

Поскольку Макнамару интересовали главным образом параметры экономии горючего и эксплуатационных удобств автомобиля, «Кардинал» был задуман как американский ответ на вызов «Фольксвагена». Подобно «Фалькону», это была малогабаритная, незамысловатая и недорогая машина. В обеих моделях нашло воплощение глубокое убеждение Макнамары в том, что автомобиль не игрушка, а средство передвижения.

Спустя несколько месяцев после моего назначения на новый пост я полетел в ФРГ, чтобы проследить за работой над автомобилем Макнамары.[10] Я впервые оказался в Европе, и одно это было увлекательно. Однако, когда я наконец увидел «Кардинал», он отнюдь не привел меня в восторг.

Для западноевропейского рынка это был хороший автомобиль с V-образным 4-цилиндровым двигателем и передним приводом. Но в Соединенных Штатах невозможно было продать триста тысяч таких машин, как на то рассчитывала компания. Помимо других недостатков, «Кардинал» был слишком мал и не имел багажника. Хотя он был очень экономичен, это само по себе еще не обеспечивало ему сбыт на американском рынке. К тому же его внешний вид был безобразен. «Кардинал» выглядел так, будто его сконструировала целая комиссия.

Как обычно, Макнамара оказался впереди своего времени этак лет на десять, чтобы быть точным. Спустя десятилетие, после того как разразился нефтяной кризис, «Кардинал» побил бы рекорды на мировых рынках.

Для некоторых отраслей быть впереди своего времени — большое преимущество. Но не в автоиндустрии Детройта. Так же как автомобильная промышленность не может позволить себе слишком отставать от спроса потребителя, она не может позволить себе и слишком намного опережать этот спрос. Преждевременный выход на рынок с новой моделью столь же губителен, как и запоздание.

Существует широко распространенный миф, будто мы, менеджеры автоиндустрии, каким-то образом манипулируем публикой, будто мы диктуем потребителю, какие именно автомобили ему следует покупать, и будто потребитель слушается нас. Когда я это слышу, я всегда усмехаюсь и думаю: «О, если бы это было правдой!»

А правда состоит в том, что мы в состоянии продать лишь то, что клиент хочет купить. По существу, мы в гораздо большей степени следуем за спросом публики, чем формируем его. Мы, естественно, изо всех сил стараемся убедить людей покупать нашу продукцию. Но иногда даже наши самые большие усилия остаются тщетными.

Мне нет необходимости напоминать о событиях 1960 года. После фиаско модели «Эдсел» компания «Форд» еще несколько лет продолжала откатываться назад. Здесь не место вдаваться в различные причины этой печальной истории, но достаточно сказать, что автомобиль «Эдсел» — к которому ни Макнамара, ни я никакого отношения не имели — потерпел такое катастрофическое крушение, что само название «Эдсел» теперь служит синонимом провала.

По возвращении из ФРГ я отправился прямо к Генри Форду. «Кардинал» будет нашим поражением, — сказал я ему. — Выход на рынок вскоре после «Эдсела» еще с одной горькой пилюлей поставит компанию на колени. Мы просто не можем позволить себе выпустить новую модель, которая не придется по вкусу молодым покупателям.

Проблему молодого покупателя я подчеркнул по двум причинам. Во-первых, мне становилась все очевиднее большая роль молодого поколения в экономике страны, роль, которая еще не получила правильной оценки в автоиндустрии. Во-вторых, я знал, что Генри Форд любил выглядеть человеком, осведомленным обо всех модных течениях в обществе, этаким ультрасовременным человеком, понимающим новейшие устремления молодежи.

Затем у меня состоялись встречи с высшими управляющими и советом директоров для обсуждения вопроса о судьбе «Кардинала». В ходе этих совещаний у меня сложилось впечатление, что эта модель привела в замешательство всю компанию и что старшие менеджеры будут только рады, если молодой выскочка вроде меня примет за них решение. Таким образом, ни на кого из них непосредственно не легла бы вина в том случае, если бы прекращение работы над «Кардиналом» оказалось громадной ошибкой. Хотя компания уже затратила на подготовку этой модели 35 миллионов долларов, я доказывал, что машина не найдет сбыта и что лучше немедленной приостановкой работы над нею свести потери к минимуму.

Очевидно, эти доводы оказались убедительными, так как мое предложение было принято. Против него высказались лишь два человека: Джон Багес, возглавлявший зарубежные операции фирмы, и Эрие Миллер, наш главный экономист. Багес, хотя и был мне близким другом, естественно, настаивал на выпуске «Кардинала», поскольку он изготовлялся в Западной Европе; Миллера смущали уже затраченные 35 миллионов долларов.

После устранения с моего пути «Кардинала» передо мной открылась возможность приступить к работе над моими собственными проектами. Сразу же я сколотил группу способных, творческих молодых людей из отделения «Форд». Мы начали встречаться каждый четверг за обедом и беседовать в отеле «Ферлейн инн» в Дирборне, примерно в миле от места нашей работы.

Мы встречались в отеле, так как в служебном помещении было слишком много любопытных. На меня смотрели как на этакого младотурка, как на нового вице-президента, которому еще предстоит доказать свое соответствие этому посту. Моя группа состояла из талантливых парней, но они отнюдь не были самыми популярными людьми в фирме.

Важную роль в нашей группе играл Дон Фрей, возглавлявший у нас отдел производства, а теперь занимающий пост президента фирмы «Бэлл энд Хоуэл». Такую же роль играл в ней Хэл Сперлих, который до сих пор работает со мной на руководящем посту в корпорации «Крайслер». В группу входили также Фрэнк Циммерман из отдела маркетинга, Уолтер Мэрфи, руководитель отдела по связям с общественностью и преданный мне друг во все годы моей работы в компании «Форд», и Сид Олсон из фирмы «Дж. Уолтер Томпсон», блестящий публицист, одно время готовивший речи для Ф. Д. Рузвельта; он был автором многих удачных выражений, в том числе расхожей фразы «арсенал демократии».

«Комитет Фэрлейна», как мы себя называли, вынашивал большие идеи. Мы как бы предчувствовали, что в ближайшие несколько лет автомобильный рынок буквально встанет на уши, хотя невозможно было точно представить себе, как это произойдет и какие все это примет формы. Мы знали также, что «Дженерал моторс» превратила свой экономический автомобиль «Корвейр» в пользующийся громадным спросом «Корвейр-Монза», просто добавив в прежнюю модель несколько таких пустяковых принадлежностей, как ковшеобразное сиденье, ручной переключатель скоростей, щегольская внутренняя отделка салона. Компания «Форд» со своей стороны ничего не могла предложить покупателям, приценивающимся к модели «Монза», но для нас было очевидно, что такого рода покупатели олицетворяли собой новый, расширяющийся рынок.

Тем временем в наш отдел по связям с общественностью поступал устойчивый поток писем от людей, требовавших выпуска еще одной двухместной модели «Тандербёрд». Для нас это оказалось неожиданностью, так как модель не пользовалась большим успехом, ее продажа за три года составила лишь 53 тысячи единиц. Но почта указывала на изменение вкусов потребителя. Быть может, рассуждали мы, двухместный «Тандербёрд» просто опередил свое время? У нас стало создаваться впечатление, что, если бы мы этот автомобиль все еще выпускали на рынок, его продажи могли бы значительно превысить 18 тысяч в год.

В то же время наши исследователи рынка подтвердили, что перспектива возникновения в новом десятилетии спроса на автомобили со стороны молодежи, а следовательно, и на автомобили, отвечающие вкусам молодежи, имеет под собой реальную основу, коренящуюся в демографической статистике. На национальный рынок вот-вот должны были вторгнуться миллионы юношей, появившихся на свет в период послевоенного бума рождаемости. В течение 60-х годов численность возрастной группы от 20 до 24 лет должна была возрасти более чем на 50 процентов. Более того, на долю группы в возрасте от 18 до 34 лет приходилась по крайней мере половина гигантского прироста продаж автомобилей, прогнозируемого для всего автомобильного рынка на ближайшее десятилетие.

К этому исследователи делали весьма предположительное, но интересное добавление. Ожидалось не только беспрецедентное увеличение общей численности людей молодого возраста, но также и более высокий уровень их образования по сравнению с предыдущими поколениями. Мы уже знали, что люди с высшим образованием чаще покупают автомобили, чем люди менее образованные, а наши прогнозы показали, что к 1970 году число студентов колледжей и университетов должно возрасти вдвое.

Не менее интересные перемены происходили и среди старших возрастов покупателей автомобилей. Мы теперь стали отмечать существенное сокращение спроса на экономичные автомобили, который был характерен для конца 50-х годов и который способствовал достижению новых рекордов в сбыте модели «Фалькон». Потребители начинали отказываться от скромных и чисто утилитарных моделей и отдавать предпочтение более броским и роскошным моделям, точно так же как это повторилось в 1984 году.

В результате анализа всей собранной информации мы пришли к неизбежному выводу. Если «Эдсел» представлял собой автомобиль, искавший свой рынок сбыта и так его и не нашедший, то теперь мы обнаружили, что возник рынок сбыта, предъявляющий спрос на новый тип автомобиля. До сих пор в Детройте нормальная практика заключалась в том, чтобы сначала сконструировать автомобиль, а затем пытаться выявить контингент покупателей, склонных его приобрести. Теперь же мы оказались перед ситуацией, требующей противоположного подхода, а именно перед необходимостью смастерить совершенно новое изделие для предъявляющего высокий спрос нового контингента покупателей.

Любой автомобиль, который мог бы понравиться этим молодым покупателям, должен был обладать тремя главными свойствами: элегантным внешним видом, высокими эксплуатационными качествами и низкой ценой. Разработать новую модель, в которой совместились бы все эти три черты, дело весьма нелегкое. Однако, если бы нам такую задачу удалось решить, мы моментально добились бы блестящего успеха.

Мы снова вернулись к изучению рынка и пополнили свои представления об изменяющемся характере спроса на новые автомобили. Во-первых, в огромной мере возрастало число семей, обладающих двумя автомобилями, причем вторая машина оказывалась, как правило, меньшего размера и более модной, чем первая. Во-вторых, все большее количество машин покупали женщины, предпочитавшие малогабаритные автомобили, отличающиеся легкостью управления и не требующие большого ухода. В составе покупателей новых машин увеличивалось также число одиноких людей, причем они предпочитали меньшие размером и более модные автомобили, чем их женатые друзья. Наконец, становилось все очевиднее, что в ближайшие несколько лет у американцев будет больше, чем когда-либо прежде, денег на поездки и развлечения.

В ходе обработки этой информации мы стали изучать статистику продаж модели «Фалькон» с целью получить представление о составе наших собственных покупателей. Результаты оказались поразительными. Хотя «Фалькон» был выпущен на рынок как дешевый и экономичный автомобиль, гораздо больше покупателей, чем мы ожидали, начали заказывать взамен стандартных автоматические трансмиссии, шины с белыми боковинами и более мощные двигатели. Впервые я получил представление об очень важном факте, касающемся малогабаритных автомобилей, представление, столь же верное сегодня, как и двадцать лет назад: американский покупатель испытывает такое острое желание приобрести экономичный автомобиль, что готов выложить практически любую сумму, лишь бы его заполучить!

«Комитет Фэрлейна» все более конкретно разрабатывал замысел модели автомобиля, который мы хотели построить. Он должен был быть маленьким, но не слишком. Спрос на двухместный автомобиль, казалось бы, возрастал, однако он все еще оставался в рамках примерно 100 тысяч, а отсюда следовало, что массового спроса на него никогда не будет. Таким образом, нашу модель надо было проектировать четырехместной. Для обеспечения высоких эксплуатационных параметров ее нужно было сделать легкой, и мы установили предел ее веса — 2500 фунтов (1135 килограммов). И наконец, она должна была быть недорогой. Мы поставили себе цель добиться, чтобы ее розничная цена не превышала 2500 долларов, при оснащении ее полным комплектом оборудования.

Что касается ее внешнего вида, то у меня постепенно сложилось представление о том, как она должна выглядеть. Я отправлялся домой и перелистывал книгу под названием «Мир автомобилей» («Auto Universum»), в которой были фотографии всех когда-либо построенных автомобилей. Всякий раз мне бросалась в глаза первая модель «Континентл Марк». Это автомобиль был мечтой всех и, во всяком случае, моей мечтой с тех пор, как Линдер Гамильтон Маккормик-Гудхарт подъехал на ней к Лихайскому университету. «Марк» отличался от других автомобилей удлиненным капотом и укороченной крышей кузова. Длинный капот создавал впечатление мощи и технического совершенства машины, а это, пришел я к заключению, именно то, что ищут покупатели.

Чем дольше продолжались беседы в нашей группе, тем все более четко вырисовывались обсуждавшиеся в них идеи. Новый автомобиль, несомненно, должен быть спортивного стиля с характерным внешним видом, вызывающим легкий налет тоски по молодости. Его нужно легко распознавать в потоке других машин. Вообще его следовало сделать непохожим ни на какую другую модель. Он должен быть прост в управлении и маневрировании, но в то же время вмещать четырех человек, а также иметь достаточно объемный багажник. Он должен быть спортивным автомобилем и вместе с тем более чем спортивным. Мы хотели сконструировать автомобиль, на котором можно в пятницу вечером съездить в загородный клуб, в субботу совершить длительную прогулку на природу, а в воскресенье отправиться в церковь.

Иными словами, мы ставили себе целью привлечь сразу несколько категорий покупателей. Нам надлежало расширить контингент потенциальных клиентов, ибо позволить себе создать этот автомобиль по очень дешевой цене можно было только при условии, если мы обеспечим его продажу в очень больших количествах. Мы пришли к единодушному выводу, что вместо ряда различных разновидностей одного и того же автомобиля целесообразно создать одну базовую модель с широким набором вариантов отделки и дополнительного оборудования. В результате покупатель смог бы приобрести автомобиль с такими параметрами экономичности, роскоши и эксплуатационных качеств, какие он захотел бы или на какие у него хватило бы средств.

Но перед нами стоял вопрос: может ли компания позволить себе затраты на этот автомобиль? На создание целиком новой конструкции автомобиля требуется израсходовать от 300 до 400 миллионов долларов. Ответ заключался в том, чтобы использовать в новой модели компоненты, имевшиеся на предприятиях и у поставщиков фирмы. Это дало бы гигантскую экономию на издержках производства. Двигатель, коробка передач и ведущий мост «Фалькона» уже имелись и, если бы их можно было применишь на новом автомобиле, нам не пришлось бы начинать с нуля. Мы могли бы, таким образом, опираясь на «Фалькон», сэкономить громадную сумму при создании нашей модели. В результате разработка нового автомобиля обошлась бы всего в какие-нибудь 75 миллионов долларов.

Все это выглядело заманчиво, но не всем наш замысел представлялся осуществимым на деле. Плановик производственного отдела, Дик Плэйс, заявил, что сделать из «Фалькона» автомобиль спортивного стиля — это все равно что приделать молодые ноги старой бабке. Все же я поручил Дику Фрею и Хэлу Сперлиху рассмотреть возможность использования узлы «Фалькона». Они проделали эксперименты с несколькими различными моделями, но в конце концов пришли к выводу, что конструкция и внешний вид машины должны быть полностью оригинальными. Можно было, конечно, использовать шасси и двигатель «Фалькона», но автомобилю нужны совершенно новые, как говорят у нас в Детройте, «шкура» (внешний вид кузова) и «теплица» — ветровое стекло, боковые стекла и задние фонари.

В конце 1961 года мы уже установили себе срок выпуска новой машины. На апрель 1964 года было намечено открытие Всемирной выставки в Нью-Йорке, которая представлялась нам идеальным местом для демонстрации нашей машины. Хотя новые модели по традиции выставляются на обозрение осенью, мы замышляли создать столь захватывающий воображение, столь своеобразный автомобиль, что можно было рискнуть продемонстрировать его и в середине сезона. Лишь Всемирная выставка по своим масштабам и волнующей атмосфере заслуживала того, чтобы на ней увидели автомобиль нашей мечты.

В нашей головоломке недоставало одного весьма внушительного компонента: мы все еще не располагали опытной моделью. За первые семь месяцев 1962 года наши дизайнеры изготовили не менее восемнадцати различных глиняных макетов в надежде на то, что хоть один из них окажется искомой моделью. Некоторые макеты были привлекательными, но ни один из них не представлялся вполне удовлетворительным.

К этому времени я начал терять терпение. Чтобы наш новый автомобиль был готов к апрелю 1964 года, нам требовался его образец немедленно. Оставался 21 месяц на утверждение самого замысла и окончательного образца, на принятие решения о заводе-изготовителе, закупку оборудования, размещение заказов среди поставщиков и подготовку дилеров к продаже готовой машины. Лето 1962 года уже было в разгаре, и обеспечить возможность выступить на Всемирной выставке можно было только в том случае, если у нас будет окончательно утвержденный глиняный макет к 1 сентября.

Поскольку время уходило, я решил провести соревнование между нашими дизайнерами. Джин Бординат, заведующий отделом дизайна, 27 июля собрал у себя трех из его ведущих дизайнеров. Он сообщил им, что каждая из возглавляемых ими трех мастерских примет участие в беспрецедентном открытом конкурсе, если предоставит хотя бы один образец малогабаритного спортивного автомобиля, который мы решили строить.

Дизайнерам предложили продемонстрировать готовые макеты высшему руководству фирмы 16 августа. Конечно, мы поставили перед ними слишком жесткие требования, поскольку в нормальных условиях невозможно так быстро создать макет автомобиля. Но после двух недель круглосуточной работы уже было семь макетов, из которых в день показа можно было сделать выбор.

Самый удачный макет сделал Дэйв Эш, помощник руководителя мастерской отделения «Форд» Джо Ороса. Когда этот макет был готов лишь наполовину, Джо позвал меня взглянуть на него. Как только я его увидел, меня сразу же поразила одна вещь: хотя на полу мастерской стоял лишь макет корпуса машины, этот образец, выполненный в коричневой глине, выглядел так, будто он находится в движении.

Поскольку автомобиль представлялся им в образе дикой кошки, Джо и Дэйв стали называть его «Кугуар» (пантера). Корпус представленного ими 16 августа образца был окрашен в белый цвет, а колеса — в красный. Задний бампер был приподнят, придавая облику этой части автомобиля компактность и динамизм. На радиаторной решетке был нанесен силуэт пантеры, что создавало впечатление одновременно грации и мощи.

Сразу же после показа «Кугуар» перенесли в мастерскую для определения технико-экономических параметров модели. Наконец-то мы располагали реальным проектом для обсуждения. Но автомобиля как такового у нас все еще не было. Требовалось утверждение комиссии по дизайну, в которую входили высшие менеджеры компании.

Принимая попытку добиться утверждения модели «Кугуар», я понимал, что мне предстоит трудное сражение. Начать с того, что высшие управляющие еще полностью не разделяли нашего убеждения в реальности возникновения молодежного рынка покупателей. А поскольку у них все еще была свежа в памяти судьба модели «Эдсел», они с большой осторожностью и сомнением относились к идее выпуска еще одной новой модели. Хуже того, они уже связали себя решением об ассигновании гигантских сумм на переналадку конвейеров фордовских предприятий для выпуска моделей 1965 года. Возникал вопрос, сможет ли фирма выделить необходимые средства еще на одну модель, даже при том, что ее производство потребует относительно небольших затрат.

Эрие Миллер, которому вскоре предстояло занять пост президента компании, настоял на изучении нашего предложения. Относительно перспектив сбыта он был настроен довольно оптимистично, но его беспокоила возможность так называемого каннибализма, то есть того, что успех нового автомобиля может быть достигнут за счет сокращения сбыта других моделей фирмы, особенно «Фалькона». Представленный по его требованию доклад прогнозировал сбыт «Кугуара» в объеме 86 тысяч машин. Это была солидная цифра, но все же недостаточно большая, чтобы оправдать громадные затраты, связанные с выпуском новой модели.

К счастью, Генри Форд теперь более благоприятно отнесся к нашему плану. Его нынешняя благосклонность резко отличалась от первой его реакции, когда я излагал идею новой модели перед комиссией из высокопоставленных менеджеров. Тогда, в середине моего выступления, он вдруг произнес: «Я ухожу» — и вышел из зала заседания. Мне никогда прежде не приходилось видеть с его стороны такое холодное отношение к новой идее. Дома я сказал Мэри: «Сегодня провалился мой излюбленный проект. Генри отказался меня поддержать».

Я был совершенно ошеломлен. Однако уже на следующий день мы узнали, что внезапный уход Генри ничего общего не имел с моим выступлением. Он почувствовал недомогание и поэтому сразу же отправился домой, а затем шесть недель провел в постели из-за болезни. Когда же он снова появился в штаб-квартире фирмы, то ко всему относился гораздо благосклоннее, в том числе и к планам выпуска нашего нового автомобиля.

Позднее, когда мы строили опытный образец, Генри однажды зашел к нам, желая взглянуть на него. Он забрался в машину и заявил: «На заднем сиденье несколько тесновато. Добавьте еще дюйм, чтобы ногам было посвободнее».

К сожалению, увеличение интерьера автомобиля даже на один дюйм — дело очень дорогое. Добавочный дюйм должен был сразу сказаться на внешнем облике машины, и все мы были против такого изменения. Но мы знали также, что решения Генри не подлежали обсуждению. Как он любил напоминать нам, на здании фирмы значилось его имя. К тому же на том этапе мы готовы были добавить хоть еще десять дюймов, если от этого зависело, строить наш автомобиль или провалить весь проект.

Хотя он в то время, вероятно, не знал этого, а может быть, и сейчас еще не знает, Генри также сыграл определенную роль в выборе названия нового автомобиля. Прежде чем мы решили дать ему имя «Мустанг», он уже имел несколько других названий. На начальных этапах его проектирования мы назвали его «Фалькон спешиэл». Затем, после того как была принята модель Ороса — Эша, он получил имя «Кугуар». Генри хотел, чтобы мы назвали его «Т-Бёрд II», но никому это не понравилось.

В мае на заседании, посвященном стратегии в области номенклатуры продукции, мы свели выбор предложенных названий к четырем — «Монте-Карло», «Монако», «Торино» и «Кугуар». В конце концов мы остановились на названии «Торино», что соответствует итальянской транскрипции индустриального города Турин. Это наименование к тому же придавало известный иностранный привкус, которого мы так упорно добивались. В качестве компромисса мы решили сохранить в эмблеме «Торино» силуэт «Кугуара».

Пока я готовил рекламную кампанию для «Торино», мне позвонил руководитель отдела по связям с общественностью Чарли Мур. «Вам придется, — сказал он, — подобрать для автомобиля другое название». Он объяснил мне, что Генри Форд сейчас ведет бракоразводный процесс и встречается с Кристиной Веттора Остин, разведенной итальянкой, с которой он познакомился на каком-то банкете в Париже. Кое-кто из приближенных Генри полагает, что присвоение новому автомобилю итальянского имени вызовет неблагоприятные отклики и сплетни, которые поставят босса в неловкое положение.

Нам пришлось спешно подыскивать новое название. Когда дело касается выбора названия для автомобиля, всегда возникает ожесточенная борьба. И для этого есть все основания: название часто играет самую важную роль в успехе новой модели. Легче сконструировать двери и крышу, чем придумать название, поскольку его выбор неизбежно носит субъективный характер. Иногда этот процесс приобретает весьма эмоциональные формы.

Джон Конли, служивший в фирме «Дж. Уолтер Томпсон» — нашем рекламном агентстве, — слыл специалистом по названиям. В прошлом он, изучая названия птиц, подобрал для наших моделей названия «Тандербёрд» и «Фалькон». На сей раз мы отправили его в детройтскую публичную библиотеку с заданием подобрать подходящие имена животных — от африканского муравьеда до зебры, — то есть использовать весь алфавит. Джон вернулся с тысячами предложений, которые мы свели к шести: «Бронкоу», «Пума», «Читэ», «Кольт», «Мустанг» и «Кугуар».

Название «Мустанг» уже получил один из опытных образцов нашей модели. Любопытно, что оно возникло по названию не лошади, а легендарного самолета-истребителя периода второй мировой войны. Но это несущественно. Всем нам понравилось название «Мустанг», а в рекламном агентстве заявили, что «оно рождает волнующее представление о беспредельных просторах и создает чертовски американский образ».

В моей домашней библиотеке до сих пор хранится отливка эмблемы «Кугуар», которую дизайнеры прислали мне в портативном ящичке с запиской, гласившей: «Пожалуйста, не глупите. Не соглашайтесь ни на какое другое название, только „Кугуар“». Удовлетворить это требование я не смог, но несколько лет спустя мы присвоили название «Кугуар» роскошной новой модели отделения «Линкольн-Меркьюри».

С тех самых пор, как «Мустанг» был выпущен в продажу, люди с явным удовольствием отмечали, что эмблема лошади на машине развернута не в том направлении, так как она скачет по часовой стрелке, а не против, как обычно скачут лошади на американских ипподромах. Я неизменно отвечал, что мустанг — это дикий конь, а не одомашненная скаковая лошадь. Но независимо от того, в каком направлении скакал наш «Мустанг», я все более убеждался, что он взял правильный курс.

После достижения договоренности о внешнем облике «Мустанга» следовало выработать принципиальные решения о его интерьере. Мы стремились удовлетворить запросы клиентов, предпочитающих роскошную отделку, но вместе с тем мы не хотели оттолкнуть тех покупателей, для которых важнее эксплуатационные параметры, экономичность и цена машины. В то же время мы вовсе не намеревались выпускать автомобиль без всякого дополнительного оснащения. «Мустанг» уже рисовался нам как «Тандербёрд» для небогатых покупателей; посему было бы неразумно выпускать еще и «Мустанг» для небогатых. Мы решили, что даже экономичная модель должна по своим достоинствам приближаться как к классу «люкс», так и к машинам с высокими эксплуатационными качествами. Поэтому мы предусмотрели стандартное оснащение каждого автомобиля ковшеобразными сиденьями, виниловой отделкой, защитными накладками для колес и ковровой подстилкой. Кроме того, мы имели в виду предлагать машину, которую покупатель мог бы оборудовать по своему желанию. Если покупатель в состоянии позволить себе роскошь, ему предоставляется возможность приобрести дополнительное оборудование и заказать установку более мощного двигателя. Если же он любит роскошь, но не в состоянии пойти на такие добавочные расходы, он все же останется доволен, поскольку некоторые виды дополнительного оснащения, за которые обычно приходится доплачивать, имеются в нашей базовой модели и не требуют доплаты к стандартной цене.

Задолго до выпуска «Мустанга» мы уже развернули исследование рыночного спроса. Один из наших завершающих тестов вселил в нас особенно большие надежды. Мы пригласили в демонстрационный зал дизайна специально подобранную группу из 52 семейных пар, проживавших в районе Детройта. Каждая из этих пар уже владела автомобилем стандартного размера и имела средний доход, то есть не являлась первоочередным потенциальным покупателем второй машины. Мы вводили их небольшими группами в нашу дизайнерскую мастерскую, показывали им опытный образец «Мустанга», а их отзывы записывали на пленку.

Выяснилось, что на пары, принадлежавшие к слою «белых воротничков», большое впечатление произвел внешний облик машины, а пары из среды «синих воротничков» усмотрели в ней символ высокого социального статуса и престижа.[11] Когда мы попросили их высказать предположение о цене автомобиля, почти все они назвали цифру, превышавшую как минимум на тысячу долларов намеченную нами цену. Когда же мы спросили, купят ли они «Мустанг», большинство ответило отрицательно. Одни объяснили это тем, что она слишком дорога, другие — тем, что она слишком мала или что с ней слишком сложно будет обращаться.

Однако, когда мы сообщили им настоящую цену автомобиля, возникла забавная ситуация. Большинство заявило: «К черту мои возражения, готов купить!» Внезапно все их отговорки испарились. Выдвигались всякого рода новые соображения, почему данная модель в целом весьма практична. Один из приглашенных заявил: «Когда я припаркую этот автомобиль возле моего дома, все соседи подумают, что мне удалось устроиться на высокооплачиваемую работу». Другой сказал: «Автомобиль выглядит необычно, а цену на него вы установили, как на обыкновенный».

Урок был ясен. Когда дело дойдет до выпуска «Мустанга» на рынок, надо будет усиленно подчеркивать его невысокую цену.

Окончательная прейскурантная цена на «Мустанг» отражала наши первоначальные намерения установить ее на уровне менее 2500 долларов. В конечном счете мы создали автомобиль, который оказался на полтора дюйма длиннее и на 108 фунтов тяжелее, чем предусматривалось в первых наметках. Но цену нам удалось отстоять, она составила по прейскуранту 2368 долларов.

Добрые предзнаменования оправдались. К январю 1964 года, лишь за несколько месяцев до представления модели публике, экономическая конъюнктура в стране сложилась необычайно благоприятно. Впоследствии мы узнали, что первый квартал 1964 года был отмечен самым высоким в истории уровнем продаж автомобилей. К тому же конгрессу вот-вот предстояло принять закон о сокращении подоходного налога, а уровень доходов американцев был на подъеме. Вот почему общее настроение в стране внушало большую уверенность и оптимизм.

Через 571 день после того, как модель «Кугуар» Ороса — Эша одержала верх на конкурсе, 9 марта 1964 года первый «Мустанг» сошел с конвейера. Мы намечали выпустить как минимум 8160 машин до дня официального представления модели, то есть до 17 апреля, с тем чтобы к этому моменту каждый дилер компании «Форд» имел в своем демонстрационном зале хотя бы один «Мустанг».

«Мустангу» была обеспечена самая широкая реклама. Мы пригласили в Дирборн редакторов университетских газет и предоставили им возможность в течение нескольких недель разъезжать на «Мустанге». За четыре дня до официальной демонстрации модели сотня представителей прессы приняла участие в гигантском ралли в составе семидесяти «Мустангов» на трассе от Нью-Йорка до Дирборна, и машины продемонстрировали свою надежность, промчавшись 1120 километров без всяких происшествий. Пресса запечатлела свое восхищение в потоке восторженных слов и фотографий, появившихся на видных местах в сотнях журналов и газет.

В день 17 апреля дилерские пункты компании «Форд» заполнили толпы клиентов. В Чикаго одному дилеру пришлось запереть демонстрационный зал, так как у дверей собралась огромная толпа. Как сообщил дилер из Питсбурга, наплыв покупателей был столь велик, что он не смог передвинуть свой «Мустанг» с мойки стенда в демонстрационный зал. Как передавал другой дилер, уже из Детройта, к нему посмотреть «Мустанг» съехалось так много людей на спортивных автомобилях, что площадка перед демонстрационным залом напоминала выставку импортных машин.

В Гарленде, штат Техас, пятнадцать покупателей требовали продать им единственный выставленный у дилера «Мустанг». Он продал его самому упорному претенденту, который решил переночевать в машине и не дать возможности никому другому купить ее, пока проходил проверку предъявленный им к оплате чек. В одном дилерском пункте в Сиэтле водитель проезжавшего мимо цементовоза загляделся на выставленный «Мустанг» и пришел от него в такой восторг, что потерял контроль над машиной и врезался в витрину.

«Мустангу» было суждено принести фирме поразительный успех. В первый же уик-энд после выпуска его в продажу дилерские пункты компании «Форд» посетило беспрецедентное число клиентов — четыре миллиона человек. Прием, оказанный ему публикой, превзошел наши самые фантастические ожидания.

В создании вокруг этой машины ажиотажа большую роль сыграла пресса. Благодаря неутомимым усилиям Уолтера Мэрфи из отдела по связям с общественностью «Мустанг» появился одновременно на обложках журнала «Тайм» и «Ньюсуик». Это была великолепная реклама нового товара. Оба журнала почувствовали, что мы выдвинули призера, и их дополнительная реклама как раз в ту неделю, когда состоялось официальное представление «Мустанга» публике, способствовала тому, что их предчувствие полностью оправдалось. Я убежден, что благодаря публикации в журналах «Тайм» и «Ньюсуик» нам удалось продать дополнительно 100 тысяч машин.

Посвященные «Мустангу» центральные статьи сразу в двух этих журналах имели эффект двух гигантских коммерческих рекламных кампаний. Сообщив читателям, что моя фамилия рифмуется с выражением «трай-а-коук-а» («попробуй кока-колу»), «Тайм» отметил, что «Якокка создал нечто большее, чем еще один новый автомобиль. Своим удлиненным капотом и коротким багажником, своим намеком на образ „Феррари“ и разинутым воздухозаборником „Мустанг“ напоминает европейские гоночные автомобили, которые американские любители спортивных машин находят столь привлекательными. При этом Якокка сделал конструкцию „Мустанга“ столь маневренной, его цену столь умеренной, а варианты его оснащения столь многочисленными, что возможности этой модели могут отвечать запросам двух третей покупателей автомашин в США. Невысокая цена в 2368 долларов и способность вместить небольшую семью из четырех человек явно сулят „Мустангу“ стать моделью „А“ в семействе спортивных машин, подходящей как для массового покупателя, так и для настоящих ценителей автомобилей». Я сам не мог бы сказать лучше.

Автомобильная пресса продемонстрировала такое же бурное восхищение. «Рынок, жаждавший получить новый автомобиль, теперь его имеет» — так начал свое сообщение о «Мустанге» журнал «Кар лайф». Даже журнал «Консьюмер рипортс», обычно не являющийся большим поклонником Детройта, отмечал, что «Мустанг», «построенный в такие бешеные сроки, пока практически полностью лишен производственных дефектов».

Однако мы не рассчитывали на то, что пресса сама сделает для нас рекламу. В день официального показа машины мы поместили рекламные объявления на целую полосу в 2600 газетах. Мы применили то, что я называю «принципом Моны Лизы», то есть давали в рекламе контурное изображение нашего автомобиля в белом цвете, цену в сопровождении простой строчки: «Неожиданность». Когда у вас хорошее изделие, можно не быть великим торговцем.

Мы заполнили рекламами «Мустанга» также экраны телевизионных сетей. Дж. Уолтер Томпсон создал целую серию рекламных телепередач, в которых использовал тему эстрадного артиста Уолтера Митти, воплотившего образ некоего Джеймса Тарбера, мечтающего стать автогонщиком или пилотом реактивного самолета. В одной из таких передач Генри Фостер, человек консервативный, с обходительными манерами, торговец антикварными изделиями, покидает свою лавку, неся в руке пакет с завтраком. «Вы что-нибудь слышали о Генри Фостере?» — вопрошает дама из соседнего магазина. Генри поворачивает за угол и садится в свой красный «Мустанг». Он сбрасывает с головы котелок, вынимает из сумки твидовое кепи и надевает его. Затем снимает пиджак и обнажает взору ярко-красный жилет. Наконец он заменяет обыкновенные очки на защитные.

Голос дамы продолжает: «Что-то приключилось с Генри».

«„Мустанг“ — вот что приключилось с Генри», — произносит другая дама. Она молода, привлекательна, она ожидает Генри на зеленой лужайке с бутылкой вина и пакетом с закуской для пикника.

Мы осуществили также впечатляющие рекламные показы «Мустанга» по всей стране. Мы демонстрировали «Мустанг» в пятнадцати крупнейших аэропортах США и в вестибюлях двухсот туристских гостиниц. На время футбольных матчей на стадионе Мичиганского университета мы арендовали несколько акров автостоянки, выставили там наши машины и поставили гигантские щиты с надписью «Загон для „Мустангов“». Кроме того, мы широко использовали почту, отправив миллионам владельцев малолитражных автомобилей наши рекламные проспекты.

Уже спустя несколько недель после выпуска «Мустанга» в продажу стало ясно, что нам придется развернуть его производство еще на одном заводе. Вначале мы предполагали, что в течение первого года можно будет продать 75 тысяч машин. Затем прогнозы шли по нарастающей и накануне официального представления модели планы ее продажи возросли до 200 тысяч в год. Чтобы обеспечить выпуск даже этого количества, нам пришлось убеждать руководство фирмы переоборудовать второй завод на производство «Мустангов» — завод в Сан-Хосе, штат Калифорния.

Однако, когда обнаружилась острая нехватка машин у дилеров, стало трудно рассчитывать, какое количество мы фактически можем продать. Поэтому через несколько недель после публичной демонстрации «Мустанга» Фрэнк Циммерман предпринял эксперимент в Дейтоне, штат Огайо, известном как город «Дженерал моторс», так как корпорация имела в этой округе несколько заводов.

Циммерман встретился с дилерами компании «Форд» в Дейтоне и сказал: «Вы здесь, ребята, на рынке с острой конкуренцией, а „Мустанг“ — это автомобиль, на который предъявляется большой спрос. Мы хотим выяснить, насколько велик этот спрос, вот почему мы намерены обеспечить каждому из вас запас в 10 машин, а ваши дополнительные заказы готовы удовлетворить так же быстро, как вы сумеете их заполучить от покупателей».

Результаты оказались поразительными. Нам удалось занять примерно 10 процентов всего рынка сбыта в Дейтоне. Это была как раз та информация, которая нам требовалась, и к сентябрю 1964 года мы уже приступили к переоборудованию завода в Сан-Хосе.

Вскоре годовая мощность производства «Мустангов» достигла 360 тысяч, а затем мы стали переоборудовать третий завод, на сей раз в Метучене, штат Нью-Джерси. Переоснащение последних двух заводов представляло собой дорогостоящий риск, но прежде мы уже обожглись на модели «Фалькон», когда прогнозы ее сбыта оказались слишком заниженными и мы не располагали необходимыми мощностями для удовлетворения спроса. Теперь мы не хотели повторять эту ошибку.

«Мустанги» продавались в огромных количествах. Варианты модели и дополнительное оборудование также пользовались большим спросом. Клиенты реагировали на длинный перечень вариантов, как голодные лесорубы на «шведский стол».[12] Свыше 80 процентов покупателей заказывали шины с белыми боковинами, 80 — радиоприемники, 71 — 8-цилиндровые двигатели и 50 процентов приобретали автоматические коробки передач. Каждый десятый «Мустанг» продавался с тахометром и со специальными часами для авторалли. За автомобиль, стоивший по прейскуранту 2368 долларов, клиенты платили в среднем еще 1000 долларов за дополнительное оборудование!

Для первого года продажи модели «Мустанг» я сам для себя поставил определенную цель. За первый год продажи той модели «Фалькона» достигли рекордного объема — 417 174 машин, и этот рекорд я хотел побить. У нас был лозунг: «417 тысяч к 17 апреля, то есть ко дню рождения „Мустанга“». Поздно вечером 16 апреля 1965 года молодой калифорниец приобрел броский красный «Мустанг» с открывающимся верхом. Это был 418 812-й проданный «Мустанг», и мы завершили первый год его сбыта новым рекордом.

«Крохоборы» забрались обратно в свои щели, бормоча себе в оправдание, что, очевидно, существует не один способ построить автомобиль. Дизайн обеспечил нам успех, а это было нечто такое, чего они в расчет не принимали. Однако, когда дело дошло до подсчета прибылей, им пришлось открыто признать наши достижения. Только за первые два года «Мустанг» принес 1,1 миллиарда долларов чистой прибыли. И это в долларах 1964 года!

Через несколько недель после выпуска в продажу «Мустанга» нас затопил поток писем от довольных покупателей. Я всегда читал почту от клиентуры, поэтому мне было хорошо известно, что большинство покупателей пишет изготовителю товара только в случае возникновения неполадок. Между тем по поводу «Мустанга» люди писали с целью выразить благодарность и восхищение. Единственная полученная мной жалоба сводилась к тому, что у дилеров не хватает «Мустангов» и что долго приходится ждать очереди на его приобретение.

Одно из наиболее понравившихся мне писем пришло от человека из Бруклина уже через четыре дня после выпуска автомобиля в продажу. «Я не большой поклонник автомобилей, — писал он, — и никогда не был им, поскольку большинство автомобилей чревато всякими неприятностями. Более того, Нью-Йорк отнюдь не то место, где стоит иметь автомобиль. Владельцы собак заставляют своих любимцев мочиться на колеса. Ребятишки из трущоб воруют колпаки с колес. Полицейские взимают штраф за парковку не в надлежащем месте. Голуби садятся на крышу машины и даже хуже того. Уличные мостовые постоянно изрыты. Автобусы давят вас, такси наталкиваются на вас, стоимость закрытых стоянок такова, что хоть вторично закладывай свой дом. Горючее стоит на 30 процентов дороже, чем в любом другом городе. Ставка по страхованию невообразимо высока. Торговые улицы непроходимы, район Уолл-стрита недоступен, съездить в Нью-Джерси невозможно».

И наконец, заключительная фраза: «Поэтому, как только я поднакоплю деньжат, покупаю „Мустанг“».

Проанализировав состав владельцев «Мустанга», мы обнаружили, что их средний возраст составляет 31 год, но каждый шестой входит в возрастную группу от 45 до 54 лет, из чего следует, что машиной пользуется не только молодежь. Почти две трети покупателей — люди семейные, а больше половины их имеют высшее образование.

Не прошло и года с начала продажи нашей машины, как возникли сотни клубов владельцев «Мустанга», появились также солнечные очки, цепочки для ключей, головные уборы с эмблемой «Мустанга» и, конечно, игрушечные «Мустанги» для детей. Я полностью осознал наш успех, когда увидел в витрине блинной большую афишу с надписью: «Наши блины продаются так же быстро, как „Мустанги“».

Мне не составило бы труда посвятить остаток книги рассказам о «Мустанге», но я ограничусь лишь еще одним. Во время одной из своих пятидесяти двух поездок в Западную Европу я воскресным утром спал в служебном самолете фирмы, когда он пролетал над районом айсбергов, там, где затонул «Титаник». Под нами оказалось метеорологическое судно, с которого один-единственный дежурный передавал самолетам сведения о погодных условиях. Когда наш самолет пролетал на ним, кто-то из экипажа радировал ему вопрос: «Как дела?»

«Не могу на ногах устоять, — ответил метеоролог. — Очень трудный день, волны высотой до четырех метров». Они по этому поводу немного поболтали, и в ходе разговора парень на корабле узнал, кто мы такие. «Я приобрел „Мустанг“, — сразу среагировал метеоролог. — Летит ли с вами Якокка?»

Пока они переговаривались, наш курс пересек лайнер авиакомпании KLM, и его пилот тоже радировал: «Погодите-ка. Это самолет компании „Форд“ с Якоккой на борту? Я бы хотел с ним поговорить».

В этот момент пролетал также лайнер «Панамерикэн», и его пилот в свою очередь включился в радиоразговор.

Все это происходило, когда я спал. Наш пилот разбудил меня и сказал: «Вас зовут к телефону. Один корабль и два самолета одновременно хотят поговорить с вами».

Я ответил: «Что, для вас нет ничего святого? Сегодня воскресное утро, я нахожусь где-то у черта на куличках и даже здесь не могу избавиться от этой мустанговой мании!»

Обычно меня считают отцом «Мустанга», хотя, как и в любом успешном деле, множество людей готовы приписать успех себе. Чужестранца, который стал бы в Дирборне искать людей, причастных к модели «Эдсел», уподобили бы Диогену, с фонарем разыскивающему честного человека. Вместе с тем столько людей стали провозглашать себя отцом «Мустанга», что я не рискнул бы показаться на людях с его матерью!

Говорят, что всякое хорошее дело имеет свой конец, и «Мустанг» не был исключением. В 1968 году на годичном собрании акционеров одна из владелиц наших акций выступила с жалобой: «Когда был выпущен „Тандербёрд“, — сказала она, — это был чудесный спортивный автомобиль. Затем вы увеличили его размеры до такой степени, что он стал неузнаваем. То же самое происходит и с „Мустангом“. Почему вы не можете маленький автомобиль оставить маленьким? Вы такие автомобили увеличиваете, а затем начинаете выпускать еще один маленький, увеличиваете и этот и снова выпускаете новый маленький».

К сожалению, она была права. Прошло несколько лет после его выхода на рынок, как «Мустанг» перестал быть резвым конем. Он уже стал более смахивать на жирную свинью. В 1968 году Банки Кнудсен занял пост президента компании «Форд». Он сразу установил на «Мустанг» чудовищный двигатель удвоенной мощности. Чтобы машина могла нести такой мотор, пришлось увеличить все ее размеры. К 1971 году «Мустанг» стал длиннее на 20 сантиметров, шире на 15 сантиметров и почти на 270 килограммов тяжелее, чем первоначальная модель 1965 года.

Это уже не был прежний автомобиль, и сокращение объема продаж служило тому неопровержимым свидетельством. В 1966 году мы продали 550 тысяч «Мустангов». К 1970 году продажи упали до 150 тысяч — катастрофическое сокращение. Наши клиенты отвернулись от нас, так как мы отвернулись от их любимой модели.

Если вначале он стоил 2368 долларов, теперь его цена выросла на тысячу долларов, и вину за такое повышение нельзя было целиком возложить на инфляцию.

В последние месяцы 1969 года мы начали проектировать «Мустанг II», то есть пошли на возврат к малогабаритному автомобилю, принесшему такой большой успех. Многие в Детройте не могли этому поверить, поскольку наш новый проект нарушал неписаное правило, согласно которому размеры уже признанной модели можно только увеличивать и ни в коем случае не уменьшать. Выпустить «Мустанг» уменьшенного размера было равносильно признанию того факта, что мы совершили ошибку.

И мы ее, конечно, совершили. Чтобы подготовить проект «Мустанга II», я снова обратился за помощью к Хэлу Сперлиху, сыгравшему важную роль в создании первоначальной модели «Мустанг». Мы с ним отправились в Италию, посетили дизайнерские мастерские «Джиа» в Турине, где встретились с их руководителем Алехандро де Томазо. Через два месяца созданный де Томазо образец прибыл в Дирборн, и перед нами предстала великолепная модель.

«Мустанг II» имел большой успех, хотя и не такой, как первый «Мустанг». Но затем, как мы отлично понимали, должен настать горький час расплаты.

Успех «Мустанга» обнаружился столь быстро, что не минуло и года со дня его выпуска, как я удостоился значительного повышения в должности. В январе 1965 года меня назначили на пост вице-президента, курирующего группу операций с легковыми и грузовыми автомобилями. Я стал отвечать за разработку моделей, производство и сбыт всех легковых и грузовых машин в отделениях «Форд» и «Линкольн-Меркьюри».

Мой новый кабинет находился в Стеклянном доме, как все теперь в компании «Форд» называют ее штаб-квартиру. Я наконец стал одной из шишек, членом избранной группы администраторов, которые ежедневно завтракают в обществе Генри Форда. До сих пор, по крайней мере для меня, Генри был просто восседающим где-то наверху главным боссом. И вдруг я стал видеться с ним почти ежедневно. Я не только был принят в изысканный круг высшего руководства, но и стал новой картой в этой колоде, многообещающим пришельцем, которому фирма обязана успехом «Мустанга».

Более того, я был особым протеже «Его Величества». После того как в 1960 году Макнамара покинул фирму, чтобы войти в состав администрации Кеннеди, Генри как бы «усыновил» меня и с этих пор пристально следил за моей деятельностью.

Как на вице-президента, курирующего группы операций, на меня был возложен ряд новых обязанностей, особенно в области рекламы и маркетинга. Но главной моей задачей являлось, как четко сформулировал Генри, «придать отделению „Линкольн-Меркьюри“ какой-то отсвет „Мустанга“».

В течение ряда лет отделение «Линкольн-Меркьюри» было самым ненадежным участком компании «Форд» и лежало тяжким бременем на остальных подразделениях фирмы. Отделение было создано в 40-х годах, но и двадцать лет спустя оно еще не встало на ноги. Поговаривали даже о том, чтобы его закрыть и продать.

Это отделение выпускало дорогие, большого размера автомобили. Компания лелеяла надежду на то, что клиент, купивший машину отделения «Форд», «дорастет» до того, чтобы приобрести модель «Меркьюри» или «Линкольн», точно так же как клиент «Дженерал моторс» может подняться с уровня «Шевроле» или «Понтиака» до «Бьюика» или «Олдсмобила».

Но все это в теории. На деле же большинство владельцев фордовских автомобилей кончало тем, что покидало корабль. Те, кто мог себе позволить раскошелиться, скорее «дорастали» до «Бьюика», «Олдсмобила» или «Кадиллака», а не до «Меркьюри» или «Линкольна». По существу, мы выращивали для «Дженерал моторс» потенциальных покупателей ее автомобилей класса «люкс».

Когда я поглубже ознакомился с отделением «Линкольн-Меркьюри», то понял причину этого. Его автомобили просто не вызывали интереса покупателя. Они вовсе не были плохими, они просто не обладали отличительными особенностями. Модель «Комет», например, представляла собой несколько приукрашенный «Фалькон», а модель «Меркьюри» напоминала увеличенный «Форд». Чего не хватало автомобилям отделения «Линкольн-Меркьюри», так это своеобразного дизайна, собственного лица.

С годами объем продаж продукции этого отделения все больше сокращался. Имелось в виду, что «Линкольн» должен конкурировать с «Кадиллаком» корпорации «Дженерал моторс», но объем сбыта «Кадиллака» постоянно превосходил продажи «Линкольна» примерно в соотношении 5:1. «Меркьюри» постигала такая же судьба, и он не способен был тягаться с дуэтом моделей «Бьюик» и «Олдсмобил» корпорации «Дженерал моторс». Теперь, в 1965 году, отделение «Линкольн-Меркьюри» находилось в бездыханном состоянии, и его нужно было немедленно воскресить к жизни.

Проще всего было возложить вину на дилеров, но это было бы глубокой несправедливостью. Фактически те дилеры, которые сумели продержаться до 1965 года, явно отличались высоким профессиональным уровнем, поскольку не обладали преимуществом торговца первоклассной продукцией. Но настроение у них было подавленное. Их следовало стимулировать. Они нуждались в новом составе менеджеров сбытовых округов. И они нуждались в том, чтобы в Стеклянном доме нашелся человек, который способен был бы по-настоящему считаться с их интересами.

Но больше всего им требовались новые модели. Мы сразу приступили к делу, и к 1967 году у нас уже были готовы две новые машины. «Меркьюри-Кугуар» представлял собою люксовый спортивный автомобиль, рассчитанный на то, чтобы вызвать интерес владельца «Мустанга», который пожелал бы иметь несколько более роскошный автомобиль. «Меркьюри-Маркиз» уже был полноразмерный люксовый автомобиль, способный конкурировать с «Бьюиком» и «Олдсмобилом».

Характер стоявших перед нами трудностей можно проиллюстрировать тем фактом, что Гэр Локс, возглавлявший отделение «Линкольн-Меркьюри», возражал даже против того, чтобы на модели «Маркиз» значилась марка «Меркьюри». По его мнению, название «Меркьюри» нанесло бы модели смертельный удар, так как это название настолько дискредитировано, что способно провалить даже лучшую модель. Мне пришлось убеждать его, что, выпуская новый автомобиль «Маркиз», мы намерены повысить реноме отделения «Линкольн-Меркьюри».

Чтобы создать вокруг этих двух моделей атмосферу ажиотажа, необходимо было преподнести их дилерам каким-нибудь наиболее сенсационным способом. Еще лет за десять до того организуемая Детройтом ежегодная демонстрация новых моделей легковых автомобилей выливалась в крупное событие как для дилеров, так и для широкой публики. В дни, предшествовавшие этому событию, дилеры держали новые модели под чехлами. Повсюду в стране ребятишки заглядывали в витрины демонстрационных залов в надежде первыми хоть одним глазком взглянуть на новые «Форды» и «Шевроле». Сегодня тогдашний ритуал остался лишь приятным воспоминанием.

Давно ушли в прошлое и массовые дилерские шоу, которые мы устраивали ежегодно в Лас-Вегасе. Каждое лето мы поили и кормили дилеров, расходовали миллионы на устройство ярких театрализованных представлений, в ходе которых демонстрировали новые модели. Автомобили возникали из фонтанов, девушки выпрыгивали из автомобилей, взрывались цветные дымовые шашки, сверкали бенгальские огни, взору людей открывались ослепительные зрелища. Такие шоу оказывались иногда внушительнее, чем устраиваемые на Бродвее, но здесь в роли «звезд» выступали автомобили.

Мы осуществляли также программы стимулирования дилеров. В те времена «большая тройка» загребала бешеные деньги. Все, что мы делали, было первоклассным. Когда нужно было поощрять дилеров, мы не скупились на затраты. Многие дилеры выручали в год миллион долларов, и даже не столь удачливые вполне процветали.

В течение 60-х годов мы в виде поощрений и премий часто устраивали для дилеров увеселительные поездки. Как бы они ни были богаты, но хорошо организованное путешествие в экзотическую местность оказывалось настолько привлекательным, что очень трудно было от него отказаться. Эти поездки всегда были весьма удачными, многие дилеры завязывали между собой дружеские отношения, что еще больше улучшало их настроение, укрепляло в них дух целеустремленности и общности.

Иногда я принимал участие в таких поездках в качестве официального хозяина. Для меня эти поездки открывали отличную возможность в течение короткого времени близко общаться сразу со многими дилерами. Это был также идеальный способ совмещать дело с развлечением, и мы с Мэри всегда получали от этих поездок большое удовольствие.

В сентябре 1966 года отделение «Линкольн-Меркьюри» затеяло увлекательный круиз для дилеров, достигших определенной нормы сбыта автомобилей. Мы зафрахтовали пароход «Индепенденс» за 44 тысячи долларов в день и отправились из Нью-Йорка в страны Карибского бассейна, где мы намеревались демонстрировать наши новые модели. На закате второго дня плавания мы собрали всех дилеров на корме корабля. В заранее предусмотренный момент мы запустили в небо заполненные гелием сотни шаров, вслед за чем их взору предстала модель 1967 года «Меркьюри-Маркиз». Вместе с Метом Маклафлином, новым руководителем отделения, мы представили автомобиль дилерам и охарактеризовали его основные особенности. Через два дня вечером на острове Сент-Томас мы показали новую модель «Кугуар». К берегу, освещенному множеством ярких светильников, пришвартовался десантный корабль времен второй мировой войны и спустил трап. Публика, затаив дыхание, смотрела, как на берег съезжает сверкающий белый «Кугуар». Его дверца открылась, и из машины вышел певец Вик Дамоне и стал петь. Я за свою жизнь видел много увлекательных представлений для дилеров, но это не имело себе равных.

Уже ряд лет дилерам не демонстрировали автомобиль, который вызывал бы такое восхищение. «Кугуар» привел их в восторг. Как и у «Мустанга», у него был щегольской облик, удлиненный капот и укороченная крыша. Как дилеры и ожидали, он сразу же завоевал симпатию публики и вскоре стал самой заметной продукцией отделения «Линкольн-Меркьюри». Сегодня «Кугуар» выпуска 1967 года, находящийся в хорошем состоянии, уже представляет большую ценность для коллекции легковых автомобилей.

Большая заслуга в организации таких театрализованных демонстраций моделей принадлежит Фрэнку Циммерману, нашему неиссякаемому таланту в области рекламы. Цимми, пребывающий сейчас на пенсии в штате Южная Каролина, совершенно незабываемая личность — тонкий, как тростинка, бесконечно энергичный и очень остроумный.

Работать с Цимми было наслаждение, но вместе с тем и очень трудно, так как каждые пять минут у него рождалась новая идея. Около десятка процентов его идей были великолепны, но часть остальных граничила с абсурдом.

Например, в целях рекламы «Кугуара» Цимми предложил посадить за его руль дрессированного медведя, который должен был на этом автомобиле проехать от Нью-Йорка до Калифорнии. Согласно одному из сценариев, дрессировщик должен был сидеть на переднем сиденье рядом с медведем. Другой сценарий предлагал поместить под приборным щитком лилипута, который управлял бы автомобилем с помощью специального оборудования. По замыслу Цимми, «Кугуар» должен был делать ежедневно десятки остановок, публика толпилась бы вокруг него, а фоторепортеры делали снимки. «Вообразите себе только заголовок, — убеждал Цимми, — „Медведь за рулем „Кугуара“ пересекает США от побережья до побережья!“»

Мне импонировали смелые идеи, но эта даже мне показалась довольно дикой. Несколько лет спустя Генри Форд получил письмо от человека, который утверждал, что будто бы научил свою лошадь управлять автомобилем «Линкольн-Континентал». Лошадь, мол, даже подавала сигнал, нажимая на него носом. Генри переслал письмо мне, а я отдал его Цимми. Больше об этом письме я не слышал, и слава богу.

Мы действительно использовали животное для рекламы «Кугуара». По предложению фирмы «Кенион энд Экхарт» — рекламного агентства отделения «Линкольн-Меркьюри» — мы предприняли такую попытку с самым естественным для этой цели животным — с живой пантерой. Нью-йоркской конторе агентства было дано весьма опасное задание найти дрессированную пантеру и заснять ее на кинопленку на фоне рекламного щита «Линкольн-Меркьюри». Это была нелегкая задача, но примерно через месяц мы получили несколько драгоценных кинокадров, запечатлевших рычащую пантеру на таком щите. Отделению «Форд» принес удачу дикий конь. Теперь отделение «Линкольн-Меркьюри» рассчитывало на удачу с дикой кошкой.

Пантера оказалась таким впечатляющим символом, что рекламное агентство предложило использовать «знак кошки» на эмблеме всего отделения. Так мы и поступили, и эта эмблема оказалась важным элементом создания отличительного образа отделения «Линкольн-Меркьюри». Вскоре фигура пантеры на верху эмблемы стала столь же широкоизвестной, как овал отделения «Форд» и пятиконечная звезда фирмы «Крайслер».

Как только приступаешь к рекламе и продвижению на рынок новой торговой марки, первая задача состоит в том, чтобы выяснить, где именно она лучше всего бросается в глаза и лучше воспринимается. Вот почему «арка» фирмы «Макдоналд» столь действенна. Даже малому ребенку теперь известно, куда надо пойти, чтобы купить гамбургер. До того как пантера появилась на рекламных щитах, большинство американцев и представления не имели об отделении «Линкольн-Меркьюри». Сегодня почти каждый знает, что это такое.

Между тем Цимми, продолжал выдвигать все новые рекламные идеи. Однажды он объездил всю страну в поисках людей с именами таких знаменитых исследователей, как Христофор Колумб или адмирал Бирд. Разыскав таких людей, он заплатил им за согласие поместить их фотографии в наших рекламных публикациях, на которых появились, например, такие изречения: «Христофор Колумб только что открыл новый „Меркьюри“».

Фирма «Кенион энд Экхарт» проделала большую работу по рекламе «Кугуара». Относительно модели «Маркиз» мы пришли к заключению, что покупателей больше всего должна привлечь в ней плавность хода. В этой модели был достигнут непревзойденный уровень инженерного обеспечения высоких ходовых качеств, в результате чего машина выделялась среди всех автомобилей мира самым мягким ходом.

Но как довести это до сознания публики? Наши конструкторы сообщили рекламному агентству, что ходовые качества «Маркиза» лучше, чем у самых дорогих конкурирующих с ним моделей. Последовал ответ: «Докажите!» Конструкторы пригласили группу сотрудников агентства на наш испытательный трек, завязали им глаза, а затем возили их по треку в «Олдсмобилах», «Бьюиках», «Кадиллаках» и «Маркизах». Все, кроме одного, выставили лучшую оценку ходовым качествам «Маркиза».

После этого такие испытания с завязанными глазами вошли в рекламную практику. «Кенион энд Экхарт» сделала несколько телереклам, в которых оценку ходовым качествам давали сами покупатели, а в одном случае и профессиональные водители, которым предлагали участвовать в испытаниях.

Вскоре рекламное агентство выпустило и ряд других телереклам, также убедительно подтверждающих эту характеристику «Маркиза». В одном рекламном ролике контейнер с едкой кислотой поместили на дорогое меховое манто. В другом на переднее сиденье поставили патефон с пластинкой, завели его, и музыка спокойно лилась, пока машина развивала нормальную скорость. В третьем известного футболиста Барта Старра парикмахер брил в движущемся автомобиле. Затем — была передача, показывавшая установленный на заднем сиденье контейнер с нитроглицерином. В подтверждение подлинности нитроглицерина в конце передачи автомобиль взрывали!

В самом знаменитом из всех рекламных роликов агентство засняло на кинопленку виртуозного ювелира, демонстрирующего свое искусство гранильщика алмазов в автомобиле, двигавшемся по очень ухабистым дорогам. Те, кто слишком молод, чтобы помнить эту передачу, могут посмотреть потешную пародию на нее, появившуюся несколько лет спустя в телепередаче «В субботний вечер». Здесь ювелира заменил раввин, готовившийся совершить над младенцем обряд обрезания в автомобиле, ехавшем в дождливую погоду по плохим деревенским дорогам. Поверьте мне, напряжение, вызывавшееся у зрителей этой передачей, не шло ни в какое сравнение с волнением, которое вызывал гранильщик алмазов.

После успеха моделей «Маркиз» и «Кугуар» производство машин с маркой «Меркьюри» уже прочно встало на ноги. Но у нас все еще не было конкурентоспособной модели высшего класса. Нам необходим был новый «Линкольн», который действительно мог бы обскакать «Кадиллак».

Однажды ночью, находясь по служебным делам в Канаде, я лежал в постели в гостиничном номере не в состоянии уснуть. Внезапно мне пришла в голову идея. Я позвонил нашему главному дизайнеру, Джину Бординату, и сказал ему: «Я хочу поставить радиаторную решетку „Роллс-Ройса“ на „Тандербёрд“».

В то время мы располагали четырехдверным «Тандербёрдом», который на рынке дышал на ладан. Моя идея заключалась в том, чтобы создать новую модель, используя раму, двигатель и даже крышу «Тандербёрда», но внеся в него такие изменения, в результате которых автомобиль действительно выглядел бы как новая модель, а не как разновидность модели «Т-Бёрд».

Пытаясь в своем воображении представить такой новый автомобиль класса «люкс», я вспомнил хороший прецедент. Годы назад, в конце 30-х, Эдсел Форд выпустил модель «Марк», спокойный, сдержанно встреченный люксовый автомобиль, привлекший внимание лишь малочисленного, но весьма разборчивого контингента покупателей. В середине 50-х годов сын Эдсела, Уильям Клей, построил «Марк II», вариант первоначального «Марка». Обе машины относились к высшему классу автомобилей, они были, так сказать, «Роллс-Ройсами» в американском автомобильном парке. Обе принадлежали к тому разряду автомобилей, о которых большинство людей мечтает, но которые лишь немногие избранные в состоянии приобрести.

Я решил, что настав час возобновить производство «Марка» выпуском модели «Марк III», взяв за основу «Тандербёрд» с внесением в него таких существенных изменений, которые придали бы автомобилю свежий и оригинальный облик. У «Марка III» был очень длинный капот, укороченная задняя часть крыши, мощный V-образный 8-цилиндровый двигатель и закрепленная сзади запасная шина традиционного европейского стиля, такая же, как на первых моделях «Марка». Это был большой, яркий и весьма выделявшийся среди других автомобиль. У меня возникло двойственное чувство, когда какой-то репортер сравнил его с немецким штабным автомобилем периода второй мировой войны.

Мы выпустили «Марк III» в апреле 1968 года, и он по объему продаж уже в первый год опередил «Кадиллак-Эльдорадо», то есть мы сразу достигли цели, которую ставили себе на ряд лет. Следующие пять лет оказались очень удачными, отчасти потому, что разработка этой модели обошлась нам дешево. Мы на все про все затратили лишь 30 миллионов долларов, так как использовали уже существовавшие детали, узлы и техническую документацию.

Поначалу мы намеревались устроить официальную демонстрацию «Марка III» в престижном ювелирном магазине Картье на Пятой авеню в Манхэттене. Администрация ювелирной фирмы проявила к нашей идее большой интерес, и Уолтер Мэрфи вылетел в Нью-Йорк для переговоров. Нам хотелось подчеркнуть отличавшие наш автомобиль элегантность и тонкий вкус, пригласив представителей прессы на полуночный ужин прямо в зале магазина. Пока что все шло хорошо. Но когда Уолтер сообщил администраторам фирмы, что придется разрушить одну-две стены и расширить одно или два окна, чтобы можно было продвинуть машину в магазин, они пошли на попятную. (Затем они дали согласие лишь на то, чтобы мы использовали марку фирмы «Картье» на часах «Марка III».)

В конечном счете мы провели демонстрацию «Марка III» в нескольких городах. В Голливуде мы поставили машину на сцену в декорациях дворца Камелот,[13] посетителям приходилось подниматься вверх по ступеням, как если бы они воздавали почести королю. В Детройте мы показали «Марк III» на обеде организации американских газетных издателей. Вместо того чтобы поместить автомобиль на вращающемся стенде, что всегда являлось нормальным способом демонстрации новой модели, мы посадили на такой стенд самих издателей. По мере того как перемещалась их точка обзора, перед глазами издателей представала серия прошлых моделей «Линкольна» и «Марка». А в завершение открылся занавес и возник новый «Марк III». На издателей он произвел такое впечатление, что многие из них тут же оформили заказ на его приобретение.

До выпуска модели «Марк III» отделение «Линкольн-Меркьюри» фактически несло убыток на каждом автомобиле-люкс. Мы продавали лишь около 18 тысяч «Линкольнов» в год, что было явно недостаточно для покрытия постоянных производственных издержек. В нашей отрасли эти издержки достигают громадных размеров. Независимо от того, производится ли один автомобиль или миллион машин, нужен завод, нужно устанавливать пресс-формы для штамповки. Если в прогнозировании объема производства допускается ошибка или не выполняется намеченная задача, приходится списывать амортизационные отчисления на меньшее количество автомобилей. Попросту говоря, остаешься без штанов.

Подтверждается старая истина: автомобили большего размера приносят больше прибыли. Мы от одного «Марка» получили такую же прибыль, как от десяти «Фальконов». Она достигла поразительной суммы — две тысячи долларов на один автомобиль. Более того, выручка стала поступать так быстро, что мы едва успевали ее фиксировать. В наш лучший год одно лишь отделение «Линкольн-Меркьюри» принесло фирме почти один миллиард долларов прибыли — это наибольшая удача за всю мою карьеру.

В 1971 году мы выпустили «Марк IV». Компания «Форд» и по сей день продолжает производство этой гаммы автомобилей, теперь уже на рынок поступает «Марк VII». Модель «Марк» приносит компании наибольшую выручку, так же как «Кадиллак» — корпорации «Дженерал моторс». Это вполне отвечает теории Альфреда Слоуна: нужно иметь изделие для всякого покупателя. Чтобы застраховаться от разных случайностей, всегда надо располагать автомобилем для небогатого покупателя — это главное, что усвоил еще Генри Форд I. Но при этом необходимо также выпускать автомобили высокого класса, поскольку никому не известно, когда «синие воротнички» могут оказаться без работы. Представляется очевидным, что в Соединенных Штатах можно быть уверенным в одном, а именно в том, что даже в условиях экономического кризиса богатые становятся еще богаче. Следовательно, для них всегда нужно иметь что-либо заманчивое.

К 1968 году у меня уже были большие шансы стать следующим президентом «Форд мотор компани». «Мустанг» показал, что на меня стоит обратить внимание. «Марк III» со всей очевидностью продемонстрировал, что я не из тех, кто терпит неудачу. Мне было сорок четыре года, Генри Форд взял меня под свое крыло, и мое будущее никогда прежде не выглядело столь лучезарным.

Но именно в тот момент, когда казалось, что ничто не может меня остановить, вмешался рок. Корпорация «Дженерал моторс» открыла Генри Форду шанс, который он не в силах был упустить.

В те дни «Дженерал моторс» имела весьма авторитетного исполнительного вице-президента по имени Семон Кнудсен, известного всем под прозвищем Банки. Кнудсен окончил инженерный факультет Массачусетского технологического института и в возрасте 44 лет возглавил отделение «Понтиак». Он, таким образом, стал самым молодым в истории «Дженерал моторс» генеральным управляющим отделения. Такая оценка способностей менеджера не могла пройти незамеченной в Детройте.

Одна из причин большой известности Кнудсена заключалась в том, что его отец некогда был президентом «Дженерал моторс». Многие ждали, что Банки пойдет по стопам старшего Кнудсена. Однако когда, несмотря на высокую репутацию Банки как знатока производства, «Дженерал моторс» предоставила пост нового президента Эду Коулу, Банки скоро понял, что в корпорации «Дженерал моторс» он уже достиг потолка своей карьеры.

Как «Эйвис», фирма по сдаче автомобилей напрокат, внимательно следит за такой же фирмой «Хертц», как торговая компания «Мэйси» присматривается к компании «Гимбел», так и мы в компании «Форд» никогда не спускали глаз с корпорации «Дженерал моторс». Генри особенно пристально наблюдал за деятельностью «Дженерал моторс» и был ее большим поклонником. Для него неожиданная возможность заполучить Банки Кнудсена явилась даром небес. Генри, быть может, действительно верил в то, что вся прославленная мудрость «Дженерал моторс» воплощена в генах Кнудсена. Во всяком случае, Генри не терял времени и обратился к Кнудсену с предложением. Как только он прослышал, что Банки подумывает об уходе из «Дженерал моторс», он сразу же позвонил ему.

Генри не мог позволить себе просить Банки прибыть к нему в его служебный кабинет, так как в Стеклянном доме секретов не существовало. Не прошло бы и получаса, как прессе стали бы известны все подробности визита. Он исключил также возможность пригласить Банки к себе домой, когда представил себе, что его соседи в Гросс-Пойнте могут заметить приезд Банки. Но Генри любил интригу, он заказал «Олдсмобил» у прокатной фирмы «Хертц», надел плащ и в наилучшем стиле агента 007 отправился домой к Банки в Блумфилд-Хилз.

Неделю спустя они заключили сделку. Кнудсен немедленно получал пост президента компании «Форд» с годовым жалованьем 600 тысяч долларов, таким же, как у Генри.

Чтобы освободить кресло для Кнудсена, Генри пришлось избавиться от Эрие Миллера, занимавшего последние пять лет пост президента нашей компании. Миллера грубо лишили его поста и назначили вице-председателем совета директоров — на новый пост, специально для этого случая созданный. Через год Миллер вышел в отставку и стал деканом школы бизнеса при Стэнфордском университете.

Банки был назначен президентом компании в начале зимы 1968 года, когда я с семьей находился в отпуске и совершал лыжные прогулки. В середине отпуска мне позвонили из офиса Генри и просили явиться на следующий день. Компания даже послала за мной самолет «ДС-З».

На другой день после возвращения я пошел к боссу. Генри понимал, что его решение назначить Банки президентом расстроит меня, и хотел объяснить мне мотивы этого решения. Он был убежден, что привлечение высокопоставленного менеджера «Дженерал моторс» в команду управляющих фирмой «Форд» приведет к крупным переменам в ближайшие несколько лет. Он изо всех сил старался заверить меня, что приход Банки вовсе не означает конец моей карьеры, что все обстоит совсем иначе. «Подумай, — сказал он мне, — ты все еще остаешься под моим крылом. Но ты молод. И тебе многому еще надо учиться».

Генри казалось, что Банки привнесет с собой массу информации о деятельности «Дженерал моторс». Он напоминал мне, что я моложе Кнудсена на двенадцать лет, и просил меня иметь терпение. Он не оставлял сомнений в том, что не хочет меня терять. Он прозрачно намекал, что впоследствии мое терпение будет с лихвой вознаграждено.

Несколько дней спустя мне позвонил Сидней Уайнберг, один из старших членов совета директоров и легендарный кудесник Уолл-стрита. Уже в течение ряда лет он был наставником Генри, но вместе с тем очень хорошо относился ко мне. Он всегда называл меня Лихай, подразумевая мое университетское образование.

За ленчем в его нью-йоркской квартире Уайнберг сказал, что, как ему кажется, приход в фирму Кнудсена рассердил меня. Он советовал мне держаться стойко. До него, как и до меня, дошли те же слухи о том, что в «Дженерал моторс» избавление от Кнудсена воспринято с тайным ликованием. Об этом прямо сообщил Уайнбергу один из высших управляющих «Дженерал моторс», который сказал: «Вы разрешили для нас чертовски деликатную проблему. Мы не знали, как поступить с Кнудсеном, а тут добрый старый Генри подобрал его. Мы бесконечно благодарны Форду».

«Если Банки столь плох, как они утверждают, — сказал мне Сидней, — ваш черед наступит довольно скоро».

Однако я не был вполне уверен в этом. В те дни я испытывал жгучее желание попасть наверх. Несмотря на заверения Генри, назначение Банки явилось для меня тяжелым ударом. Уж очень мне хотелось получить пост президента, и я не разделял мнения Генри, что мне еще многому следует поучиться. На мой взгляд, я прошел через все испытания, каким меня могла подвергнуть компания. И каждое из них я выдержал блестяще.

В течение нескольких недель я всерьез подумывал об отставке. Мне сделал заманчивое предложение Хэрб Сигэл, выпускник Лихайского университета, возглавлявший фирму «Крис-Крафт». Хэрб намеревался расширить фирму и превратить ее в небольшой конгломерат в индустрии досуга. Он был расположен ко мне и высоко ценил мои достижения в компании «Форд».

«Смотрите, — говорил Хэрб, — если вы там останетесь, то всегда будете во власти Генри Форда, и, если у него хватит глупости вновь обойти вас с назначением на пост президента, он, вероятно, не постесняется снова нанести вам удар».

Я испытывал сильное искушение. Дело зашло даже так далеко, что я стал подыскивать дом в Нью-Йорке или Коннектикуте. Мэри также пришлась по душе перспектива вернуться на жительство в восточные штаты. «На худой конец мы снова сможем покупать свежие морские продукты», — сказала она, сверкнув веселым огоньком в глазах.

В конце концов я решил остаться у Форда. Я любил автомобильное дело, и я любил «Форд мотор компани». Я просто не мог вообразить себя где-либо в другом месте. Поскольку Генри был на моей стороне, будущее все еще представлялось в лучезарном свете. Я, конечно, рассчитывал также на то, что Банки не справится с обязанностями президента и рано или поздно настанет мой черед.

В Детройте только и разговоров было, что о переходе Банки из «Дженерал моторс» в компанию «Форд». В нашей отрасли покинуть корабль и переметнуться к конкуренту было явлением очень редким. Оно было почти неслыханным в «Дженерал моторс», которая даже по детройтским меркам имела репутацию тесной семьи.

Эта история выглядела еще более интригующе потому, что полвека назад Уильям Кнудсен, отец Банки, служил у деда Генри. Старший Кнудсен в течение двух лет руководил сетью из четырнадцати заводов, производивших автомобиль «Модель Т», включая и знаменитый завод в Ривер-Руж. После первой мировой войны его направили в Европу, где он способствовал развертыванию заморских операций компании «Форд».

Попав в состав высшего руководства компании, старший Кнудсен не поладил со старшим Фордом, который и уволил его в 1921 году. Когда Уильям Кнудсен покидал компанию «Форд», он получал в год 50 тысяч долларов — немалое жалованье в те времена. Годом позже он поступил на службу в корпорацию «Дженерал моторс».

И вот теперь союз Кнудсена — Форда вернулся на круги своя. Детройту доставила удовольствие драматическая история с привлечением Кнудсена в компанию «Форд», а пресса бурно обсуждала новое назначение Банки. Это была сенсация: Генри Форд, внук человека, уволившего Уильяма Кнудсена, теперь назначил его сына президентом своей компании.

Когда назначение Банки было впервые объявлено официально, многие из нас, занимавших высшие посты в руководстве фирмы «Форд», были возмущены тем, что человек из «Дженерал моторс» станет нашим боссом. Я испытывал особенную тревогу, так как распространились слухи, будто Кнудсен намерен привлечь Джона Де Лориана и поставить его на мое место. (В то время Де Лориан был в «Дженерал моторс» молодым, инициативным, идущим в гору менеджером и работал под началом Банки в отделении «Понтиак».[14])

И мои коллеги, и я были глубоко убеждены в том, что действовавшая в «Дженерал моторс» система управления не сможет достаточно эффективно функционировать в компании «Форд». Но Генри казалось, что уже само присутствие Банки Кнудсена в Стеклянном доме приведет к тому, что какая-то часть большого успеха «Дженерал моторс» распространится и на нас.

Однако этого так и не произошло. В компании «Форд» действовал свой механизм хозяйствования. Мы любили делать дело быстро, и Банки трудно было поспевать за нами. К тому же административное искусство не было его сильной стороной. Вскоре мне стало ясно, что у «Дженерал моторс», очевидно, были веские основания не назначать его своим президентом.

Кнудсен неизменно относился ко мне с подозрением. Он полагал, что до его назначения я жаждал получить пост президента и что после его прихода я все еще не оставил эту надежду. И он был прав как в первом, так и во втором предположении. К счастью, мы оба были очень заняты, чтобы тратить слишком много времени на аппаратное политиканство. Но между нами возникали разногласия, особенно по проблемам дизайна новых моделей.

Сразу по приходе в компанию «Форд» Кнудсен стал проводить линию на увеличение веса и размеров «Мустанга». Он был заядлым игроком, но не мог понять, что время расцвета азартной игры уже миновало. Кнудсен взялся также за реконструирование нашей модели «Тандербёрд», с тем чтобы она выглядела как модель «Понтиака», но его затея обернулась полным провалом.

В качестве лидера Банки Кнудсен не оказал сколько-нибудь существенного влияния на компанию. Помимо всего прочего, он не сумел перетянуть к нам из «Дженерал моторс» кого-либо из ведущих менеджеров, которые помогли бы ему претворить в жизнь его планы. Никто в фирме «Форд» не испытывал к нему особенного чувства преданности, а, следовательно, его власть в ней не имела под собой опоры. В результате он оказался в одиночестве во враждебной атмосфере и, по существу, не получил признания в качестве лидера. Спустя десятилетие, перейдя в корпорацию «Крайслер», я постарался не повторить этой его ошибки.

Пресса часто писала, что я организовывал восстание против Кнудсена. Но своим провалом он обязан отнюдь не мне. Банки Кнудсен пытался управлять фирмой, не используя действовавшую в ней систему. Он игнорировал существовавшую иерархию управления, через мою голову и через голову других высших менеджеров принимал решения в тех областях деятельности фирмы, в каких решения надлежало принимать нам.

С самого своего основания компании «Форд» и «Дженерал моторс» резко отличались друг от друга. «Дженерал моторс» всегда была замкнутой, чинной, с десятками комитетов и множеством уровней управления. В компании «Форд», напротив, существовала более состязательная атмосфера. Решения мы всегда принимали быстрее, без громоздкой аппаратной подготовки, вкладывали в этот процесс более предпринимательский дух. В медлительном, строго организованном мире «Дженерал моторс» Банки Кнудсен преуспевал. В фирме «Форд» он был как рыба, вытащенная из воды.

Кнудсен продержался здесь лишь девятнадцать месяцев. Генри Форд произвел большой шум в средствах массовой информации привлечением в свою фирму одного из высших администраторов «Дженерал моторс», но скоро обнаружил, что успех менеджера в одной автомобильной компании отнюдь не всегда гарантирует ему успех в другой.

Я был бы не прочь объяснить причину увольнения Банки тем, что он разрушил образ модели «Мустанг» или что все выдвигавшиеся им идеи были несостоятельными. Однако действительная причина его увольнения кроется совсем не в этом. Банки Кнудсен был уволен потому, что имел обыкновение входить в кабинет Генри без стука. Именно так, предварительно не постучав в дверь!

Эд О'Лири, один из помощников Генри, часто жаловался: «Это просто бесит Генри! Открывается дверь, и неожиданно предстает Банки собственной персоной».

Разумеется, это незначительное прегрешение оказалось лишь последней каплей в истории их отношений, которые, надо сказать, никогда не были хорошими. Генри ощущал себя королем, не терпевшим, чтобы кто-нибудь был ему ровней. А это обстоятельство никак не укладывалось в представлении Банки. Он пытался держать себя с Генри запанибрата и допустил большую ошибку. Единственное, чего ни в коем случае нельзя было делать в компании «Форд», — это держаться слишком близко к трону. «Обходи Генри подальше стороной, — советовал мне много лет назад Бичем. — Помни, он голубых кровей, а у тебя кровь только красная».

Способ, каким Генри Форд уволил Банки Кнудсена, может служить темой интересного рассказа. Он в большой мере характеризует самого Генри. Вечером в понедельник, в День труда,[15] он отправил Теда Мекке, вице-президента, курировавшего связи с общественностью, к Банки на дом. Поручение Мекке состояло в следующем: дать Кнудсену понять, что его собираются уволить.

Но Мекке не мог себя заставить вымолвить нужные слова. Вот что ему удалось из себя выжать: «Генри послал меня сказать вам, что завтра на работе будет трудный день».

«Погодите минутку, — произнесла Флоренс Кнудсен, дама весьма решительного характера, — зачем вы собственно явились? Кто вас послал и с чем именно? Вы что, пришли уволить моего мужа?» Она мгновенно уловила истину, и Мекке не оставалось ничего другого, как подтвердить ее.

На следующее утро Генри вбежал ко мне в кабинет. Ему нужен был союзник, и он знал, что я буду доволен уходом Кнудсена. Но Генри все еще не сказал Банки, что он уволен.

Наконец Мекке посоветовал Банки: «Я полагаю, что вам следует зайти к Форду».

Когда Банки вошел в кабинет Генри, тот спросил его: «Мекке говорил с вами?»

«Черт возьми, что здесь происходит? — резко спросил Банки. — Вы что же, меня увольняете?»

Генри утвердительно кивнул. «Дела у нас попросту не ладятся», — сказал он. Такого рода неопределенная формулировка была старым приемом Генри.

Несколько минут спустя Генри снова появился у меня в кабинете. «Банки созывает пресс-конференцию», — произнес он.

«А что случилось?» — спросил я. К этому моменту мне все уже стало ясно, но мне хотелось, чтобы решение прозвучало из уст самого Генри.

Генри что-то мямлил, пытаясь сказать мне, что он только что уволил Банки. Но пока я стоял и смотрел на него, он никак не мог членораздельно выговорить суть дела. Наконец он вымолвил: «Банки не понимает. У нас здесь сложились трудности».

Это была сцена в духе Кистоуна Копса.[16] Затем в моем кабинете внезапно возник Банки и произнес: «Мне кажется, что меня уволили, но я не совсем в этом уверен».

Как только Банки вышел, снова вошел Генри. «Что он вам сказал?» — спросил он.

Еще через несколько минут Генри снова вернулся и спросил: «Что нам делать? Банки намерен провести свою пресс-конференцию прямо здесь».

«Если он уволен, — ответил я, — ему ведь придется что-то сказать прессе».

«Конечно, он уволен, — промолвил Генри. — Но я считаю, что пресс-конференцию ему следует провести в каком-нибудь отеле, а не прямо здесь, в нашем здании».

Весь эпизод вызвал у меня смешанное чувство. С одной стороны, я был обрадован тем, что Банки уволен. В то же время я испытывал к нему искреннюю жалость. Я бы не хотел, чтобы деятельность любого человека на посту президента компании завершалась подобным образом.

Генри, однако, сам никогда не мог решиться уволить кого-нибудь. Ему всегда приходилось подыскивать кого-либо, кто выполнит за него эту грязную работу.

Меня не покидала мысль, а не ожидает ли и меня такая же судьба. Весь тот вечер мы проговорили об этом с Мэри. «А почему бы тебе, — спрашивала она, — не унести ноги вовремя?» И снова я испытывал искушение последовать этому совету. И снова я решил остаться в компании.

День, когда Банки уволили, ознаменовался большим весельем и распитием шампанского. В отделе по связям с общественностью один из сотрудников изрек фразу, которая вскоре облетела всю компанию: «Генри Форд (первый) однажды сказал, что история — это вздор (bunk).[17] Но сегодня Банки — уже история».

Однако и после ухода Банки Генри все еще не был готов предложить мне пост президента. Вместо этого он учредил президентский триумвират. Мне было поручено руководство всеми операциями компании «Форд» в Северной Америке, что ставило меня в положение первого среди равных. Роберт Стивенсон возглавил «Форд интернэшнл», занимавшийся зарубежными операциями компании, а Роберт Хэмптон — неавтомобильные операции.

К счастью, жизнь «тройки» длилась не очень долго. В следующем году, 10 декабря 1970 года, я наконец получил долгожданный пост президента компании «Форд».

За несколько дней до публичного объявления этого решения Генри пришел ко мне в кабинет, чтобы сообщить о предстоящем назначении. Помнится, я подумал: «Вот самый большой рождественский подарок из всех, какие я когда-либо получал!» Мы просто посидели одну-две минутки, он с сигаретой, я с сигарой, обдавая друг друга дымом.

Как только Генри вышел, я сразу же позвонил жене. Затем я позвонил в Аллентаун отцу, чтобы сообщить ему хорошую новость. На протяжении всей его долгой и деятельной жизни у моего отца было много счастливых моментов, но я убежден, что этот мой телефонный звонок оказался одним из самых счастливых.

Когда я занял пост президента, «Форд мотор компани» насчитывала приблизительно 432 тысячи рабочих и служащих. Общий фонд заработной платы превышал 3,5 миллиарда долларов. Только в Северной Америке мы производили в год почти 2,5 миллиона легковых автомобилей и 750 тысяч грузовиков. За пределами Северной Америки общее производство достигало 1,5 миллиона автомашин. Весь объем продаж составил в 1970 году почти 14,9 миллиарда долларов, а прибыль равнялась 515 миллионам долларов.

Между тем, хотя 515 миллионов долларов — отнюдь не малая сумма, она составляла лишь 3,5 процента объема продаж, тогда как в начале 60-х годов доля прибыли в продажах никогда не опускалась ниже 5 процентов. И я был полон решимости вернуться к этому уровню прибыли.

Как всем известно, существует только два способа делать прибыль: либо продавать больше товаров, либо сокращать издержки. Объем продаж я считал достаточным, по крайней мере в тот момент. Но чем более я вникал в оперативную деятельность компании, тем больше убеждался в возможности довольно существенного снижения издержек.

Одним из первых моих шагов на посту президента был созыв совещания высших менеджеров для утверждения программы сокращения себестоимости продукции. Я назвал ее «четыре по пятьдесят», так как она ставила цель снизить операционные затраты на 50 миллионов долларов по каждой из следующих четырех областей: нарушения графика, сложность конструкции изделий, издержки, связанные с дизайном, и устаревшие методы хозяйствования. Если бы нам удалось достичь этой цели за три года, можно было бы увеличить прибыль на 200 миллионов долларов в год, то есть почти на 40 процентов, даже не продавая ни на один автомобиль больше.

Улучшать надо было очень многое. Например, у нас уходило две недели ежегодно на подготовку производства к выпуску моделей следующего сезона. В это время заводы просто бездействовали, то есть простаивали и машины и рабочие.

С помощью более широкого внедрения компьютерных программ и усовершенствования графиков производства стало возможным сократить период переоснастки оборудования с двух недель до двух дней. Конечно, внедрить такую новую схему за одну ночь было нельзя, но к 1974 году мы достигли положения, при котором переоснащение заводов осуществлялось в течение одного уик-энда, то есть когда конвейеры все равно бездействовали.

Другой областью, где мы сократили издержки, были грузовые перевозки. Транспортные расходы составляли лишь малую долю всех издержек, но все же превышали 500 миллионов долларов в год — сумму, которую стоило внимательно проанализировать. Это была для меня новая проблема. Когда я в нее вник, то оказалось, что железнодорожные компании попросту одурачивали нас. Они исчисляли свои тарифы по объему, а не по весу, а мы закладывали в наши сметы диктуемые железнодорожниками затраты.

Мы стали загружать платформы и вагоны более компактно. Мне вспоминается случай, когда изменили дизайн и укоротили на два дюйма крылья, чтобы на каждую железнодорожную платформу можно было уместить больше автомобилей. При таких колоссальных транспортных расходах мне меньше всего хотелось платить за перевозку воздуха. Когда дело касается такой суммы, как 500 миллионов долларов, даже ничтожная экономия в полпроцента оборачивается в 2,5 миллиона долларов.

Я настоял также на осуществлении программы «избавиться от убыточных участков». В такой большой компании, как наша, существовали десятки операций, приносивших либо убыток, либо минимальную прибыль. Я всегда был убежден в том, что любую операцию в автомобильной компании следует оценивать по ее прибыльности.

Каждый директор завода теперь знал — или должен был знать, — приносит ли его предприятие компании прибыль или же изготовляемые им детали и узлы обходятся дороже, чем такая же продукция, которую можно приобрести на стороне.

Поэтому я объявил трехлетний период, в течение которого управляющим надлежало либо обеспечить достаточную прибыльность своих заводов и цехов, либо распродать их. В этом был заложен такой же простой здравый смысл, как, скажем, в распоряжении управляющего крупным универмагом: «На этой секции мы теряем кучу денег, а поэтому давайте закроем ее».

Многие из наиболее убыточных участков входили в «Филко-Форд», приобретенную в 1961 году фирму, выпускавшую бытовые электрические и электронные приборы. Покупка «Филко» была грубой ошибкой. В течение десяти лет это предприятие принесло нам миллионные убытки, и лишь теперь оно начало давать прибыль. Многие из высших управляющих возражали против приобретения «Филко», но Генри настоял на этом. А в компании «Форд» желание Генри всегда берет верх.

В начале 70-х годов удалось ликвидировать почти два десятка убыточных участков. Одним из них было производство оборудования для прачечных. До сего дня не могу уразуметь, зачем понадобилось компании производство оборудования для прачечных. Тем не менее ушло десять лет на то, чтобы избавиться от предприятия, никогда не приносившегося ни цента прибыли.

Указанные программы сокращения издержек и ликвидации убыточных участков явились для меня новым делом. До этого я занимался сбытом, маркетингом и дизайном. Но в качестве президента фирмы моей главной, довольно муторной задачей стало изыскание сотен различных способов сокращения издержек и увеличения прибыли. В результате я наконец-то завоевал уважение той группы менеджеров, которая всегда относилась ко мне с подозрением, а именно группы «крохоборов».

Теперь у меня появилось столько разнообразных обязанностей, что мне пришлось приучить себя к новому стилю работы. Не хотелось это признавать, но у меня уже не было такой выносливости и энергии, как во времена «Мустанга», когда мне ничего не стоило вместо обеда перехватить гамбургер и до полуночи трудиться в своем кабинете.

«Форд мотор компани» располагала во всем мире почти полумиллионом рабочих и служащих, и я должен был постоянно помнить, что являюсь лишь одним из них. Это означало, что иногда я не мог в течение пары недель выбрать минуту, чтобы сделать ответный телефонный звонок. Но я решил, что гораздо важнее сохранять умственную энергию, а не размениваться на то, чтобы приноравливаться к каждому.

Если прежде я каждый вечер отправлялся домой на новом автомобиле, чтобы ближе познакомиться с разными моделями компании, то теперь у меня был персональный шофер. Высвободившееся время я использовал для чтения почты и ответа на нее. Но своего старого недельного распорядка я продолжал придерживаться. За исключением случаев служебных поездок, уик-энды я посвящал семье. До воскресного вечера я не притрагивался к своему портфелю. И только тогда я усаживался в библиотеке, прочитывал важные служебные бумаги и составлял себе план на предстоящую неделю. В понедельник утром я уже готов был погрузиться в дела. Того же я требовал от подчиненных, так как всегда считал, что темп, взятый боссом, превращается в темп всей команды.

За годы пребывания на посту президента компании «Форд» мне приходилось постоянно встречать людей, которые говорили: «Ни за какие деньги в мире не хотел бы оказаться на вашем месте». Я никогда не знал, что на это ответить. Я любил свое дело, даже несмотря на распространенное мнение, что оно изматывает и сокращает жизнь. Но я его так никогда не воспринимал, мне оно доставляло истинное удовольствие.

По существу, достигнут президентского поста, я испытал чувство некоторого расслабления. Годы ушли на взбирание в гору. Когда я наконец добрался до вершины, мне пришла на ум мысль, а почему, собственно, надо было так спешить туда. Мне шел лишь пятый десяток, а я уже представления не имел, чего еще можно желать.

Мне, несомненно, доставляли удовольствие престиж и влияние, какие мне давал нынешний пост. Но быть известной общественной фигурой не только благо. Это дошло до моего сознания самым драматическим образом, когда однажды утром в пятницу я ехал к себе в офис. Радиоприемник был включен, и я вполуха слушал. Внезапно диктор прервал обычную передачу для специального сообщения о том, что группа виднейших лидеров бизнеса, в том числе и я, приговорена к убийству «семейством» Мэнсона.[18]

Эту веселенькую новость поведала Сандра Гуд, проживавшая в одной комнате с Писклей Фромм, юной дамой, арестованной в Сакраменто за попытку убить президента США Джеральда Форда. Если вам когда-либо захочется утром побыстрее очнуться от сна, все, что вам требуется, — это услышать, что вы включены в список лиц, которых намерены убить!

Но я бы не хотел уж слишком жаловаться на одну из лучших должностей в мире. Если Генри принадлежал сан короля, то у меня был сан крон-принца. И не вызывало сомнений, что король любил меня. Однажды они с женой Кристиной пришли к нам на обед. Мои родители тоже были у нас, и Генри часами расписывал им мои выдающиеся способности и доказывал, что без меня не существовала бы и «Форд мотор компани». В другой раз он взял меня с собой на встречу со своим близким другом, президентом США Линдоном Джонсоном. Генри действительно считал меня своим протеже и обращался со мной соответственно. Это была пора безоблачного счастья и торжества.

Все мы, составлявшие высшее руководство фирмы, жили благостной жизнью в королевском дворце. Мы принадлежали к некоему кругу, парившему над высшим классом, быть может, к некоему королевскому классу, и к нашим услугам было все самое лучшее. Официанты в белом в течение всего дня являлись по первому требованию. Завтракали мы все вместе в специальной столовой для высшего руководства.

Это, конечно, не был обычный кафетерий, он напоминал скорее один из лучших ресторанов страны. Дуврский палтус ежедневно доставляли самолетом из Европы. В любой сезон мы ели самые прекрасные фрукты. Достаточно было сказать слово, и у нас появлялись изысканные шоколадные изделия и экзотические цветы. И все это нам подавали те самые профессиональные официанты в белом.

Сначала все мы платили всего два доллара за ленч. Правда, раньше цена составляла полтора доллара, но инфляция взметнула ее до двух долларов. Когда Эрие Миллер еще был вице-президентом, курирующим финансы, он жаловался на дороговизну ленчей. «Мы вовсе не должны платить за эти ленчи, — заявил он однажды. — Расходы компании на питание служащих вычитаются из сумм, облагаемых налогом. Многие компании кормят своих сотрудников и вовсе бесплатно. Однако когда мы сами платим за питание, то это из жалованья, остающегося после уплаты подоходного налога». Все мы относились к категории людей, налог на доходы которых составлял 90 процентов, а, следовательно, на каждую трату в два доллара нам надо было заработать 20 долларов.[19]

Тогда некоторые из нас стали высчитывать, во сколько же действительно обходятся эти ленчи фирме. В типично фордовском стиле мы провели исследование, чтобы определить реальные затраты компании на ленч в столовой ее руководящего состава. Получилось по 104 доллара на человека — и это было двадцать лет назад!

В нашей столовой можно было заказать все, что душе угодно, — от устриц «Рокфеллер» до жареного фазана. Но Генри обычно ел на завтрак только гамбургер. Он редко ел что-либо другое. Однажды за ленчем он обратился ко мне и пожаловался на то, что его личный домашний повар, годовая заработная плата которого составляет примерно 30–40 тысяч долларов, не способен приготовить даже хороший гамбургер. Более того, ни в одном ресторане, где он бывал, не могли приготовить гамбургер по его вкусу, то есть так, как его готовят в столовой для высших менеджеров фирмы.

Я люблю готовить пищу, поэтому жалоба Генри меня заинтриговала. И я отправился на кухню переговорить с Джо Бернарди, нашим шеф-поваром швейцарско-итальянского происхождения. «Джо, — обратился к нему. — Генри очень нравятся ваши гамбургеры. Можете показать, как вы их приготовляете?»

«Конечно, — ответил Джо, — но, чтобы их хорошо готовить, нужно быть великим поваром, а поэтому очень внимательно понаблюдайте за моими действиями».

Он открыл холодильник, достал дюймовой толщины нью-йоркский бифштекс и бросил его в мясорубку. Получив фарш, Джо сделал из него котлету в форме гамбургера. Затем он шлепнул ее на сковороду.

«Есть вопросы? — произнес Джо. Затем глянул на меня с усмешкой и сказал: — Это же поразительно, что можно приготовить, имея кусок мяса стоимостью в пять долларов!»

До того как я стал президентом, Генри Форд всегда был для меня доводы далекой фигурой. Теперь же мой кабинет в Стеклянном доме непосредственно примыкал к его кабинету, и мы часто виделись, хотя и лишь на заседаниях. Чем больше я узнавал Генри, тем глубже меня пронизывала тревога за будущее компании — и за мое собственное.

Стеклянный дом представлял собой королевский дворец, и Генри безраздельно царствовал в нем. Как только он входил в здание, повсюду распространялся шепот: король прибыл. Разного уровня менеджеры слонялись по коридорам в надежде как бы нечаянно с ним встретиться. Если им везло, Форд мог их заметить и поздороваться. Иногда он даже снисходил до того, чтобы перекинуться с ними несколькими словами.

Как только Генри появлялся на заседании, вся атмосфера сразу же резко менялась. В его руках были жизнь и смерть каждого из нас. Он мог внезапно провозгласить решение: «обезглавить его» — и часто поступал соответственно. Без всякого обсуждения еще одна многообещающая карьера в компании «Форд» терпела крах.

Для Генри значение имели всякие мелочи. Он очень строго следил за внешним обликом сотрудников. Если кто-нибудь хорошо одевался и произносил нужные слова, это производило на него большое впечатление. Но если у человека не было внешнего лоска, на расположение Генри рассчитывать не приходилось.

Однажды Генри отдал мне распоряжение уволить одного менеджера, которого он счел педерастом.

«Не выдумывайте, — сказал я. — Это мой добрый приятель. Он женат и имеет ребенка. Мы иногда обедаем вместе».

«Избавьтесь от него, — повторил Генри. — Он педераст».

«Что вы имеете в виду?» — спросил я.

«Посмотрите на него. На нем слишком туго обтянутые брюки».

«Генри, — сказал я спокойно. — Какое значение имеют его брюки?»

«Он гомосексуалист, — настаивал Генри. — У него женоподобная внешность. Вышвырните его».

В конечном счете мне пришлось убрать из Стеклянного дома хорошего друга. Я перевел его в захолустье, и мне это было ужасно противно. Но альтернативой могло быть только увольнение.

Такое деспотическое употребление власти не было просто чертой характера. Это было нечто такое, что Генри действительно исповедовал.

В начале моего президентства Генри изложил мне свою философию управления. «Когда человек работает на вас, — говорил он, — не давайте ему почувствовать себя слишком комфортно. Не позволяйте ему испытывать ощущение уюта и действовать по своему усмотрению. Всегда поступайте наперекор его желаниям. Поддерживайте у своих подчиненных чувство тревоги и неуверенности».

Может, конечно, вызывать удивление, почему председатель правления «Форд мотор компани», один из самых могущественных людей в мире, ведет себя подобно капризному ребенку? Что делает его столь несолидным?

Ответ, быть может, кроется в том, что Генри Форду за всю его жизнь не приходилось работать во имя чего бы то ни было. Возможно, это горький удел богатых детей, которым их состояние достается в наследство. Они шагают по жизни, окруженные роскошью, и раздумывают только над тем, кем они станут, когда их папаша покинет сей мир. Люди бедные постоянно жалуются на то, что никто не дает им шанса в жизни, тогда как богатый наследник не может вспомнить, совершил ли он сам хоть что-нибудь дельное. Никто никогда не скажет ему правды. Ему говорят лишь то, что он хочет услышать.

У меня сложилось впечатление, что Генри Форд II, внук основателя «Форд мотор компани», всю свою жизнь прожил в тревоге, а не завалит ли он свое дело.

Может быть, именно поэтому он, казалось, всегда испытывал чувство страха, всегда был настороже, опасаясь дворцовых переворотов. Увидев в коридоре двух служащих за беседой, он сразу же проникался подозрением, а не замышляется ли заговор!

Я бы не хотел выступать в роли психиатра, но я составил себе мнение об истоках его страхов. Когда Генри был юн, его дед испытывал фанатический страх перед похитителями детей. Такие дети, как Генри, вырастают за запертыми воротами, под надзором телохранителей и остерегаются всех, кто не является членом их собственной семьи.

Вот почему Генри в некоторых отношениях страдал паранойей. Например, он терпеть не мог что-либо записывать на бумаге. Хотя мы с ним вдвоем руководили компанией на протяжении почти восьми лет, в моих архивах тех дней едва ли найдется документ, на котором стоит его подпись. Генри имел обыкновение хвастать, что никогда не хранил никаких папок с материалами. Время от времени он сжигал все свои бумаги.

«Все это может только повредить, — говаривал он мне. — Всякий, кто держится за свои бумаги, напрашивается на неприятности. Рано или поздно чужой человек прочтет их, и вам или компании придется за это расплачиваться».

Его постоянные страхи даже еще более усилились после Уотергейта, который произвел на него глубокое впечатление. «Вот видите, — говорил он, — я был прав: представьте себе, что с вами может произойти!»

Однажды, в один из редких случаев, когда он заходил в мой кабинет, он стал разглядывать мои многочисленные скоросшиватели и папки. «Вы чудак, — заявил он. — Настанет момент, и все эти бумаги раздавят вас».

Он жил по завету своего деда: «История — вздор». Это стало у него навязчивой идеей. Он взял себе за правило: уничтожай все, что можешь.

В период моего президентства был случай, когда Генри позировал перед знаменитым канадским фотографом Каршем из Оттавы. Как всегда, работа Карша была превосходна. Фотография оказалась настолько льстиво приукрашенной, что Генри разослал копии с автографом своим друзьям и родным. Однажды помощник Генри, Тэд Мекке, увидел меня разглядывающим этот портрет.

«Что вы думаете о новом снимке босса?» — спросил он.

— «Великолепный, — ответил я. — Кстати, — добавил я, — у меня нет ни одной фотографии Генри. Не могу ли я получить копию этой?»

«Конечно, — сказал Тэд. — Я ему дам надписать ее».

Несколько дней спустя Мекке сказал мне: «Форд не захотел тотчас же надписать фотографию, поэтому я оставил ее у него».

В следующий раз, зайдя к Генри, я увидел одну из копий у него на столе. «Прекрасный снимок», — сказал я.

«Благодарю, — ответил Генри. — Эта копия как раз для вас. Я еще не собрался надписать ее».

Больше об этом он никогда не говорил, а я фотографию так и не получил. Она просто испарилась. Для Генри дать автограф на своей фотографии было слишком интимным жестом — даже когда дело касалось президента его собственной компании.

Генри явно не хотел никаких глубоких памятных следов нашей дружбы, хотя в те дни мы все еще были друзьями. Можно подумать, будто он уже знал, что настанет день, когда ему придется выступить против меня, и он не хотел сохранения каких бы то ни было доказательств того, что мы некогда были в хороших отношениях.

Но даже и в те первые годы между нами обнаруживались разногласия. Когда у меня с ним возникали большие трудности, я просто старался их сгладить. Когда возникали серьезные споры, я старался уладить их лично с ним, если надеялся, что он меня внимательно выслушает.

В качестве президента я не мог позволить себе тратить энергию на мелкие споры. Мне надо было думать о главных аспектах деятельности корпорации. Каково будет положение фирмы через пять лет? На какие важнейшие тенденции в отрасли и экономике в целом следует обратить внимание?

После арабо-израильской войны 1973 года и последовавшим нефтяным кризисом ответы на эти вопросы обозначились совершенно четко. Мир перевернулся, и нам надлежало реагировать немедленно. Императивом будущего станут малогабаритные, экономичные, переднеприводные автомобили.

Не надо было быть гением, чтобы это предвидеть. Требовалось лишь внимательно вчитаться в статистику продаж за 1974 год, который оказался для Детройта ужасным. Сбыт «Дженерал моторс» сократился на полтора миллиона машин. Продажи компании «Форд» снизились на полмиллиона. Большая часть малогабаритных автомобилей приходилась на долю японцев, и покупали их в сумасшедшем темпе.

Переключение на производство малогабаритных машин было в США делом очень дорогим. Однако бывают времена, когда не остается иного выбора, как идти на крупные капиталовложения. «Дженерал моторс» расходовала миллиарды долларов на то, чтобы уменьшить габариты всех своих автомобилей. Даже корпорация «Крайслер» вложила небольшое состояние в создание экономичных по расходу горючего моделей.

Но для Генри малогабаритные автомобили означали конец света. Его излюбленным выражением было: «Мини-автомобили — это мини-прибыли».

Конечно, от малогабаритных автомобилей действительно большую прибыль получить нельзя, по крайней мере в США. И это все подтверждается повседневной практикой. Остаток выручки от продаж малогабаритных автомобилей, составляющий прибыль, просто недостаточно высок.

Однако отсюда не следует, что их не надо производить. Даже исключая возможность второго нефтяного кризиса, мы обязаны были обеспечить благосостояние дилеров. Если бы мы не поставляли им малогабаритные автомобили, которых жаждал покупатель, они покинули бы нашу компанию и перешли к японским фирмам «Хонда» и «Тоёта», предлагавшим такие машины.

Жизнь попросту требует, чтобы автомобильные компании удовлетворяли спрос и на более дешевые автомобили. И когда налицо дефицит горючего, это решает вопрос. Для нас не предлагать покупателям малогабаритные, экономичные по расходу горючего автомобили — это все равно что владеть обувным магазином, где покупателю говорят: «Жаль, но у нас имеется обувь лишь девятого[20] размера и больше».

Малогабаритные автомобили стали для Генри костью в горле. Но я настаивал, чтобы мы начали производство малогабаритного, с передним приводом автомобиля, во всяком случае, в Западной Европе. Там горючее было намного дороже и дороги уже. Даже Генри должен был признать, что здравый смысл оправдывал выпуск малогабаритного автомобиля в Западной Европе.

Я послал туда Хэла Сперлиха, ведавшего в фирме планированием ассортимента изделий. Всего лишь за тысячу дней мы с Хэлом создали совершенно новую модель автомобиля. «Фиеста» была очень маленькой машиной с передним приводом и двигателем поперечного расположения. Это был потрясающий автомобиль. Я понял, что он будет иметь большой успех на рынке.

На протяжении двух десятков лет «крохоборы» в фирме «Форд» доказывали нам, почему никогда не следует затевать производство такой модели. А теперь даже высшие менеджеры нашего европейского отделения выступили против «Фиесты». Мой вице-президент, курировавший международные операции фирмы, сказал мне, что Фил Колдуэлл, президент «Форд оф Юроп», яростно возражает против этой модели, доказывая, что я иду на большой риск, так как, мол, «Фиесту» никто не станет покупать, а если даже ее станут покупать, она все равно ни гроша прибыли не принесет.

Однако я понимал, что «Фиесту» надо отстаивать. И я отправился в кабинет Генри и потребовал утвердить наше предложение. «Подумайте только, — сказал я, — наши представители в Западной Европе не хотят выпускать этот автомобиль. Поэтому вам придется поддержать меня. Я не могу допустить такого же колебания, какое вы проявили в отношении „Эдсела“. Если вы не со мною всей душой, давайте просто забудем об этом деле».

Генри сообразил, что к чему. Он в конце концов дал согласие израсходовать один миллиард долларов на производство «Фиесты». И хорошо сделал. «Фиеста» оказалась колоссальной удачей. Не знаю, дошло ли это до Генри, но «Фиеста» спасла фирму в Европе и в такой же мере помогла компании удержать позиции там, где «Мустанг» помог отделению «Форд» в 60-х годах.

Мы со Сперлихом сразу же подняли вопрос о производстве западноевропейской «Фиесты» в США, имея в виду выпустить ее как модель 1979 года. Мы были свидетелями увеличения японского импорта. Мы знали, что в «Дженерал моторс» уже далеко продвинулись с разработкой моделей «X» с приводом на передние колеса. «Крайслер» готовился выпустить модели «Омни» и «Хорайзн», а компании «Форд» предложить было нечего.

Разумеется, в ее тогдашнем виде «Фиеста» была уж чересчур мала для американского рынка. Поэтому мы с Хэлом решили ее модифицировать за счет некоторого расширения кузова, с тем чтобы увеличить интерьер. Мы назвали нашу модель «Летающая Фиеста». Кодовое ее наименование было «Вулф» («Волк»).

К этому времени, однако, сочетание более выгодных позиций японских автомобильных компаний с невероятно высокими ставками заработной платы в США обусловило почти полную невозможность для американской компании строить конкурентоспособные малогабаритные автомобили. Нам потребовалось бы затратить 500 миллионов долларов только на строительство новых заводов для производства 4-цилиндровых двигателей и соответствующих коробок передач. А Генри не хотел идти на риск, связанный с такими затратами.

Но мы со Сперлихом с головой влезли в этот проект и не намеревались отказываться от него без борьбы. Надо было изыскать какой-то способ построить модель «Вулф» и сделать ее прибыльной.

При очередном моем посещении Японии я провел совещание с высшими управляющими фирмы «Хонда». В то время «Хонда» фактически не собиралась строить автомобили. Она предпочитала ограничиваться производством мотоциклов. Но «Хонда» уже располагала техникой для выпуска небольших двигателей и была кровно заинтересована в заключении сделок с нами.

У меня сложились отличные отношения с м-ром Хондой. Он пригласил меня к себе домой, устроил шикарный прием, сопровождавшийся фейерверком. Перед моим отбытием из Токио мы разработали условия сделки. «Хонда» должна была поставлять нам в год 300 тысяч силовых агрегатов по цене 711 долларов каждый. Это была фантастическая возможность получать за 711 долларов трансмиссию и двигатель в едином блоке, который можно сразу установить на любую модель автомобиля.

По возвращении из Японии я был на седьмом небе. «Вулф» просто не мог потерпеть неудачу. Ему была уготована блестящая судьба «Мустанга». Мы с Хэлом собрали черно-желтый опытный образец, который был совершенно неотразим. Этот автомобиль должен был произвести потрясающее впечатление на массы покупателей.

Однако, когда я рассказал Генри о сделке с Хондой, он тут же отверг ее. «Ни один автомобиль с моим именем на капоте, — сказал он, — не сойдет с конвейера с японским двигателем». И это было концом великого шанса.

Генри мог не любить японцев, но от Европы он был без ума. У нас в США, особенно после Вьетнама, авторитет власти падал все ниже и ниже. К тому же в стране все меньшим уважением стало пользоваться имя Форда. Но в Западной Европе все обстояло по-иному. Там семейные состояния все еще что-то значили. Западная Европа все еще сохраняла свою старую систему классовых сословий. Она оставалась обиталищем земельной аристократии, дворцов и королевских династий. В Западной Европе все еще придавали значение тому, кем были ваши прародители.

Одной памятной ночью я был с Генри в Западной Германии в замке на Рейне. Если дело касалось развлечений Генри Форда, с деньгами не считались. Когда мы туда подъехали, у меня глаза на лоб полезли. Приветствовать Генри выстроили духовой оркестр, причем все музыканты были в кожаных штанах. Генри медленно пересек крепостной ров, поднялся по ступеням в замок, а оркестр все время шествовал позади него, продолжая играть. Я уже готов был к тому, что вот-вот он грянет: «Хайль Форд!»

Когда бы Генри ни посещал Европу, он неизменно встречался с королевскими особами, развлекался и выпивал с ними. Он так преклонялся перед Западной Европой, что часто поговаривал о переезде туда после своей отставки.

Однажды он явился на прием курортных завсегдатаев в Сардинии в брюках, к заду которых был пришит американский флаг. Даже европейцы были шокированы. Но Генри это казалось лишь забавной шуткой.

Вот почему моя удача с моделью «Фиеста» могла явиться последним гвоздем, забитым в мой гроб. Мои успехи в Америке ничем ему не грозили. Но Западная Европа была его царством. Когда меня стали встречать аплодисментами в великолепных залах на старом континенте, Генри забеспокоился.

Генри открыто этого никогда не говорил, но некоторые регионы были, безусловно, запретными зонами. Одной из таких запретных зон была и Западная Европа. Другой являлся Уолл-стрит.

В 1973 и начале 1974 года мы стали загребать кучи денег, даже и после нефтяного кризиса. Высшие управляющие нашей фирмы отправились в Нью-Йорк, чтобы выступить перед группой из сотни крупнейших банкиров и биржевых экспертов. Генри всегда был против таких встреч. «Я не хочу навязывать им свои акции», — часто повторял он. Но любая акционерная компания регулярно проводила такие встречи с представителями финансового мира. Это просто повседневная практика бизнеса.

Когда на той встрече Генри поднялся, чтобы произнести свою речь, он был под хмельком. Он стал что-то лепетать о том, как наша компания кое-как выкручивается. Эд Ланди, наш главный финансовый менеджер, наклонился ко мне и сказал: «Ли, вам лучше выступить и заштопать эту дыру. Попытайтесь спасти положение, в противном случае мы будем выглядеть идиотами».

Я, конечно, выступил, но моя речь, по-видимому, была для меня началом конца.

На следующее утро Генри вызвал меня к себе. «Вы слишком много говорите со многими людьми, посторонними для компании», — сказал он. Он подразумевал, что мне достаточно было беседовать с дилерами и поставщиками, но не совать свой нос на Уолл-стрит. Там, мол, могут подумать, что компанией руковожу я, а это ему было явно не по душе.

В тот самый день намеченные аналогичные встречи в Чикаго и Сан-Франциско были отменены. «Вот так! — сказал Генри. — Больше мы этого никогда не сделаем. За пределами фирмы никаких больше выступлений, сообщающих всем на свете, что именно мы намерены делать».

Генри ничего не имел против моих публичных выступлений, но лишь в том случае, если их тема ограничивалась характеристикой нашей продукции. Когда меня поместили на обложке «Нью-Йорк таймс мэгэзин», он послал мне в гостиницу в Риме телеграмму с поздравлением. Но когда меня хвалили в кругах, которые он считал своей сферой влияния, он не мог с этим мириться.

Разумеется, почти все люди в этом мире ответственны перед кем-либо. Одни перед своими родителями или своими детьми. Другие перед супругом или супругой, или перед своими боссами, или даже перед своими собаками. А кое-кто считает себя ответственным перед богом.

Но Генри Форд никогда не чувствовал себя ответственным перед кем бы то ни было. В компании акционерного типа председатель совета директоров несет моральную ответственность перед своими рабочими и служащими и перед держателями акций. Он несет юридическую ответственность перед советом директоров. Но Генри всегда удавалось поступать по своему усмотрению, не особенно считаясь с мнением членов совета.

«Форд мотор компани» превратилась в корпорацию в 1956 году, но Генри фактически никогда не признавал этой перемены. В его представлении он занимал такое же положение, как и его дед — Генри Форд, «владелец». Он продолжал считать, что компания является его личной собственностью, которой он может распоряжаться по своему усмотрению. Что касается совета директоров, то Генри больше, чем любой другой из высшего эшелона корпоративного руководства, обращался с его членами пренебрежительно и держал их в тени. Такое отношение подкреплялось еще и тем обстоятельством, что Генри и его семья, располагая лишь 12 процентами акций фирмы, владели 40 процентами голосов на собраниях акционеров.

Отношение Генри к правительству не намного отличалось от его отношения к компании.

Однажды он спросил меня: «Вы платите какой-нибудь подоходный налог?»

«Вы шутите? — ответил я. — Конечно!» Нравилось мне это или нет, но я платил 50 процентов со всех своих доходов.

«А я обеспокоен, — сказал он. — В этом году я вношу налог в сумме 11 тысяч долларов. Впервые за шесть последних лет мне вообще приходится платить налог».

Это было непостижимо. «Генри, — сказал я, — как это вам удается?»

«Мои юристы все это улаживают», — ответил он.

«Генри, — обратился я к нему, — я не против использования любых лазеек, которые правительство оставляет нам для сокращения суммы налоговых платежей. Но те парни, которые работают на наших заводах, платят почти столько же, сколько и вы! Не кажется ли вам, что следует вносить и свою лепту? А как же быть с расходами на национальную оборону? А где же брать средства на содержание армии и ВВС?»

Однако Генри не ухватывал суть дела. Хотя у меня и не было оснований подозревать его в нарушении закона, он придерживался твердой позиции, смысл которой сводился к тому, чтобы выжимать из правительства сколько только возможно.

За все годы нашей совместной работы я никогда не видел, чтобы он заплатил хоть пенни из собственного кармана. Впоследствии группа акционеров компании наняла знаменитого нью-йоркского адвоката Роя Кона в качестве своего представителя по иску к Генри Форду, согласно которому ему предъявлялось обвинение в том, что он использовал средства корпорации на покрытие разного рода личных расходов. Например, во время поездок в Лондон он жил в собственном доме, но тем не менее неизменно представлял компании счета для оплаты проживания в гостинице. Он даже однажды изменил своей привычке скрытничать и стал допытываться, сколько компания платит за мой номер в лондонской гостинице «Клэридж»; он явно имел в виду выяснить размер оплаты, чтобы его счета не отличались от обычных.

В иске Роя Кона Форду предъявлялось еще одно обвинение — в том, что Генри использовал служебный самолет фирмы для перевозки собственной мебели из Западной Европы в Детройт, для перевозки собачек и кошек его сестры, когда последней казалось, что ее животные нуждаются в стрижке или купании, а также для транспортировки его любимых изысканных вин.

Не знаю, все ли эти обвинения соответствуют истине, но однажды мне пришлось перевозить на служебном самолете его камин из Лондона в Гросс-Пойнт.

Генри питал большое пристрастие к самолетам. Компания как-то приобрела у фирмы «Ниппон эйруэйз» реактивный «727», который Генри преобразовал в роскошный лайнер. Юристы фирмы сказали Генри, что ему не полагается бесплатно использовать этот самолет для поездок в отпуск и увеселительных прогулок в Западную Европу. Но он бы скорее отправился в Европу вплавь, чем что-либо уплатил компании из собственного кармана.

Между тем я использовал «727» для своих регулярных служебных поездок. Но этот самолет встал Генри поперек горла. Для него было невыносимо, что я на нем летал, когда он не мог этого делать.

В один прекрасный день Генри внезапно отдал распоряжение продать «727» шаху Ирана за пять миллионов долларов.

Сотрудник, отвечавший за авиаслужбу компании, был потрясен. «Быть может, — спросил он, — следует объявить торги?»

«Нет, — ответил Генри. — Я хочу, чтобы сегодня же у нас этого самолета не было». Компания на этой сделке потеряла изрядную сумму.

После одной внутренней ревизии Генри пришлось возвратить компании 34 тысячи долларов. Он был буквально схвачен за руку, и даже его собственные ревизоры не могли его выручить. Генри оправдывался лишь тем, что всю вину взваливал на жену, но тот факт, что он вообще признавал хоть какие-то злоупотребления, уже сам по себе примечателен.

В конечном счете Рой Кон отозвал иск из суда. Хотя держатели акций ничего не добились, но Кон получил свой гонорар за приложенные им усилия — примерно 260 тысяч долларов. В который раз с Генри вышел сухим из воды.

Но все это пустяки по сравнению с затеей по сооружению «Центра Ренессанса».

Общеизвестно, что «Центр Ренессанса» представляет собой сверкающий комплекс административных зданий, магазинов и высочайшего в мире отеля. Его назначение состояло в том, чтобы реализовать обширную программу спасения от упадка деловой части Детройта, судьба которой с годами становилась все более мрачной и угрожающей, так как штаб-квартиры различных фирм, предприятия торговли и сферы услуг постепенно покидали центр Детройта и переселялись в пригородные районы.

Генри решил возвести монумент самому себе и собрать для этого необходимые деньги. Официальный взнос Форда составил 6 миллионов долларов, разумеется, из средств корпорации. Вскоре этот взнос был увеличен до 12 миллионов долларов. В дальнейшем ассигнования компании были доведены почти до 100 миллионов долларов. По крайней мере так гласила официальная версия. Однако, по моей оценке, в «Центр Ренессанса» было вложено еще сотни две миллионов долларов, особенно если учесть затраты, связанные с переводом наших служащих в центр города, чтобы заполнить эти гигантские административные башни. Естественно, лишь малая доля этих колоссальных расходов была когда-либо предметом гласности.

Меня это глубоко возмущало. Нам следовало тратить деньги на повышение конкурентоспособности нашей продукции в сравнении с той, которую выпускала «Дженерал моторс». Вместо того чтобы вкладывать средства в экстравагантную недвижимость, «Дженерал моторс» направляла свои прибыли в разработку моделей малогабаритных автомобилей. Несколько раз я в личных беседах давал понять Генри, что я обо всем этом думаю. Но он игнорировал мое мнение.

Роль Генри в строительстве «Центра Ренессанса» была бы совсем иной, если бы он следовал примеру Карнеги, Меллонов и Рокфеллеров. Эти семьи направили крупные суммы собственных денег на общественное благо.

Однако в отличие от великих филантропов Генри в своей щедрости чаще всего полагался не на свои деньги, а на деньги других людей, на деньги, принадлежавшие не ему лично, а компании и ее акционерам. Само собой разумеется, что при этом совета у держателей акций никогда не спрашивали.

С самого начала затея с «Центром Ренессанса» терпела провал. К 1974 году, когда его строительство было завершено лишь наполовину, нехватка ассигнований уже достигла 100 миллионов долларов. Чтобы восполнить этот дефицит, Генри поручил Полу Бергмозеру, вице-президенту по закупкам, облететь страну и постараться убедить другие компании «инвестировать» в «Центр Ренессанса». Пятьдесят пять фирм раскошелились. В их числе тридцать восемь находились в прямой зависимости от автоиндустрии, в особенности от компании «Форд мотор».

Бергмозер посетил также руководителей таких компаний, как «Ю. С. Стал» и «Гудийр».[21] Ему пришлось им с невинным выражением на лице заявлять: «Я здесь перед вами не в роли руководителя отдела закупок фирмы», — хотя фирма «Форд» каждый год заключала с этими компаниями сделки на миллионы долларов. «Я прибыл к вам, — сообщал он им, — в качестве личного представителя Генри Форда, и мой визит к вам ничего общего не имеет с „Форд мотор компани“».

Менеджеры таких компаний, как «Бадд», «Рокуэлл» и «Ю. С. Стал» после такого предисловия заливались смехом. Главный директор-распорядитель «Ю. С. Стал», Эд Спир, сказал Берджи, что единственным подходящим символом для «Центра Ренессанса» могут служить выкрученные руки.

Лишь из уважения к имени Форда некоторые самые фешенебельные магазины в США согласились открыть филиалы в «Центре Ренессанса». Но все они настаивали на гарантиях со стороны компании. В результате возникла совершенно нелепая ситуация, когда «Форд мотор компани» оказалась вовлеченной в торговлю модной верхней одеждой, ювелирными и кондитерскими изделиями и вынуждена была в течение пары лет покрывать их убытки. А убытки, и большие, действительно были.

Теперь, когда я пишу эти строки, «Центр Ренессанса» находится на грани экономического краха. Сегодня он представляет собой не что иное, как скопление причудливой архитектуры и весьма заурядных торговых заведений, а в придачу еще и множества очень дорогих стоянок для автомобилей. Ах, да, конечно, там, кроме того, имеется построенный в центре города специально для Генри Форда еще один офис с винтовой лестницей и камином общей стоимостью 2,7 миллиона долларов.

Мне часто приходит в голову: а где же была пресса? В те дни много толковали о популярном жанре расследований в журналистике, но никто в Детройте так и не начал докапываться до реальных обстоятельств, скрывавшихся за историей строительства «Центра Ренессанса».

Одна из причин этого состоит в том, что Генри был искусным лицемером, а все прощали ему его эксцессы. Кроме того, компания отличалась необычайным пристрастием к рекламе. Никакая другая фирма в Детройте, да, пожалуй, и во всем мире, не решилась бы рисковать такими большими затратами.

У меня сложилось впечатление, что Генри всю жизнь оставался плейбоем, бездельником. Он никогда усердно не трудился. Он всегда предавался игре. Его интересовали лишь вино, женщины и песни.

Правда, мне всегда казалось, что он ненавидит женщин, за исключением своей матери. После смерти его отца Элинор Клей Форд взяла в свои руки бразды правления в семье, но во главе ее поставила своего сына Генри. В какой-то степени она держала его в узде.

Но когда в 1976 году она умерла, для него весь мир перевернулся вверх дном. Единственная в его жизни женщина, к которой он питал хоть какое-то уважение, покинула этот мир. Генри был законченный мужской шовинист, полагавший, что женщины сотворены на земле лишь для того, чтобы доставлять удовольствие мужчинам. Однажды он мне пожаловался, что женщины когда-нибудь захватят «Форд мотор компани» и разрушат ее. Именно это произошло с «Галф ойл», говорил он. Он добавил, что в семье Фордов тринадцать внуков располагают в составе акционеров компании большим количеством голосов, чем он сам, его брат и сестра. Но досаднее всего было то, считал он, что из тринадцати внуков лишь шесть были мальчики. В этом и заключалась злосчастная проблема, говорил он, так как женщины ничем управлять не способны.

Как обычно, Мэри с самого начала раскусила его. Она не раз говорила мне: «Спиртное ослабляет у него тормоза, и наружу выходит его истинное лицо. Поэтому будь осторожен, это плохой человек!»

По существу, Мэри была одной из немногих женщин, которых он не презирал. Однажды на банкете в честь пятидесятилетия одного нашего близкого друга, Кейти Каррен, Генри и Мэри увлеклись какой-то дискуссией, в то время как все остальные уже опьянели. Генри в тот момент еще не захмелел, а Мэри вовсе не пила из-за своего диабета.

Они заговорили о встречах высших менеджеров, которые обычно проводятся на шикарных курортах. Когда Мэри сказала Генри, что на такие встречи следует приглашать и жен, он возразил: «Вы, женщины, просто стараетесь перещеголять друг друга. У вас на уме только наряды и драгоценности».

«Вы глубоко заблуждаетесь, — ответила ему Мэри. — Когда жены с вами, вы вовремя отправляетесь спать. Вы не шатаетесь попусту. Счета за выпивку оказываются наполовину меньше, а утром вы являетесь на совещание в назначенное время. Когда вы берете с собой жен, вам удается сделать намного больше полезного». Он внимательно ее выслушал. Потом он мне сказал: «Ваша жена обладает здравым смыслом». С Генри надо было иметь дело, когда он был трезв. В это время его можно было вразумить. Мэри всегда была способна это сделать без каких-либо осложнений.

Генри пытался выглядеть утонченным, придать себе европейский облик. Он умел быть обаятельным. Он даже кое-что смыслил в винах и в искусстве.

Но все это было лишь видимостью. После третьей бутылки вина все его нутро вылезало наружу. Он менялся на глазах и превращался из д-ра Джекиля в м-ра Хайда.[22]

Из-за его постоянного пьянства я на светских встречах держался от него на расстоянии. Оба моих наставника, Бичем и Макнамара, предостерегали меня. «Держитесь от него подальше, — говорили они. — Он способен напиться, и у вас может возникнуть конфликт из-за сущей ерунды».

Такой же совет мне давал Эд О'Лири. «Вас никогда не уволят из-за потери одного миллиона долларов, — наставлял он меня. — Вас уволят однажды ночью, когда Генри будет пьян. Он обзовет вас итальяшкой, и вы подеретесь. Запомните мои слова, это произойдет из-за пустяка. Поэтому всегда держитесь от него на расстоянии пушечного выстрела».

Я пытался. Но Генри стал обнаруживать себя не только просто грубияном.

Для меня поворотный момент в истинной оценке этого человека наступил в 1974 году, на совещании менеджеров фирмы, посвященном программе равных возможностей для негров. Каждому отделению было предложено представить отчеты о ходе их найма и выдвижения. Выслушав сообщения, свидетельствовавшие о неудовлетворительной реализации этой программы, Генри разгневался. «Вы, — обратился он к нам, — явно не выполняете программу».

Затем он произнес прочувствованную речь, в которой призывал нас возможно больше заботиться о черных. Он даже сказал, что премии менеджеров вскоре можно будет определять в зависимости от успехов в этом деле. «Вот так появится гарантия, — заключил он, — что вы оторвете от кресел свои зады и сделаете все необходимое для нашей черной общины».

Его выступление на этом совещании было столь волнующим, что я буквально прослезился. «Быть может, он и прав, — сказал я себе. — Быть может, мы тянем волынку. Если босс настроен так решительно, нам явно следует действовать гораздо энергичнее».

Когда совещание закончилось, мы все отправились на ленч в столовую для управляющих. Как обычно, я сидел за столом Генри. Как только мы уселись, он начал проклинать черных. «Эти проклятые нигеры, — возмущался он, — постоянно ездят взад и вперед по набережной перед моим домом. Я ненавижу их, я их боюсь и подумываю о переезде в Швейцарию, где таких просто и в помине нет».

То был момент, которого я никогда не забуду. Все во мне перевернулось. Этот человек только что заставил меня прослезиться, и вот всего час спустя он обрушивается с проклятиями на черных. Оказывается, все, что произошло на совещании, было игрой на публику. В душе Генри глубоко ненавидел чернокожих.

Вот тогда я понял, что работаю на настоящего ублюдка. Шовинизм плох сам по себе, как я успел убедиться еще в Аллентауне. Но ребята в моей школе хоть не претендовали на то, что шовинизм им чужд. Однако Генри был более чем шовинист. Он был лицемер.

На публике он старался казаться самым прогрессивным в мире бизнесменом, но за закрытыми дверьми он обнаруживал презрение почти ко всем людям. До 1975 года единственная нация, по поводу которой Генри в моем присутствии не злословил, были итальянцы. Однако вскоре должно было настать время, когда он наверстает упущенное.

В 1975 году Генри Форд начал из месяца в месяц осуществлять задуманный им план моего уничтожения.

До того он предоставлял мне вполне достаточную свободу действий. Но в 1975 году у него появились легочные заболевания и он действительно выглядел плохо. Именно тогда «король Генри» начал осознавать, что смертен, как и все.

В нем проснулся животный страх. Представляю себе его первый импульс: «Не желаю, чтобы этот итальянский бандит захватил фирму. Что произойдет с нашим семейным бизнесом, если у меня будет сердечный приступ и я умру? Я не успею и глазом моргнуть, как он однажды ночью прокрадется сюда, скинет со здания мое имя и превратит это предприятие в „Якокка мотор компани“. С чем же останется мой сын Эдсел?»

Поскольку у Генри возникла мысль, что я могу украсть его семейные драгоценности, ему уже ничего не оставалось, как избавиться от меня. Но у него не хватало мужества действовать прямо и собственными руками выполнить эту грязную работу. К тому же он сознавал, что не сможет с этим справиться. Поэтому он избрал путь Макиавелли, решив унизить меня настолько, чтобы я вынужден был сам подать в отставку.

Первую бомбу Генри сбросил в мое отсутствие. В начале 1975 года я выехал на пару недель в короткую поездку по Ближнему Востоку в составе делегации лидеров бизнеса, организованной журналом «Тайм» с целью лучшего ознакомления с обстановкой в Израиле и арабском мире.

Когда 3 февраля я вернулся в США, меня удивило, что мой административный помощник Чалмерс Гойерт ждал меня в аэропорту им. Кеннеди в Нью-Йорке.

«Что произошло?» — спросил я.

«У нас возникли серьезные проблемы», — ответил он.

Проблемы действительно оказались серьезными. Я выслушал сообщение Гойерта о невероятных событиях, происшедших в мое отсутствие. Буквально за несколько дней до моего возвращения, когда часть нашей делегации встречалась с королем Саудовской Аравии Фейсалом, «король Генри» внезапно созвал специальное совещание высших управляющих фирмы.

Последствия этого совещания сказываются и поныне. Генри встревожила ситуация в ОПЕК.[23] Человек, приписывавший себе заслугу возрождения «Форд мотор компани» после второй мировой войны, был вне себя от страха. Арабы резко повышали цены на нефть, и Генри просто не мог этого вынести.

Будучи убежден, что неизбежно разразится глубокий кризис, он распорядился вычеркнуть два миллиарда долларов из программы разработок новых моделей. Своим решением он чохом ликвидировал многие виды продукции, которые должны были обеспечить конкурентоспособность фирмы, а именно такие исключительно важные, как малогабаритные автомобили и технология привода на передние колеса.

В ходе того совещания Генри изрек: «Я выступаю в роли Сьювелла Эвери для компании „Форд мотор“». Это была зловещая ссылка на известного бизнесмена.

Сьювелл Эвери возглавлял компанию «Монтгомери уорд». Это был ультраконсервативный менеджер, решивший после второй мировой войны не выделять никаких средств на дальнейшее развитие своего бизнеса. Он уверовал в то, что весь мир приближается к своему концу и Америка обречена на гибель. Решение Эвери оказалось катастрофическим для «Монтгомери уорд», так как компания «Сирз энд Роубак» стала ее решительно вытеснять с рынка.

Декларация Генри несла с собой аналогичные последствия для нашей фирмы.

Что касается моего положения, то нетрудно было догадаться, что акция Генри явилась зловещим предзнаменованием. Он выждал, пока я окажусь за тысячи миль от Детройта, и созвал это совещание, на котором узурпировал мои права и ответственность и к тому же выступил против всех исповедуемых мною принципов бизнеса.

В тот день Генри нанес компании громадный ущерб. Модели «Топаз» и «Темпо», малогабаритные переднеприводные автомобили, были выпущены на рынок лишь в мае 1983 года, хотя они должны были быть готовы на 4–5 лет раньше, когда покупатели настоятельно требовали малогабаритные машины. Между тем ответ компании «Форд» на нефтяной кризис 1973 года вплоть до 1979 года даже не планировался.

Я был в ярости. Политика ОПЕК уже ясно продемонстрировала, что без малогабаритных автомобилей мы мертвы. «Дженерал моторс» и «Крайслер» бешеными темпами готовили выпуск собственных субкомпактных машин. И именно тогда, когда все это происходило, глава «Форд мотор компани» спрятал голову в песок.

После того заседания совета директоров ежемесячно, как по часам ко мне являлся Франклин Мэрфи, заместитель Генри в совете директоров, бывший ректор Калифорнийского университета (г. Лос-Анджелес), бывший председатель компании «Лос-Анджелес таймc — Миррор» и главное доверенное лицо Генри Форда.

Мэрфи всегда давал мне искренние советы, но не о том, как вести дела в компании, а о том, как обращаться с Генри. «Генри испытывает большие трудности, — сказал мне Мэрфи однажды. — Вы должны быть к нему снисходительны. У него чертовские неприятности с женой».

Все мы знали, что брак Генри с Кристиной распадается. Совсем недавно его задержала полиция в Санта-Барбаре за управление автомобилем в нетрезвом состоянии, причем в машине с ним была его подружка Кэйти Дюросс, а Кристина в это время находилась в Катманду со своей близкой приятельницей Имелдой Маркоc, первой леди Филиппин.

Несколько дней спустя я остался дома из-за простуды и роковым образом пропустил заседание, посвященное поразительному событию.

Пока я отсутствовал, Генри созвал 14 февраля совещание высшего руководства фирмы для обсуждения «индонезийской ситуации». Генри, очевидно, поручил Полу Лоренцу, исполнительному вице-президенту и одному из высших менеджеров компании, вручить некоему индонезийскому генералу «комиссионные» в размере одного миллиона долларов. Взамен фирме «Форд» был обещан контракт в 29 миллионов долларов на строительство пятнадцати наземных станций слежения за спутниками.

Однако, когда сведения о «комиссионных» получили огласку. Генри послал в Джакарту двух наших сотрудников с поручением сказать генералу, что фирма так дела не делает.

Лоренц был в подчинении у меня. Когда мне стало известно об этом инциденте, я позвал Лоренца к себе в кабинет и спросил его: «Пол, какого черта вы предложили этому генералу миллион долларов?»

Пол был очень порядочный и компетентный работник. Он отличался также лояльностью и никого не хотел подводить. «Это была ошибка», — ответил он.

«Ошибка? — спросил я. — Никто не выкладывает миллион долларов по ошибке!»

Пол молчал. Когда я стал настаивать на определенном ответе, он вымолвил: «Не думаете же вы, что я мог сделать нечто подобное по собственному почину?»

«Как вас понимать? — спросил я. — Вы хотите сказать, что кто-нибудь велел вам это сделать?»

Он ответил: «Нет, конечно, но председатель правления как бы намекнул на это словами: „Там, мол, дела делаются только так“».

Верно, конечно, что американские корпорации, занимающиеся бизнесом в странах «третьего мира», иногда предлагают взятки. Но, насколько мне было известно, подобное не могло случиться в практике компании «Форд».

Как только слухи об этой попытке дать взятку проникли в прессу, в фирме была развернута кампания сплошного засекречивания. Она оказалась почти такой же внушительной, как и аналогичная кампания во время уотергейтского скандала. У нас провели чистку всех архивов. Были даже проведены специальные совещания с целью согласовать аргументы в оправдание содеянного.

У нас не оставалось иного выбора, как уволить Пола Лоренца, и, как повелось, выполнять эту задачу поручили мне. «Я тихо уйду, — сказал Лоренц, — если в моем послужном списке не появится позорящих меня сведений. Но наказание за все это я несу. Вы знаете, что я бы ни за что этого не сделал, если бы не указание с самого верха». Я хорошо знал Пола и верил, что он говорит истинную правду.

Спустя несколько дней Генри сделал сквозь зубы как бы полупризнание. «Полагаю, — сказал он мне, — что я создал у Лоренца впечатление о правомерности этой выплаты. Быть может, я сам ввел в заблуждение этого беднягу».

Спустя целых полтора года я просматривал премиальные ведомости. К моему великому изумлению, я увидел, что Генри решил выдать Полу Лоренцу премию в размере 100 тысяч долларов.

«Я уволил человека, — сказал я Генри. — Как же могли вы дать ему 100 тысяч долларов в качестве премии?»

«Ладно, — ответил Генри, — он был неплохой парень». Это походило на повторение Уотергейта. Лоренц принял на себя ответственность, а босс позаботился о компенсации для него.

И в этом случае пресса отнеслась к Генри весьма снисходительно. Так же повели себя и судебные инстанции. Через пару лет меня вызвали в министерство юстиции для дачи по этому поводу показаний под присягой. Генри таких показаний не давал ни разу. Как он из этого выкрутился, мне неизвестно.

Той же зимой мы опубликовали данные об убытках компании за четвертый квартал 1974 года. Они составили 12 миллионов долларов. Вообще-то такой размер убытков нельзя считать большим. По сравнению с тем, что пережила автоиндустрия в период между 1979 и 1982 годами, с убытком в 12 миллионов долларов фирму можно было даже поздравить.

Тем не менее такой убыточный квартал имел место в «Форд мотор компани» впервые после 1946 года. Вот почему в дополнение к его ухудшающемуся здоровью и расстройству брака у Генри появился еще один повод для тревоги. В результате он стал вести себя как параноик в еще большей степени, чем когда-либо прежде.

В те дни секретарем у меня служила прекрасная женщина по имени Бэтти Мартин. Если бы в нашу систему не был встроен мужской шовинизм, Бэтти стала бы вице-президентом, она была значительно компетентнее, чем большинство моих подчиненных.

Бэтти всегда была в курсе дела, когда происходило что-либо сомнительное. Однажды она вошла в кабинет и сказала: «Я только что узнала, что каждый раз, как вы пользуетесь кредитным счетом компании, об этом сообщается в офис Форда».

Пару недель спустя она сказала мне: «На вашем столе всегда большой хаос, а поэтому перед уходом домой я иногда навожу на нем порядок. Я всегда точно помню, куда я что положила, но на следующее утро все бумаги оказываются перевернутыми. Поскольку такое случается часто, я сочла, что вам это необходимо знать. Не думаю, чтобы уборщицы притрагивались к бумагам».

Дома я сказал Мэри, что «теперь я уже встревожен». Бэтти Мартин отнюдь не вздорная женщина. Она ненавидит сплетни. Она не стала бы мне все это говорить, если бы не считала важным. В воздухе носилось нечто нехорошее, и, как обычно, секретари узнали об этом первыми.

В дальнейшем происходили все более странные события. На ежемесячном заседании правления 10 апреля мы приняли решение сократить квартальные дивиденды на 20 центов на акцию с целью компенсировать последние убытки. Одно только такое сокращение дивидендов экономило нам в годовом исчислении 75 миллионов долларов.

Но в тот же самый день Генри повысил годовое жалованье членам совета директоров с 40 до 47 тысяч долларов. Произошло то, что я называю нейтрализацией совета.

Позднее в этом месяце компания опубликовала данные об убытках за первый квартал, составивших после уплаты налогов 11 миллионов долларов, из чего следовало, что мы несли убытки два квартала подряд.

Генри начал впадать в бешенство. Его помешательство вышло наружу 11 июля. В тот день он созвал собрание пятисот ведущих управляющих. Заранее он не оповестил даже меня о цели такого чрезвычайного собрания.

Когда все собрались, Генри выступил с речью, в которой провозгласил: «Я капитан этого корабля». Наше руководство, сказал он, совершенно не справляется со своим делом. Высшим управляющим был я, следовательно, не вызывало сомнений, кого именно он имел в виду. Это было беспрецедентное собрание. Речь Генри была бессвязной и непоследовательной. Уходя с собрания, люди спрашивали друг друга: «В чем все-таки дело?»

После этого собрания все мы начали думать, что Генри сходит с ума. Всех охватило нервное возбуждение. Вся фирма оказалась в замороженном состоянии. Никто ничего не делал. Вместо того чтобы заниматься делом, люди стали пытаться вычислить, что, собственно, имел в виду Генри и чью сторону следует принять.

Хотя большинство представителей прессы не было осведомлено о перебранках в фирме, у наших дилеров сложилось определенное впечатление, что «неладно что-то в Датском королевстве». В Лас-Вегасе 10 февраля 1976 года состоялось собрание дилеров отделения «Форд». В протоколе можно прочитать: «В составе руководства „Форд мотор компани“ проявляется слишком много политиканства, и это отрицательно сказывается на эффективности бизнеса дилеров… В настоящее время Генри Форд II не демонстрирует того вида разумного руководства, какого дилеры от него ожидают».

Дилеры выразили также озабоченность тем, что фирма не предлагает в достаточном ассортименте и количестве новые модели, а также тем, что они по отношению к дилерам «Дженерал моторс» оказываются в положении «догоняющих».

В ходе моих столкновений с Генри дилеры совершенно четко продемонстрировали, что они на моей стороне. Но это только ухудшило положение. Каждое заявление дилеров в поддержку моей позиции еще более разжигало Генри. «Форд мотор компани» отнюдь не представляла собой демократическую организацию, а поэтому сам факт моей популярности среди «войск» был достаточен, чтобы убедить Генри в исходившей от меня угрозе.

Однако все эти передряги были сущей мелочью по сравнению с действительно крупными событиями того года.

Осенью 1975 года Генри вызвал Пола Бергмозера и с пристрастием допросил его о характере отношений фирмы с Биллом Фьюгэйзи, который управлял туристской и грузопассажирской компанией в Нью-Йорке и составлял для нас программы поощрения дилеров.

«Вы не опасаетесь Фьюгэйзи? — спросил Генри. — Вы не боитесь закончить свою жизнь с камнем на шее на дне Ист-Ривер?»

Вскоре после этого Генри вызвал меня. «Мне известно, что Фьюгэйзи является вашим близким другом, — сказал он. — Но я начинаю полное расследование его связей».

«В чем проблема?» — спросил я.

«Я полагаю, что он связан с мафией», — ответил Генри.

«Не ставьте себя в смешное положение, — сказал я. — Его дед основал туристскую фирму еще в 1870 году. Кроме того, я был на обеде вместе с Биллом и кардиналом Спеллманом. Билл поддерживает связи только с достойными людьми».

«Это мне неизвестно, — отвечал Генри. — Но он владеет таксомоторной компанией, а все таксомоторные и грузопассажирские фирмы являются орудием мафии».

«Вы шутите? — сказал я. — Если он связан с мафией, почему же он терпит такие убытки?» Но этот довод не возымел действия на Генри, и мне пришлось предпринять другой ход. Я напомнил Генри, что именно Биллу Фьюгэйзи принадлежит заслуга того, что папа римский Павел разъезжал в «Линкольне», а не в «Кадиллаке», когда он посетил Нью-Йорк.

Но Генри оставался непреклонен. Вскоре Фьюгэйзи сообщил мне, что из его конторы без его ведома были изъяты все документы. Он был убежден, что телефоны у него прослушивались, но ничего предосудительного выявлено не было.

Очень скоро стало ясно, что афера с Фьюгэйзи на деле оказалась лишь прикрытием для другой. Главным объектом расследования был вовсе не Билл Фьюгэйзи. Им был Ли Якокка.

Расследование, обошедшееся компании почти в два миллиона, началось в августе 1975 года. Под влиянием Уотергейта Генри назначил даже специального прокурора — Теодора Суриса, бывшего члена верховного суда штата Мичиган.

Началось расследование с обстоятельств, связанных с собранием дилеров компании «Форд» в Лас-Вегасе. Уэнделл Коулмен, руководитель филиала сбытовой конторы в Сан-Диего, отвечал за расходы на проведение собрания в Лас-Вегасе. Его вызвали для допроса, в ходе которого из него буквально душу вытрясли.

Происшедшее так возмутило его, что он написал полный отчет о допросе и переслал его мне.

Коулмену предложено было прибыть 1 декабря 1975 года в штаб-квартиру компании, где его «допросили» два сотрудника финансового отдела. Начали с того, что посоветовали ему говорить правду. Затем ему сказали, что это не ревизия отделения «Форд», а ревизия, осуществляемая по распоряжению руководства всей фирмы. От него потребовали, чтобы он ни с кем в компании не говорил об этом допросе.

Допрос начался с подробного разбора нескольких дилерских приемов, организованных компанией в Лас-Вегасе. Коулмена спрашивали, присутствовали ли женщины на банкете для менеджеров в одном из фешенебельных ресторанов. Особенно выспрашивали у него, была ли женщина со мной. Затем они выпытывали у него, почему он дал метрдотелю слишком щедрые чаевые, был ли на банкете Фьюгэйзи, играли ли некоторые менеджеры в азартные игры и снабжал ли их Коулмен деньгами для этой цели.

«Это была „охота на ведьм“, — говорил Коулмен. — Они всё что-то выискивали — азартные игры, девиц, все, что угодно». Когда Коулмен запротестовал против характера вопросов, его спросили прямо: «Давали ли вы когда-либо деньги Якокке, чтобы он мог принять участие в азартных играх?»

«Нет».

«Просил ли у вас какой-либо менеджер деньги на азартные игры?»

«Нет».

У Коулмена создалось впечатление, что расследователи полагали, будто он только и делал, что раздавал пачки денег высшим администраторам фирмы.

Под видом ревизии проездных и командировочных расходов высших управляющих Генри проводил настоящее расследование как моей деловой, так и моей личной жизни. «Ревизия» вылилась в примерно пятьдесят пять бесед с пристрастием, проведенных не только с администраторами фирмы «Форд», но также и с представителями многих из наших поставщиков, таких, как «Ю. С. Стил» и «Бадд», равно как и с сотрудниками наших рекламных агентств.

Несмотря на приложенные таким образом неимоверные усилия, расследование не обнаружило ни одного порочащего поступка ни с моей стороны, ни со стороны кого-либо из моих подчиненных.

Полный отчет о расследовании представили Франклину Мэрфи, который затем пришел ко мне и сообщил: «Вам не о чем беспокоиться. Все это дело закончено».

Я был взбешен. «Почему, — спросил я, — никто из вас, членов совета директоров, не вмешался, пока все это происходило?»

«Забудьте это, — сказал Фрэнк. — Вы знаете Генри. Каким он был мальчишкой, таким и остался. Во всяком случае, он отправился с пушкой, а вернулся с пугачом».

Истратив два миллиона долларов и не добившись ничего, нормальный человек просто извинился бы. Нормальный человек мог бы сказать: «Ладно, я провел проверку моего президента и некоторых моих вице-президентов, и оказалось, что они отличные ребята и чисты как стеклышко. Я горжусь ими, поскольку это доказано самым строгим расследованием».

И оно действительно было строгим. На протяжении тех месяцев мы вынуждены были выходить из здания, чтобы поговорить с кем-нибудь по телефону. Генри посетил Японию и проникся необычайным пристрастием к новейшим, высокоэффективным электронным приборам, которые он там увидел. Все мы подозревали, что разговоры в наших кабинетах прослушиваются. Билл Борк, один из вице-президентов фирмы, рассказал нам, что, когда он был с ним в Японии, Генри купил прибор стоимостью 10 тысяч долларов, способный прослушивать разговоры в другом здании. Зная Генри, никто не усомнился, что Борк говорил сущую правду.

Трудно даже поверить, какое удручающее впечатление все это производило на высшее руководство компании. Мы стали задергивать шторы и говорить шепотом. Бен Бидуэлл, позднее занявший пост президента фирмы «Хертц», а затем перешедший ко мне в корпорацию «Крайслер», не раз говорил, что боится даже ходить по коридорам. Взрослые люди дрожали как осиновый лист, боялись, что «король» осудит их на смерть.

Это было непостижимо. Один человек, унаследовавший богатое состояние, по всякому поводу устраивал побоище, превратил компанию на целых три года в ад только потому, что так ему было угодно. Он помыкал судьбами людей. Сотрудники стали слишком много пить. Их семьи распадались. И никто не способен был что-либо предпринять. Молох пришел в ярость и потерял власть над собой.

Такова была атмосфера в Стеклянном доме в 1975 году.

И это был момент, когда мне следовало уйти в отставку.

Генри явно ждал, что я уйду. Вначале он, вероятно, прикидывал: «Я у этого парня что-нибудь обнаружу. Он совершает много поездок, проводит время в роскоши. Если я покопаю достаточно глубоко, то неизбежно доберусь до какой-либо грязи».

Но это ему не удалось. Когда расследование наконец завершилось, мои друзья говорили: «Слава господу, все позади».

«Нет, — сказал я. — Генри потянул пустышку. Он оказался в дураках. Настоящие беды теперь только начинаются».

Я часто спрашиваю себя, почему не ушел из компании в конце 1975 года, почему я обрек себя на участь, которую уготовил мне Генри? Как я мог позволить этому типу распоряжаться моей судьбой и коверкать ее?

Теперь, оглядываясь назад, я просто не могу себе представить, как выжил в те годы. Моя жизнь тогда была столь иррациональной и неустойчивой, что я стал записывать каждый свой шаг. Мэри не уставала мне повторять: «Следи за всем, что происходит. Когда-нибудь у тебя возникнет желание написать книгу. Никто не поверит тому, какие невзгоды выпали на нашу долю».

Итак, почему я попросту не сбежал? Во-первых, как и всякий человек, оказавшийся в тяжелой ситуации, я надеялся, что все уладится. Быть может, Генри одумается. Или совет директоров решится сказать свое слово.

Другой сценарий, который я себе воображал, состоял в том, что брат Генри Форда, Билл, владевший вдвое большим пакетом акций, чем Генри, однажды заявит: «Послушайте, мой брат свихнулся. Следует его заменить». Я знаю, что эта мысль приходила Биллу в голову. Но он никогда не пытался ее реализовать.

Почему же я остался? Отчасти потому, что не мог себе представить даже возможности работать где-либо в другом месте. Всю свою сознательную жизнь я провел в компании «Форд», и здесь мне хотелось продолжать работать. «Мустанг», «Марк III» и «Фиеста» были моими детищами. У меня, кроме того, здесь было много союзников. Поставщики продолжали получать крупные заказы. Дилеры заявляли: «Мы никогда так не преуспевали». Менеджеры получали небывало большие премии. Поскольку я не был неким божеством, имевшим магическую власть над всеми этими людьми, то мог заключить, что своей популярностью среди них обязан собственной компетентности в выполнении своих функций. Несмотря на мои нелады с Генри, я получал большое удовлетворение от моих достижений в фирме.

Я не ожидал полного разрыва, но если бы он произошел, то был готов к нему. Я понимал, насколько я ценен для компании. По всем разумным критериям я для компании был гораздо важнее, чем Генри. По наивности я льстил себя надеждой, что, поскольку наша фирма представляла собой акционерное общество, победу должен был одержать наидостойнейший.

К тому же мне не было чуждо чувство корысти. Мне доставляли удовлетворение выгоды, приносимые постом президента. Мне было приятно получать дополнительные доходы, связанные с этим постом, иметь персональную стоянку для машины, отдельную ванную, пользоваться услугами официантов. Я избаловался, шикарная жизнь изнежила меня.

И я считал почти невозможным оставить должность, которая давала мне годовой доход в 970 тысяч долларов. Хотя мне принадлежал лишь второй пост в компании, занимавшей в автоиндустрии второе место, я фактически зарабатывал больше, чем председатель совета директоров «Дженерал моторс». Я так жаждал получать один миллион долларов в год, что потерял чувство реальности.

Я абсолютно убежден, что жадность — наихудший из семи смертных грехов.

Очевидно, в самом моем характере крылась какая-то слабость. Люди говорят, что я тверд, как кремень, когда дело доходит до решительной схватки. Но куда же подевалось это замечательное качество, когда оно мне действительно было нужно?

Быть может, мне следовало бороться, наносить Генри ответные удары? Мэри всегда хотела выбить Генри из седла. «Достаточно твоего слова, — говорила она, — и я разорву его на куски. Знаю, что это стоило бы тебе твоего поста, но все мы по крайней мере почувствовали бы облегчение».

Между тем Генри все еще был исполнен решимости избавиться от меня. Когда расследование не достигло поставленной им цели, он, очевидно, подумал: «Этот парень сам не уходит, а посему мне придется испробовать что-нибудь другое. Так просто уволить его я не могу, поскольку он слишком популярен. Следовательно, остается применить хирургические методы. Я стану поочередно отрезать отдельные части его тела, и он даже не заметит их отсутствия».

Как выяснилось, такими частями моего тела оказались реальные люди. Ходили слухи, что Генри имел «черный» список любимчиков Якокки. Вскоре я узнал, что это были отнюдь не только слухи.

Однажды без всякой видимой причины Генри набрал номер телефона Лео Артура Келменсона, президента фирмы «Кенион энд Экхарт», нашего агентства по рекламе продукции отделения «Линкольн-Меркьюри».

«Келменсон, — прорычал Генри, — увольте Билла Уинна».

Следует заметить, что Билл Уинн был одним из моих самых близких друзей. Когда-то мы с ним жили в одной комнате в Анн-Арборе. Лишь за два дня до телефонного звонка Генри фирма «Кенион энд Экхарт» приняла Билла к себе на службу для разработки специальных рекламных программ. До этого он возглавлял собственную рекламную фирму. Он часто принимал участие в подготовке наших ежегодных театрализованных шоу для дилеров и всегда превосходно справлялся со своим делом.

Келменсон сообщил мне об увольнении Билла как раз в тот момент, когда я собирался выступить с речью перед группой менеджеров на конференции, организованной университетом штата Мичиган. Пока я произносил в тот вечер речь, мысли мои постоянно возвращались к Биллу.

Я не мог понять, зачем Генри это сделал. Билл Уинн был очень покладистым человеком. Ничего в нем не было вызывающего. У Генри не могло возникнуть столкновения с Биллом, так как он никогда в глаза его не видел. Более того, Билл всегда блестяще выполнял любое поручение, какое мы ему давали.

Затем меня осенило. Произвольное решение Генри уволить Билла Уинна было не чем иным, как неуклюжей и косвенной атакой на Ли Якокку.

Выходка с Биллом Уинном явилась первым залпом в длительной войне на истощение, которая фактически разгоралась на протяжении всего 1976 года. Если бы у меня на этот счет и оставались сомнения, то последовавшее нападение Генри на Хэролда Сперлиха уже окончательно раскрыло мне глаза.

Хэл Сперлих — один из тех детройтских деятелей, о которых говорят, что он «сам заводится». Он работал со мной на протяжении 60-х и 70-х годов в качестве конструктора и плановика по разработке новых изделий. Он сыграл решающую роль в создании ряда новых моделей, особенно «Мустанга» и «Фиесты».

Хэл столь талантлив, что его трудно перехвалить. Он, возможно, самый выдающийся автомобильный специалист в Детройте. Он стремителен, как ртуть, и обладает непревзойденной способностью схватить суть дела, причем раньше других.

Одна из моих обязанностей как президента компании «Форд» состояла в том, чтобы вести заседания комиссии по планированию разработки новых моделей. На этих заседаниях Хэл Сперлих сидел слева от меня, а Генри справа. Время от времени Генри либо утвердительно кивал головой, либо недовольно ворчал. Он редко пространно высказывался на таких заседаниях, но его жесты и издаваемые им звуки говорили о многом. По существу, люди обычно больше обращали внимание на выражение лица Генри, чем на любые выдвигавшиеся идеи.

Было очевидно, что Генри относился недоброжелательно как к самому Сперлиху, так и к его предложениям. Хэл был дерзок и не проявлял особенного почтения к «королю». Он пытался это дипломатично скрыть, но все ясно понимали происходившее: Сперлих, обладавший большими познаниями в автомобильном деле и неимоверным чутьем перспективы, неизменно подталкивал нас в направлении разработки малогабаритных моделей, но именно к этому меньше всего готов был прислушиваться Генри.

Однажды, после заседания комиссии по планированию разработки новой продукции, Генри пригласил меня к себе в кабинет. «Ненавижу этого чертова Сперлиха, — произнес он, — и я не хочу, чтобы он сидел рядом с вами. Он вечно жужжит вам в ухо. Я не желаю, чтобы вы вдвоем постоянно набрасывались на меня».

У меня практически не оставалось иного выбора, как позвать Сперлиха и сообщить ему это известие.

«Хэл, — сказал я ему, — понимаю, что это звучит смешно, но вам больше нельзя сидеть рядом со мной на заседаниях». Сказанного было достаточно, больше углубляться в эту тему я не хотел. Хэл был, несомненно самым ценным игроком в нашей команде, и я ни в коем разе не хотел отправлять его на скамейку запасных.

В дальнейшем единственное, что я мог сделать для спасения Хэла, — это вовсе убрать его из поля зрения Генри. Я поручил ему выполнить ряд заданий в Западной Европе, и вскоре он стал нашим постоянным разъездным уполномоченным по делам фирмы за Атлантикой. Какая бы проблема ни возникала там, Хэл отправлялся и успешно решал ее. Его величайшей удачей была «Фиеста», хотя все, что бы он ни делал, завершалось блестящими результатами.

Вскоре, однако, Генри вызвал меня и приказал уволить Хэла Сперлиха.

«Генри, — взмолился я, — это же ребячество. Хэл — лучший из наших специалистов».

«Увольте его незамедлительно», — произнес Генри. Это было во второй половине дня. Мне нужно было уходить, чтобы поспеть на самолет в Нью-Йорк. Я спросил Генри, можно ли это отложить до моего возвращения.

«Если вы не в состоянии уволить его немедленно, — ответил Генри, — вас вышвырнут отсюда вместе с ним». Понимая, что это безнадежно, я все же попытался вразумить Генри. «Сперлих сделал „Мустанга“, — продолжал я настаивать. — Он добыл нам миллионы».

«Прекратите нести собачий бред, — прорычал Генри. — Я его терпеть не могу. И вам вовсе не следует знать почему. У меня просто такое чувство».

Хэл воспринял это очень тяжело. Хотя оба мы могли предвидеть такой исход, всегда живешь с надеждой, что, если ты свое дело делаешь хорошо, справедливость обязательно восторжествует. Хэл искренне полагал, что его способностей вполне достаточно, чтобы он мог работать в компании «Форд», даже если он боссу и не по душе. Но он забывал, что мы работали в условиях диктатуры.

«Это дерьмовое отродье, — сказал я Сперлиху. — Мне, очевидно, придется уйти вместе с вами. Я занимаю более высокий пост, но вынужден возиться в тех же отбросах. Быть может, Генри делает вам благо. В более демократичной обстановке ваш талант будет по достоинству оценен и вознагражден. Сейчас в это трудно поверить, но когда-нибудь, оглядываясь на сегодняшний день, вы, возможно, будете благодарны Генри за то, что он вас выгнал».

Очевидно, я оказался пророком. Вскоре после увольнения Хэла президент корпорации «Крайслер» пригласил его на ленч. В начале 1977 года он приступил к работе в фирме «Крайслер». Хэл сразу же занял ведущее место в планировании разработки их малогабаритных моделей и сделал все в этой компании, что собирался совершить в компании «Форд».

Менее чем через два года мы снова работали с Хэлом вместе. Сегодня он президент корпорации «Крайслер». И по счастливому стечению обстоятельств переднеприводные автомобили, особенно новые мини-фургоны «Т-115», — те самые модели, которые Генри никогда не позволил бы ему сконструировать в компании «Форд», — неуклонно «съедают» все большую долю рынка фордовских машин.

В начале 1977 года Генри объявил войну. Он привлек «Маккинси энд К°», консультативную фирму по проблемам управления предприятиями, и поручил ей разработать план реорганизации нашей системы высшего руководства. Когда они завершили свою работу, один из ведущих менеджеров этой фирмы оставил мне на столе маленькую записку, смысл которой сводился к следующему: «Держитесь, Ли. Будет нелегко. Ваш босс — абсолютно тоталитарный диктатор, и я не понимаю, как вам удается это переносить».

Потратив месяцы на изучение и получив пару миллионов вознаграждения, фирма «Маккинси» представила свои рекомендации. Ее план предусматривал создание «тройки», этакого института высшего управления в составе трех членов, взамен действовавшей схемы — председателя совета директоров и президента компании.

Новая структура была официально введена в апреле. Генри, разумеется, сохранил посты председателя совета директоров и главного директора-распорядителя. Фил Колдуэлл был назначен вице-председателем правления, а я остался президентом.

Каждому из нас был определен свой круг обязанностей. Но главное изменение — и явная причина введения новой структуры — было сформулировано в изданном Генри меморандуме, который уточнял, что «вице-председатель правления в отсутствие председателя выполняет функции главного директора-распорядителя». Иными словами, если Генри был первым среди равных, Фил Колдуэлл стал теперь вторым.

Возведение Колдуэлла в ранг второго лица в компании привело к тому, что моя борьба с Генри приобрела открытый характер. До этого она велась партизанскими методами. Но теперь Генри осмелел. Вся реорганизация структуры высшего управления явилась не больше чем декоративным и дорогостоящим способом урезать мои полномочия в светски приемлемой форме. Не выступив против меня прямо, Генри сумел поставить Колдуэлла надо мной.

Это была настоящая пощечина. Каждый раз, когда устраивался официальный обед. Генри восседал во главе первого стола, Колдуэлл — во главе второго, а меня низвели до третьего. Это было публичное унижение, как если бы меня поставили в положение заключенного, вывезенного на всеобщее обозрение в центре города.

Он наплевал мне в душу. Он наплевал в душу моей жене и моим детям. Они понимали, что я оказался в тяжелом положении, но во все детали я их не посвящал. Я не хотел волновать их. Я истязал себя, но не сдавался. Возможно, с моей стороны это было проявлением гордости, быть может, даже глупости, но я не намеревался уползти из фирмы с поджатым хвостом.

Высшее управление компании превратилось в чудовище, о трех головах. Это было просто смехотворно, что Колдуэлл, прежде работавший в моем подчинении, внезапно оказался выше меня без всякого видимого основания, разве лишь по злому умыслу. Наедине я сказал Генри, что его новая структура является большой ошибкой. Однако по своему обыкновению он попытался успокоить меня банальностями вроде: «Не тревожьтесь, в конце концов все уладится».

Хотя внутри у меня все кипело, на людях я защищал новую структуру. Людей, работавших со мной, я заверял, что новая административная организация вполне хороша.

Нет ничего удивительного в том, что введенная структура высшего управления долго не просуществовала. Уже в июне 1978 года, через четырнадцать месяцев после ее утверждения, Генри провозгласил еще одно изменение в высшем руководстве. Вместо трех наша команда теперь состояла уже из четырех участников. Новым оказался Уильям Клей Форд, младший брат Генри. Билла (Уильяма) ввели в ее состав, чтобы сохранить в ней присутствие семьи Форд на случай болезни или смерти Генри.

Теперь меня спустили на четвертое место в иерархии власти. Более того, я уже оказался подотчетен не Генри, а Филу Колдуэллу, для которого был учрежден пост заместителя главного директора-распорядителя. Мое унижение было полным, Генри даже не потрудился поставить меня в известность об этой новой реорганизации почти до самого момента ее публичного объявления.

Когда он наконец сообщил мне об этом, я ему сказал: «Полагаю, что вы совершаете большую ошибку».

«Это решение мое и совета директоров», — оборвал он меня.

Он применял тактику «нарезки салями» тонкими ломтиками, так сказать, тактику мелких укусов. Меня методически препарировали. Каждый день я обнаруживал, что мое тело лишилось еще одной части. Я дал понять, что впредь не намерен с этим мириться.

Через четыре дня, 12 июня, Генри провел встречу с девятью нашими внешними членами правления и сообщил им, что намерен меня уволить. На сей раз они заняли твердую оборону и заявили ему: «Нет, Генри, вы делаете ошибку. Давайте спустим это на тормозах. Мы переговорим с Ли. Мы все уладим. Пойдите и извинитесь перед ним».

Генри в тот день сказал Франклину Мэрфи: «Сегодня мой совет директоров выступил против меня».

Назавтра Генри пришел ко мне в кабинет, причем это случилось лишь в третий раз за восемь лет. «Давайте пойдем на мировую», — обратился он ко мне.

Совет директоров решил, чтобы я вместе с одним из его членов попытался преодолеть возникшие трудности. На протяжении следующих двух недель я встречался отдельно с Джозефом Каллмэном, председателем нью-йоркской компании «Филип Моррис», и Джорджем Беннетом, президентом бостонской фирмы «Стэйт стрит инвестмент корпорейшн». Эти встречи не составляли никакой тайны. Идея таких встреч принадлежала им. Для встречи с каждым из них я летал на самолете компании «Форд» и представлял для оплаты соответствующие счета, так что они просто регистрировались.

Показной мир длился один месяц. Вечером 12 июля 1978 года Генри устроил обед для внешних членов совета директоров, как он это делал ежемесячно накануне заседания правления. И он снова заявил, что намерен меня уволить. Теперь он выдвинул обвинение, будто я затевал заговор против него, встречаясь с внешними директорами за его спиной, хотя эти директора сами просили меня о встрече с ними. Он заявил также, что между нами всегда существовала психологическая несовместимость.

И на этот раз несколько членов совета возражали ему. Они при этом ссылались на мою лояльность и ценность для компании. Они просили Генри восстановить меня в прежнем положении второго лица в корпорации.

Генри разгневался. Он не привык к противодействию со стороны правления. «Или я, или он, — прорычал он. — Даю вам двадцать минут на окончательное решение». Затем он стремительно выбежал из зала заседания.

До сих пор Генри не осмеливался уволить человека, принесшего ему столько прибыли, явившегося отцом «Мустанга», «Марка» и «Фиесты», обладавшего в фирме такой большой популярностью. Полагаю, что он сам не был уверен, удастся ли ему это осуществить.

Но в конце концов он сорвался и закусил удила. Ход его мыслей, очевидно, был таков: «У меня на мои попытки убрать его ушло целых три года, а этот байстрюк все еще здесь!» Когда же ему не удалось заставить меня самого уйти из фирмы, он наконец-то решился лично перейти в наступление и захватить мои позиции. Впоследствии он всегда мог подыскать этому оправдание.

Той же ночью мне позвонил Кит Крейн. Это был издатель «Отомоутив ньюс», отраслевого еженедельника автоиндустрии. «Это правда?» — спросил он.

Мне сразу стало ясно, что он имел в виду. Крейн был близким другом Эдсела, сына Генри, и у меня блеснула догадка, что Генри надоумил Эдсела дать просочиться информации через Крейна. Таким образом, весть о моем же увольнении должна была дойти до меня косвенно, через прессу.

В этом был весь Генри. Он хотел, чтобы решение о моем увольнении стало мне известно не от него непосредственно, а со стороны. Генри был мастером действовать чужими руками. И в данном случае «король» решил не пачкать руки в делах большой государственной важности.

На следующее утро я отправился на работу, как обычно. В офисе никаких признаков каких-либо дурных перемен. Ко времени ленча я уже начал подумывать, не был ли Кит Крейн введен в заблуждение. Но около трех часов дня секретарь Генри пригласил меня к нему в кабинет. «Вот оно», — подумал я.

Когда я вступил в святая святых, Генри и его брат Билл сидели за мраморным столом совещаний и на лицах у них было выражение, означавшее: «чем-то воняет». Вид у них был напряженный и нервозный. Странно, но мне стало легко на душе. Я уже был предупрежден. Я знал, что мне предстоит. Эта встреча лишь должна была официально подтвердить предрешенное.

Для меня явилось неожиданностью лишь то, что при объявлении об увольнении присутствовал Билл, но в этом заключался определенный смысл. Его присутствие представляло способ дать мне понять, что решение принято не одним Генри, а семьей. Билл был держателем крупнейшего в компании пакета акций, а поэтому его присутствие здесь носило также оттенок некой политики. Если Билл соглашался с решением своего брата, у меня уже не оставалось выхода.

К тому же Генри требовался свидетель. Обычно он предоставлял делать за себя грязную работу другим, особенно мне, и вместо него объявлять людям об увольнении. Но на сей раз он действовал лично. Вероятно, пребывание Билла в кабинете облегчало ему задачу сообщить мне о моем изгнании.

То обстоятельство, что здесь присутствовал Билл, облегчало и мое положение. Он меня очень высоко ценил и к тому же был моим добрым другом. Билл прежде уже обещал мне, что, когда встанет вопрос об увольнении — а мы оба знали, что этот вопрос встанет, — он будет за меня драться. Мне было ясно, что полностью рассчитывать на его поддержку нельзя, так как Билл никогда в жизни не выступал против Генри. И все же у меня еще теплилась некоторая надежда на то, что он вмешается.

Когда я уселся у стола, Генри стал мямлить и бормотать что-то невнятное. Он никогда лично никому не объявлял об увольнении и теперь не знал, с чего начать. Наконец он промолвил: «Бывают случаи, когда мне приходится поступать по-своему. Я решил реорганизовать компанию. Это — одно из тех решений, которые очень не хочется принимать, но которые в любом случае принимать надо. Мы с вами составляли прекрасную пару. — Я посмотрел на него с недоверием. — Но полагаю, что вам следует уйти. Так будет лучше для компании».

За все сорок пять минут нашей беседы он ни разу не употребил выражение: «Вы уволены».

«В чем же все-таки дело?» — задал я вопрос. Но Генри не мог мне привести никаких доводов в пользу своего решения. «Это личное, — вымолвил он, — и мне нечего больше вам сказать. Просто это один из таких случаев».

Однако я продолжал настаивать. Я хотел вынудить его сформулировать причину, так как был уверен, что сколько-нибудь убедительной у него нет. В конце концов он пожал плечами и произнес: «Ну, просто случается, что кто-нибудь вам не нравится».

У меня оставалась лишь еще одна карта: «Почему здесь присутствует Билл? Я бы хотел знать, что он об этом думает».

«Я уже принял решение», — сказал Генри. Я почувствовал огорчение, но отнюдь не удивление. Ведь кровь гуще воды, а Билл принадлежал к династии.

«У меня есть определенные права, — заявил я, — и я надеюсь, что из-за этого не возникнет спора». Меня заботил вопрос о пенсии и о причитающихся мне выплатах.

«Это мы можем уладить», — ответил Генри. Мы договорились, что официально я выхожу в отставку с поста президента компании с 15 октября 1978 года — в день, когда мне исполнится пятьдесят четыре года. Выйди я в отставку раньше этого дня, я лишился бы значительной суммы денег.

До этого момента беседа наша протекала удивительно спокойно. Затем я перехватил инициативу. К сведению Генри, я воспроизвел перечень моих достижений, принесших успех «Форд мотор компани». Я напомнил Генри, что мы только что завершили два самых удачных года в истории фирмы. Мне хотелось втолковать ему, что именно он выбрасывает за борт.

Завершив свою речь, я потребовал: «Посмотрите на меня». На протяжении всей моей речи он избегал встречаться со мной взглядом. Поскольку мне было ясно, что это наш последний разговор, я повысил голос.

«Сейчас вы на вершине успеха, — сказал я. — Мы только что второй год подряд выручили 1,8 миллиарда долларов, а за последние два года — 3,5 миллиарда долларов. Но запомните мои слова, Генри. Вам никогда снова не удастся получить 1,8 миллиарда. И знаете почему? А потому прежде всего, что вы никакого представления не имеете, каким образом мы этого добились!»

И это была сущая правда. Генри был большой мастер тратить деньги, но никогда не понимал, как они добываются. Он просто сидел в своей «башне из слоновой кости» и приговаривал: «О боже! Мы делаем деньги!» Он неизменно сидел там и кичился собственной властью, но ведать не ведал, что приводит в движение механизм компании и как он действует.

Уже перед самым завершением встречи Билл предпринял честную попытку изменить мнение брата. Но попытка была и слабая и запоздалая. Когда мы покидали кабинет Генри, у Билла в глазах стояли слезы. «Этого не должно было произойти, — повторял он, — Генри безжалостен».

Затем он успокоился и выразил удивление: «Вы вели себя там очень сдержанно. Вы у нас работали тридцать два года, а он даже не соизволил объяснить вам причину увольнения. Вы его буквально положили на обе лопатки. Никто за всю его жизнь так не выкладывал ему в лицо всю правду. Удивляюсь, как он это выдержал».

«Спасибо, Билл, — ответил я. — Но я мертв, а вы оба все еще живы!»

Билл — неплохой человек, но он из семьи Форд, которая всегда сплоченно противостояла всему миру. Тем не менее мы с ним остались друзьями. Я знаю, что он действительно хотел, чтобы я продолжал занимать пост президента, точно так же как искренне считал, что ничего не может поделать, чтобы изменить решение брата.

Когда я вернулся в свой кабинет, мне стали звонить по телефону некоторые друзья и коллеги, расспрашивая о случившемся. Очевидно, весть о моем увольнении уже распространилась. Еще до конца рабочего дня Генри разослал высшим управляющим фирмы конфиденциальную записку, гласившую: «С этого момента вы подчиняетесь Филипу Колдуэллу».

Кое-кто получил эту записку в своем кабинете. Но большинство обнаружило ее на переднем сиденье своих автомобилей в гараже для высших менеджеров. Некоторые потом говорили, что Генри лично спустился туда и разложил эти записки. Вероятно, это был для него единственный способ убедиться в том, что дело окончательно завершено.

Покидая в тот вечер здание штаб-квартиры компании, я испытывал огромное чувство облегчения. «Благодарение господу, с этим дерьмом покончено», — сказал я себе, садясь в машину. Если уж мне суждено было быть уволенным, произошло это по крайней мере в подходящий момент. Мы только что завершили самое удачное полугодие в истории компании.

Когда я приехал домой, мне позвонила Лиа, моя младшая дочь, которая находилась в спортивном лагере; это было ее первое пребывание вдали от дома. Она услышала по радио сообщение о моем увольнении и плакала навзрыд.

Оглядываясь назад на эту ужасную неделю, я острее всего вспоминал плач Лии по телефону. Я ненавижу Генри за то, что он мне причинил. Но еще больше ненавижу я его за то, как он это сделал. Я был лишен возможности посидеть и поговорить об этом с моими детьми до того, как о моем увольнении узнал весь свет. Этого я ему никогда не прощу.

Лиа была не только опечалена. Она сердилась на меня за то, что я ей заранее не сказал о предстоящем увольнении. Она не могла поверить, что я не знал заранее о возможности такого решения.

«Как это ты не мог знать? — спрашивала она. — Ты ведь президент крупной компании. Ты всегда знаешь, что в ней происходит!»

«Но не в данном случае, милая».

Ей досталась очень трудная неделя. Я подозреваю, что ребята испытывали какое-то садистское удовольствие от того, что дочери президента фирмы, всегда имевшей все самое лучшее, наконец ниспослано возмездие.

Вскоре стало ясно, что решение Генри о моем увольнении было принято им импульсивно, хотя в конечном счете оно было неизбежно. На той же самой неделе компания разослала средствам массовой информации рекламный бюллетень о «Мустанге» модели 1979 года. Внутри бюллетеня была помещена фотография, на которой я был запечатлен стоящим перед новым автомобилем. Однако когда несколько недель спустя «Мустанг» был продемонстрирован в салоне «Хайат Ридженси» в Дирборне, компанию там представлял Билл Бурк.

Говорят, что, чем выше поднимаешься, тем больнее падать. Я на той неделе упал с большой высоты. Я сразу оказался в таком же положении, в каком был любой человек, которого я когда-либо сам увольнял.

Когда через несколько месяцев я пришел в корпорацию «Крайслер», мне пришлось увольнять сотни менеджеров, чтобы удержать компанию на плаву. Я изо всех сил старался делать это возможно деликатнее. Впервые в своей жизни я узнал, в каком ужасном состоянии оказывается человек, которого увольняют.

После своего увольнения я испытывал такое чувство, будто перестал существовать. Такие характеризующие меня выражения, как «отец мустанга», уже нельзя было произносить вслух. Люди, работавшие в моем подчинении, коллеги, друзья боялись встречи со мной. Еще вчера я был героем. Сегодня я стал неким человеком, которого следовало во что бы то ни стало избегать.

Все понимали, что Генри готовился произвести массовую чистку сторонников Якокки. Всякий, кто полностью не порывал дипломатические и светские отношения со мной, рисковал быть уволенным.

Мои прежние друзья прекратили звонить мне по телефону, опасаясь, что он может прослушиваться. Заметив меня на какой-нибудь автомобильной выставке, они отводили глаза в сторону. Самые смелые подходили и быстро обменивались со мною рукопожатием. Затем они сразу же скрывались из виду, прежде чем фоторепортер из «Детройт фри пресс» сумеет сделать снимок. Ведь Генри мог увидеть такой снимок в газете и покарать нарушителя за то, что его засекли открыто общающимся с парией.

На той же неделе, когда меня уволили, Уолтеру Мэрфи, одному из моих ближайших сотрудников, в течение двадцати лет возглавлявшему наш международный отдел по связям с общественностью, однажды в полночь позвонил Генри и спросил: «Вы любите Якокку?»

«Конечно», — ответил Уолтер.

«В таком случае вы уволены», — отрезал Генри.

На следующий день Генри отменил свое решение, но это показывает, в каком бешенстве он пребывал.

Несколько месяцев спустя два моих старых друга, Фред и Барнс Коди, устроили в мою честь банкет. Из фирмы «Форд» явились лишь несколько человек, причем только один из ответственных чинов, а именно Бен Бидуэлл. Он пошел на большой риск. Назавтра, когда он явился на службу, его вызвали «на ковер». Ему предложили перечислить всех, кто присутствовал на банкете.

Этим дело не ограничилось. Штатный массажист фирмы, большой мой приятель, в течение года или двух продолжал приходить ко мне домой. Но однажды в воскресенье он не явился. На мой звонок по телефону он ответил, что ему запретили ходить ко мне, и больше я его никогда не видел. Вероятно, кто-то сообщил начальству, что он продолжает приезжать ко мне и делать мне массаж, а он не мог позволить себе потерять свое место. Почти через четыре года после моего увольнения руководительница бригады стюардесс, обслуживавших самолеты компании, была отстранена от должности и переведена в рядовые стюардессы за то, что продолжала поддерживать дружеские отношения с моей женой и детьми.

Я еще долго болезненно переживал случившееся. Один из моих лучших друзей в фирме близко общался с моей семьей на протяжении двадцати пяти лет. Каждую пятницу вечером мы играли в покер. Наши семьи вместе проводили отпуск. Но с тех пор, как меня уволили, он ни разу даже по телефону не позвонил. А когда в 1983 году умерла Мэри, он и на похороны не явился.

Мой отец любил повторять, что, если ко дню вашей смерти у вас сохранится хотя бы пять настоящих друзей, ваша жизнь была счастливой. Я внезапно осознал, что именно он имел в виду.

Это был горький урок. Можно с кем-нибудь десятилетиями ходить в друзьях. Можно с ним делить удачные и плохие времена. Можно стараться защитить его, когда он попадает в трудное положение. А затем, когда сам попадаешь в беду, обнаруживаешь, что от него ни слуху ни духу, что его как не бывало.

В такие времена ставишь перед собою действительно жизненно важные вопросы. Если я сам еще оказался в состоянии все это перенести, то мог ли я лучше защитить членов своей семьи от таких страданий? Им выпала тяжкая доля. Вы наблюдаете, как болезнь вашей жены все обостряется — первый сердечный приступ случился у Мэри менее через три месяца после моего увольнения, — и вам становится страшно. Жестокий человек и жестокий рок вторглись в вашу жизнь и всю ее перевернули.

После увольнения мне было очень муторно, я все ждал, чтобы кто-нибудь позвонил и предложил: «Давайте встретимся и выпьем чашку кофе, мне ужасно неприятно, что все так произошло». Однако большинство моих друзей в компании покинуло меня. Это было для меня величайшее потрясение в жизни.

До известной степени я понимаю их отношение. Не их вина, что компания представляла собой диктатуру. Они действительно рисковали потерять должность, если бы продолжали поддерживать связи со мной. У них были закладные на свои дома, и у них были дети, о которых надо было заботиться.

А что же сказать о членах совета директоров? Эти дяди были подлинными стражами «Форд мотор компани». По идее, им надлежало представлять собой систему сдерживающих и уравновешивающих сил, в задачу которой входило не допускать вопиющие злоупотребления властью со стороны высшего руководства фирмы. Но на мой взгляд, их позиция сводилась к следующему: «Пока мы в безопасности, пока нас не трогают, мы станем следовать за лидером».

Почему они, когда Генри предложил правлению сделать выбор между ним и мною, позволили ему уволить человека, к которому питали столь глубокое доверие? Быть может, они не в состоянии были помешать моему увольнению, но по крайней мере некоторые из них могли бы подать в отставку в знак протеста. Никто из них так не поступил. Ни один не сказал: «Это возмутительно. Человек добывает нам пару миллиардов в год, а вы его увольняете? В таком случае и я ухожу».

В этом заключается одна из тайн, которую я хотел бы до конца жизни раскрыть, а именно: как удается членам совета директоров по ночам спокойно спать? Почему в самом деле Джо Каллмэн и Джордж Беннет, Фрэнк Мэрфи и Картер Берджес не воспротивились решению Генри Форда? До сих пор не могу постигнуть, как могли члены совета директоров объяснить свое решение самим себе или кому бы то ни было.

После того как я покинул компанию, лишь Джо Каллмэн, Мэриэн Хискелл и Джордж Беннет перекинулись со мной несколькими словами. В тот день, когда я официально вступил на свой пост в корпорации «Крайслер», Мэриэн позвонила мне и пожелала удачи. Она была настоящая леди.

В добрых отношениях мы остались с Джорджем Беннетом из фирмы «Стэйт стрит инвестмент». Он мне сказал: «Знаете, если бы у меня хватило мужества, я бы ушел вместе с вами. Но я возглавляю пенсионный фонд Форда, и меня бы сразу же отстранили, если бы я последовал за вами в „Крайслер“».

После смерти Мэри я получил письмо от Билла Форда и записку от Франклина Мэрфи. И это было все. После всех долгих лет совместной работы это была единственная весточка от членов правления компании «Форд» в дни моей скорби.

На годичном собрании акционеров, последовавшем за моим увольнением, Рой Кон поднялся и задал Генри вопрос: «Какую выгоду вы принесли держателям акций увольнением Я кокки?»

Но Генри лишь улыбнулся и ответил: «Совет директоров поддержал мое решение, а остальное — это конфиденциальная информация».

Мое увольнение привлекло большое внимание за пределами компании. Уолтер Кронкайт, излагая подробности случившегося в программе вечерних новостей Си-би-эс, заметил, что «все это похоже на остросюжетный роман из жизни автомобильной индустрии». Газета «Нью-Йорк таймс» в репортаже на первой полосе охарактеризовала мое увольнение как «одно из самых драматических потрясений в истории „Форд мотор компани“». Поскольку сама история была весьма бурной, такой комментарий говорил о многом.

Мне доставила особое удовлетворение передовая статья в «Отомоутив ньюс». В ней отмечалось, что мое годовое жалованье составляло один миллион долларов и что «по всем показателям он (то есть я) честно заработал каждый пенни». Не критикуя прямо Генри, передовая констатировала: «Лучший игрок в команде автобизнеса теперь вольная птица».

Многие видные журналисты охарактеризовали мое увольнение как тревожный и труднопостижимый факт. Джек Иген, выступая на финансовой полосе «Вашингтон пост», писал, что сам по себе способ увольнения «поднимает вопрос о том, в какой степени такое гигантское предприятие, как „Форд мотор“, управляется, подобно обособленному герцогству, по прихоти одного человека».

В городе Уоррен, штат Род-Айленд, местная газета высказалась в том же духе. Процитировав из сообщения «Уолл-стрит джорнэл» о моем увольнении то место, где говорилось, что «мой самолет летел слишком близко от самолета № 1 ВВС»,[24] автор колонки писал: «Становится страшно, когда подумаешь, будто Форд в Америке столь велик, что любой его поступок сказывается на жизни всех американцев. А то, что происходит в компании „Форд“, очевидно, подвластно лишь одному самонадеянному старому человеку, который ни перед кем не несет никакой ответственности. Он просто поступает как ему заблагорассудится».

Николас фон Хоффман, обозреватель синдикатного печатного агентства, пошел еще дальше. Обозвав Генри «шестидесятилетним недорослем», он вывел обобщение: «Если должность человека, подобного Якокке, не гарантирована ему, можете ли вы все быть уверены в сохранении своей работы?»

Как только весть о моем увольнении распространилась, взбунтовались дилеры. Особенно расстроился Эд Малэйн, дилер из Бергенфилда, штат Нью-Джерси, являвшийся президентом Союза дилеров компании «Форд», который насчитывал 1200 членов. Еще раньше Малэйн заподозрил, что со мной не все ладно. Он по собственной инициативе обратился к Генри и ко всем членам совета директоров с письмом, в котором высказался за оставление меня на посту президента. В ответном письме Генри велел ему не лезть не в свое дело. Однажды, проходя мимо кабинета Генри, я услышал, как он орал кому-то по телефону: «Якокка встретился с этим сукиным сыном Малэйном и подговорил его написать это письмо». Разумеется, ничего подобного я не делал.

После моего увольнения Малэйн развернул кампанию за возвращение меня на пост президента и за введение в состав членов правления представителя дилеров. Он подсчитал, что общий размер капиталовложений всех дилеров фирмы в свои предприятия достигает почти 10 миллиардов долларов, и доказывал, что именно я способен наилучшим образом защищать такой объем инвестиций. Позднее тем же летом он действительно предпринял попытку организовать коллективный протест тех дилеров, которые были акционерами компании, но эта попытка провалилась.

Хотя усилия Малэйна, преследовавшие цель восстановить меня на президентском посту, успеха не имели, существовали признаки того, что в компании возникли опасения относительно сохранения ее дилерского корпуса после моего ухода. На следующий день после моего увольнения Генри разослал всем дилерам компании «Форд» в США письмо, в котором заверял, что их интересы не пострадают. В письме, в частности, утверждалось следующее: «Наши операции в Северной Америке возглавляют способные администраторы, которые хорошо вам известны и которые полностью учитывают ваши требования и требования розничного рынка». Разумеется, если бы это действительно соответствовало истине, не было бы необходимости в рассылке такого письма.

Многие дилеры в письмах и по телефону выражали мне поддержку. Их сочувствие и добрые пожелания имели для меня большое значение. В прессе меня часто характеризуют как человека «чрезмерно требовательного», «жесткого» или даже «безжалостного». Но если бы это было так, то едва ли дилеры так дружно выступали бы в мою защиту. У меня с ними, конечно, возникали некоторые разногласия, но я всегда относился к ним со всей справедливостью. Если Генри действовал на них окриком и устраивал им разносы, я обращался с ними по-человечески. К тому же довольно многим из них я помог стать миллионерами.

Между тем в штаб-квартире компании Генри поручил Биллу Форду и члену правления Картеру Берджесу решить вопрос о том, как произвести со мной окончательный расчет. Я сообщил им, сколько мне полагается получить, но они беззастенчиво торговались со мной из-за каждого пенса. Чтобы получить все, что мне причиталось, я нанял Эдварда Беннета Уильямса, лучшего из известных мне юристов. В конце концов мне удалось получить лишь около 75 процентов фактически причитавшейся мне суммы. Из всего этого эпизода мне врезалось в память поведение Картера Берджеса и главного юриста компании Генри Нольте, изрекавших всякие пошлости о том, насколько они хотят соблюсти справедливость, но не могут найти никаких прецедентов подобных денежных расчетов, а посему, мол, вынуждены блюсти «интересы держателей акций». Билл Форд, однако, молча наблюдал все это, закусив губы.

Я получил много сочувственных писем от моих сотрудников в компании. Все эти письма писались, конечно, от руки, чтобы не оставлять никаких следов. Было также много писем и телефонных звонков от «охотников за специалистами», предлагавших помочь мне подыскать новое место работы.

Мне кажется, что то утро моей ссылки на склад автодеталей оказало важнейшее влияние на принятое мною две недели спустя решение согласиться с предложением занять пост президента корпорации «Крайслер». Не будь этой унизительной истории с направлением на склад, я, быть может, позволил бы себе некоторое время отдохнуть, поиграть в гольф или отправиться с семьей в развлекательное путешествие.

Однако все случившееся привело меня в такую ярость, что, к счастью, я сразу нашел работу и получил возможность погрузиться в новое дело. В противном случае я испепелил бы себя, просто сгорел бы в клокотавшем во мне гневе.

Забавным побочным следствием моего увольнения явилось то, что я теперь мог позволить себе пригласить в свой дом на обед Пита и Конни Эстесов. Пит, живший поблизости, был президентом «Дженерал моторс». За все годы нашего знакомства мы ни разу не встречались в частном порядке.

Дело в том, что пока я работал в компании «Форд», мы оба вынуждены были считаться с неписаным правилом, согласно которому всякий раз, когда менеджеров компании «Форд» и «Дженерал моторс» видят играющими вместе в теннис или гольф, это рассматривается как неопровержимое свидетельство того, что они сговариваются о ценах на автомобили или иным образом строят заговор с целью уничтожения нашей системы свободного предпринимательства. Особенно осторожничали менеджеры «Дженерал моторс», поскольку над этой корпорацией постоянно висела угроза ее расчленения под тем предлогом, что она является монополией. В результате те из нас, кто занимал крупные посты в разных компаниях «большой тройки», редко даже здоровались друг с другом.

Происшедшая теперь перемена доставила особую радость Мэри, так как она любила Конни Эстеса и теперь ей не было нужды тайно встречаться с ним и его семьей. Это звучит забавно, но таков был кодекс поведения в Гросс-Пойнте и Блумфилд-Хилзе в 70-е годы.

Моя вновь восстановленная дружба с Питом Эстесом оказалась слишком кратковременной. Как только я занял пост в компании «Крайслер», нам снова пришлось стать чужими.

Вскоре после моего устранения с поста президента компании «Форд» в одной из детройтских газет появилась публикация, в которой, со ссылкой на «представителя семьи» Форд, утверждалось, что я был уволен потому, что «мне не хватало деликатности», что я был слишком «бесцеремонен» и что «сыну итальянского иммигранта, родившемуся в Аллентауне, штат Пенсильвания, очень далеко до Гросс-Пойнта».

Это была гнусная инсинуация, но ничего удивительного в ней не было. Для Фордов я всегда оставался бы чужаком. Ведь даже жена Генри, Кристина, также всегда была чужой в семье. Все звали ее там «королевой от пиццы».

Учитывая отношение Генри к итальянцам, можно считать сообщение газеты соответствующим истине. В последние несколько лет он был убежден, что я принадлежу к мафии. Подозреваю, что роман «Крестный отец» вполне мог внушить Генри, что все без исключения итальянцы связаны с организованным преступным миром.

Он бы просто задрожал от страха, если бы узнал о неожиданном звонке ко мне по телефону после появления той статьи в газете. Парень с итальянским акцентом позвонил мне домой и произнес: «Если то, что мы прочитали в газете, правда, мы бы хотели поговорить по-своему с этим поганым сукиным сыном. Он оскорбил честь вашей семьи. Сообщаю вам номер телефона, по которому можно звонить. Как только вы нам скажете, мы ради вас ему руки и ноги переломаем. Нам станет легче на душе. Наверняка станет легче и вам».

«Нет, спасибо, — ответил я, — это не мой стиль. Если вы это сделаете, мне это не доставит никакого удовлетворения. Если бы я хотел применить насилие, я предпочел бы сам переломать ему ноги».

В ходе расследования, проводившегося в 1975 году, Генри постоянно намекал, что я поддерживаю связи с мафией. Насколько я помню, мне ни разу в жизни не приходилось видеть человека из мафии. А теперь оказалось, будто Генри предвосхитил события. Неожиданно мне открылся доступ как раз к тем самым людям, которые действительно способны вселить в него страх божий.

Дело здесь вовсе не в том, что я исповедую веру в необходимость подставлять под удар другую щеку. Генри Форд разрушил довольно много жизней. Но его самого месть настигла и без моего насильственного вмешательства. В виде причитающейся мне пенсии он до сих пор выплачивает мне большие деньги за то, что я каждое утро отправляюсь на работу, цель которой заключается в том, чтобы подорвать позиции его компании, а следовательно, и его семьи.

Когда первый шок от увольнения прошел, я стал обдумывать, что же именно произошло между Генри и мною. В некоторых отношениях не имеет значения, являетесь ли вы президентом компании или дворником. В любом случае увольнение — это страшный удар, и вы сразу же начинаете для себя выяснять, какую вы совершили ошибку.

По существу, я никогда не питал иллюзий насчет того, чтобы стать первым лицом в компании. Если бы я захотел стать главным исполнительным директором, у меня было много возможностей получить этот пост в какой-либо другой фирме. Но до тех пор, пока я оставался в компании «Форд», я твердо знал, что во главе ее всегда будет стоять член семьи Форд, и я принимал это как факт. Будь у меня такое непреодолимое стремление стать главным исполнительным директором, я бы уже давно ушел. Но до 1975 года я был доволен своим положением в фирме.

Меня уволили потому, что сочли угрозой для босса. Генри пользовался дурной славой хозяина, ставящего второе лицо в фирме в неблагоприятное положение. Приход любого человека на этот пост всегда воспринимался им как восстание крестьян против своего лорда и повелителя. Во мне же всегда гнездилась идея, будто я не такой, как все, будто я в чем-то умнее и удачливее остальных. Я не допускал мысли, что такое может когда-либо приключиться со мной.

Мне следовало несколько глубже вникнуть в историю компании «Форд». Ведь я знал, что Эрни Брич был изгнан из рая. Ведь я знал, что Тэкс Торнтон и Макнамара, попавшие в фирму как «вундеркинды», не могли дождаться того дня, когда можно будет ее покинуть. Ведь я знал, что Бичем изо дня в день повторял: «Этот тип — шельма, и тебе лучше быть готовым к дурной погоде». Эрие Миллера, Банки Кнудсена и даже приятеля Генри, Джона Багэса, постигла та же судьба. Мне нужно было лишь проследить историю фирмы, и моя карьера предстала бы передо мной в ясном свете.

Свою роль сыграла и болезнь Генри. Он был убежден, что, если с ним что-нибудь случится, я найду способ обойти его семью и захватить власть в компании. «Когда я в январе 1976 года заболел ангиной, — говорил он репортеру из журнала „Форчун“, — то внезапно обнаружил, что я не вечен. И я спросил себя, что станет с „Форд мотор компани“ без меня. Я пришел к выводу, что Якокка не может заменить меня на посту председателя совета директоров». Этот порочный человек никогда не мог объяснить такую свою точку зрения ни мне, ни совету директоров, а вероятно, даже и самому себе.

Форды представляют собой одну из последних великих династий Америки. В любой династии первым инстинктом является самозащита. Всё, буквально всё — хорошее, плохое или даже безразличное, — что может оказать влияние на династию, превращается в уме человека, ее возглавляющего, в потенциальную проблему.

Генри никогда не скрывал своего желания, чтобы его сын, Эдсел, стал его преемником, и полагал, что именно я стою преградой на пути осуществления этого плана. Один мой приятель любил повторять: «Ли, первое фиаско „Эдсела“ вас не коснулось. Но второе вас обязательно заденет!»

Генри я видел лишь однажды после моего увольнения. Года четыре с половиной спустя Катарин Грэм пригласила нас с Мэри на один из приемов по случаю пятидесятилетнего юбилея журнала «Ньюсуик», устраивавшихся в ряде городов страны. В Детройте по иронии судьбы такой прием состоялся в танцевальном зале Центра Ренессанса.

Это было за несколько месяцев до смерти Мэри. Она чувствовала себя неважно, и я весь вечер провел рядом с ней. Мы сидели за столом с Биллом Бондом, лучшим диктором последних известий и отличным парнем. В какой-то момент, пока Мэри и Билл разговаривали, я огляделся и заметил, как Генри с женой шествуют вдоль шеренги встречающих.

«О черт!» — воскликнул я. Мэри посмотрела туда же. «Черт возьми!» — повторила и она. То был миг, который я часто воображал себе. По натуре я человек весьма сдержанный, но всегда хотел представить себе, что произойдет, если я когда-нибудь увижу Генри после того, как выпью несколько рюмок. Я опасался, что потеряю самообладание. Я так долго строил фантазии, как я двину ему в самое больное место, что действительно не был уверен в способности сдержать себя.

Наши взгляды встретились. Я поклонился, понимая, что перед ним выбор из трех возможностей. Первая состояла в том, чтобы ответить на поклон, сказать «хэллоу» и затем затеряться в толпе. В таком случае он просто оставался на занятой им позиции.

Другой возможностью было подойти и перекинуться парой слов. Мы могли бы обменяться рукопожатием, он даже мог бы похлопать меня по спине. Это означало бы, что кто старое помянет, тому глаз вон. Такое поведение было бы весьма достойным, но ждать этого от него явно не приходилось.

Третьей возможностью для него было пуститься наутек. И именно так он и поступил. Потащив за собой жену, Кэти, он стремительно убежал.

Это был последний раз, когда я видел Генри Форда.

С 13 июля 1978 года много воды утекло. Шрамы, оставленные Генри Фордом, особенно на моей семье, сохранятся еще долго, так как нанесенные им раны были глубоки. Но события последних лет оказали свое целебное действие. Итак, жизнь продолжалась.

Примечания:

1

Экономический кризис 1929–1933 годов — Прим. пер.

2

Пенсильванские немцы (в США их называют Pennsylvania Dutch) — первые немецкие иммигранты, поселившиеся в Восточной Пенсильвании; говорили они на верхненемецком диалекте. — Прим. пер.

8

Сбытовая сеть фирм «Дженерал Моторс & мотор» и «Крайслер» в США подразделяется на регионы, округа и зоны с соответствующим аппаратом. — Прим. пер.

9

Популярное увеселительное заведение — Прим. ред.

10

На западногерманском дочернем предприятии компании «Форд».

11

«Белые воротнички» — лица, занятые нефизическим трудом (административно-управленческий аппарат, клерки, преподаватели и т. д.). «Синие воротнички» — лица, занятые преимущественно физическим трудом, в основном рабочие. — Прим. ред.

12

«Шведский стол» — стол, уставленный множеством разнообразных блюд. Едят за ним без ограничений. — Прим. пер.

13

Легендарный город в Англии, где находился двор короля Артура (VI век). — Прим. пер.

14

Подробнее о Дж. Де Лориане читатель может узнать из книги Дж. П. Райта «„Дженерал моторс“ в истинном свете», опубликованной на русском языке издательством «Прогресс» в 1996 году (в оригинале файла значилось «в 1986 году», но я сильно сомневаюсь, что подобное возможно — А. Г.) — Прим. ред.

15

День труда отмечается в США и Канаде в первый понедельник сентября. — Прим. пер.

16

Кистоун Копс — эстрадный комик. — Прим. пер.

17

По-английски «bunk» произносится как «банк». — Прим. пер.

18

Мэнсон — организатор и глава секты.

19

В описываемый автором период шкала прогрессивного подоходного налога в США предусматривала обложение самых высоких доходов налогом в 90 процентов. Впоследствие этот процент был значительно снижен. — Прим. пер.

20

Соответствует нашему сороковому размеру. — Прим. ред.

21

Корпорации, занимавшие лидирующее положение соответственно в металлургическом и резинотехническом бизнесе. — Прим. пер.

22

Герои романа английского писателя Р. Л. Стивенсона «Странная история д-ра Джекиля и м-ра Хайда» (1986 г.). — Прим. пер.

23

Организация стран экспортеров нефти. — Прим. пер.

24

Персональный самолет президента США. — Прим. пер.