УПРАВЛЯЯ ПЕРЕМЕНЧИВЫМИ МОДЕЛЯМИ

Компаниям, стремящимся к превосходству, необходимо сочетать силу моделей и настроений. Чтобы процветать по-настоящему, организации должны быть приспособленными и сексуальными. Пересмотр подхода к инновациям означает понимание того, что будущее всегда будет приходить неожиданно, если только мы не будем создавать потребительское настроение высочайшего качества посредством интеллектуального лидерства в сети создания стоимости. Пора покончить с ре-инжинирингом и приступить к ре-зарядке наших организаций.

Пришло время делать ставки — модели или настроения?

Есть небольшая проблема. Как только кто-то говорит «или-или», истинные предприниматели воспринимают это как приглашение делать и то, и другое. Мы опасаемся, что немногим компаниям удастся по-настоящему добиться успеха при использовании только 100% моделей или 100% настроений. Дарвин был прав. Чтобы преуспеть, необходимо быть приспособленным и сексуальным — сочетая форму и содержание, функциональность и стиль. Приспособленность — вопрос адаптации. В эпоху информационного безумия это означает эксплуатацию рыночных изъянов. Сексуальность — это вопрос привлекательности, установления эмоциональной привязанности. В эпоху правления индивидуальности это сводится к использованию несовершенства человека. Однако стоит подчеркнуть, что мы говорим о необходимости делать и то, и другое, а не о поиске баланса. Это приспособленность, помноженная на плодовитость, а не их сумма.

Southwest Аiгilinеs изобрела бизнес-модель низких цен, но это не вся история. Значок компании на фондовой бирже выглядит, как LUV. А ее девиз? «Авиакомпания, построенная на любви».[Игра слов. LUV — искаженное Iоve(любовь).] Летая самолетами компании, вы можете услышать объявления вроде: «Есть множество способов расстаться с вашим любовником, но лишь четыре способа выбраться из этого самолета…» или «Курение в туалетах запрещено. Любой, застигнутый за курением в туалете, будет высажен из самолета немедленно». Интернет-сайт компании даже хвастается, что «пока вы получаете удовольствие, время летит незаметно».

Или давайте вернемся в Wal-Mart. У компании, несомненно, великая бизнес-модель, но культура компании также демонстрирует сильные элементы настроения. По словам профессора Ричарда С. Тедлоу основатель компании Сэм Уолтон «обладал особым талантом делать важных персон из обычных людей». Wal-Mart — это племя.

Если эти модельные компании не могут выжить без настроений, может ли «Настроение Инк.» добиться процветания без использования рыночных изъянов? Nokia производит сексуальные мобильные телефоны, а вдобавок эффективную бизнес-модель. Приспособленная & Сексуальная. Управление автомобилем ВМW дарит изумительные впечатления, но они становятся возможны благодаря сложной сети взаимодействия участвующих в его производстве компаний. П& С.еВау использует уникальную бизнес-модель, а аукционы вносят в совершение покупки изрядную долю возбуждения. Хотя компьютер iРоd компании Аррlе выглядит потрясающе, но кнопка «Вкл.» все равно должна работать безупречно. Можно продолжать.

Как мы уже говорили, в умных компаниях понимают, что спектр инноваций значительно расширился. В действительности самые великие из них сами приложили руку к расширению и возделыванию этого нового инновационного ландшафта.

Когда произносят слово «инновации», люди представляют себе некие сложные механизмы, помешанных ученых с их лабораториями. Они думают о Кью из сериала про Джеймса Бонда. Для многих инновации означают технологии. Но это необязательно так. Управленцы тоже могут быть новаторами. Инновации развенчивают стереотипы и проникают повсюду.

Когда-то инновации были внутренним делом компаний, уделом инженеров и ученых — мужчин и женщин в белых халатах, снующих туда-сюда с пробирками в руках. Затем мы добавили поставщиков. Вспомните все истории о японском автомобилестроении 1980-х.

Сегодня многие организации вовлекают в процесс создания новых товаров и услуг потребителей. Создание превосходной бизнес-модели требует навыков модельного новатора, лидера— вдохновителя сети создания стоимости. Либо вы озадачите других, либо они озадачат вас. Спросите людей в НР/Соmpag, что они думают о DеII.

Раньше инновации ассоциировались только с товарами. Затем к товарам добавились услуги. Теперь мы работаем в бизнесе по созданию эмоциональных потребительских переживаний. Руководитель Нагley-Davidson заявляет, что компания предоставляет 43-летнему бухгалтеру возможность нарядиться в черную кожу и разъезжать по маленьким городкам распугивая местных жителей».

Ему вторит Фредерик У. Смит, председатель совета директоров, СЕО и президент FеdEx: «Мы думали, что продаем транспортировку грузов, а выяснилось, что мы торгуем душевным спокойствием».

Будущее всегда окажется сюрпризом для тех компаний, в которых полагают, что инновации имеют отношение только к товарам и услугам, производимым внутри организации. Такие компании будут подвергаться постоянным атакам со стороны новых и традиционных конкурентов, использующих всю сцену, чтобы удивлять и восхищать потребителей. Угроза исходит от каждого. Поэтому компаниям необходимо глядеть в оба. Совет прост: либо компании пересмотрят свой подход к инновациям, либо рискуют оказаться в положении нокаутированного боксера, недоумевающего: «Как это могло случиться?».

Успешное продвижение по новому инновационному ландшафту требует навыков оркестрирования и импровизации. Компании должны реализовывать несколько стратегий одновременно. Внутри компании и вместе с партнерами, сочетая эксплуатацию и творчество, используя рынки и человека, охватывая инновации на стороне спроса и предложения, пользуясь рациональным и эмоциональным несовершенством, будучи приспособленными и сексуальными. Для успеха лидерам ведущих организаций необходимо двойное зрение.

Чтобы оказаться в будущем первыми, компаниям нужна скорость. Из физики известно, что скорость есть функция массы и энергии. Чем выше энергия и меньше масса, тем выше скорость. Переведем это на язык бизнеса. 1980-е и 1990-е годы были в основном посвящены процессам сбрасывания лишнего веса — downsiting[Уменьшение размеров], аутсорсинг, Iеаn management[Букв. Стройный, поджарый менеджмент], и т. д. Компании занимались само-ре-инжинирингом, стремясь превратиться в гиперэффективное конкурентное оружие. Менеджеров учили фокусироваться на ключевых компетенциях и создании основанных на знании организаций, в которых первостепенное значение играет IQ. Меритократии сменили бюрократии. Однако до сих пор большинство компаний практически полностью игнорировали другую переменную функции скорости.

«Как быстро мы стремимся удовлетворить голод и жажду наших тел, как не торопимся мы утолять голод и жажду наших душ», — писал Генри Дэвид Торо примерно 150 лет назад. Настала пора начать переподзарядку наших организаций. Будущее — это не только то, что ждет компании впереди. Оно также должно находиться внутри — в умах и сердцах людей. И хотя завтрашние победители могут быть «империями ума», о которых сказал в свое время сэр Уинстон Черчилль, им также требуется присутствие духа, энергия эмоций.

Легче сказать, чем сделать. Слишком многие руководители сегодня заняты «построением организаций, оказывающих разрушительное воздействие на вещи, о которых люди пекутся больше всего, такие как качество жизни, хорошие отношения с коллегами, хорошие отношения в семье или долгосрочная стабильность», — пишет Маргарет Уитли. Изменения в построенной на мозгах организации — зто не просто перемещение квадратиков и стрелочек. Некоторое время назад Стив Балмер из Мicrosoft заметил, что компания, возможно, претерпела слишком много реорганизаций. Сегодня задача заключается скорее в миссионерстве, чем в ре-организации людей.

Наше предложение о переподзарядке организаций есть кое-что более сложное, нежели стремление сделать из руководителей маловероятную смесь массовиков-затейников и проповедников. Рассмотрим следующее. Конкуренция в верхнем сегменте рынка труда обычно строилась на гарантиях и зарплате. Затем мы заменили гарантии на опционы. Сегодня мы встали перед необходимостью создавать эмоциональнь впечатления не только для потребителей, но также и для талантливых сотрудников.

Компании привыкли быть потребителями компетенций. Сегодня им приходится быть одновременно и соавторами компетенций, и воплощением интересов сотрудников. Раньше мы меняли деньги на их мастерство. Теперь зто также должен быть смысл в обмен на их членство. Отношения между работодателем и работником и деловые, и родственные. В компаниях будущего люди не только делают карьеру, но и находят призвание. Настоящими звездами в этом являются некоммерческие организации, такие как Красный Крест и Аmnesty International. Сколько людей в обычной компании выйдут завтра на работу, если им за это не заплатят ни единого цента? Сегодняшние таланты требуют денег и смысла, ценности и ценностей. Ради успеха компании должнм научиться искусству соединения профессионализма и души.

Все выдающиеся достижения замешаны на страсти — в спорте, искусстве, политике, бизнесе и т. д. Разумеется, успешнме компании располагают ключевыми способностями, которые определяют, что они делают. Большинство организаций имеют ключевые возможности, отражающие, что еще они могут делать. Но важнее всего ключевые переживания, то, что чувствуют люди в организации по поводу того, чем они занимаются. Современные корпорации, конечно, конкурируют в сфере компетенций, но не только компетенций.

Знание для фирмы то же, что бензин для машины. Заправьте ее топливом, но удалите свечи зажигания, она не сдвинется с места. Нет страсти — нет инноваций. Знание того, «как» и «кто» — ерунда по сравнению со знанием «почему». Лидеры стоят перед проблемой трансформации бюрократий в аморократии. Бюрократия произошла от французского bureau, то есть офис. Новые организации происходят от итальянского аmor. Это организации, базирующиеся на страсти и любви. В таких компаниях все сотрудники чувствуют себя Р&L ответственность (Passion&Love). Почему так важно, чтобы все сотрудники чувствовали себя Р&L ответственными? Как обычно, послушаем Гомера Симпсона: «Если взрослым не нравится их работа, они не устраивают забастовку. Они ходят туда каждый день и работают кое-как».

Если вы можете любить ризеншнауцера, почему бы вам не полюбить компанию?

Преувеличение? Возможно, но вспомним, что наши мозги устроены эмоционально. Те, кто женат или замужем, почему вы когда-то сказали «да» своему спутнику жизни? Удачное соотношение цены и качества? Возможно, он или она невероятно надежны — этакая человеческая версия рекламного зайчика на батарейках Еnегgizer? Или значение ума для вас столь велико, что вы проводите предбрачное тестирование на IQ? Вряд ли. Скорее всего, вы вступили в брак, потому что любите (любили) своего спутника.

Большая часть важнейших отношений нашей жизни отмечена любовью. Мы любим футбольные команды — «Баварию» или «Ювентус». Мы любим свои хобби. Своих супругов (по крайней мере, поначалу). Своих животных. А любите ли вы своего работодателя или поставщика? Если люди способны испытывать любовь к собакам, они должны быть способны любить компании. Показателем реального успеха является то число людей — коллег и потребителей — которые преданы вам настолько, что готовы сделать татуировку вашего логотипа у себя на бицепсе (или где-то еще).

Цена, которую приходится платить за плохое лидерство, растет — для политиков, руководителей и религиозных деятелей, так же, как и для всех нас. Лидеры становятся похожими на поп-звезд. Однако они порой напоминают группы-однодневки вроде Рseudo Echo, чем долгожителей Тhe Who или Rolling Stones. Сегодня можно быть чрезвычайно успешным и при этом иметь короткую продолжительность жизни. Руководители ощущают это повсеместно. СЕО получают больше, чем когда-либо, но ставки все выше, а уровень неопределенности растет с каждым годом. СЕО, назначенные после 1985 года, увольняются в три раза быстрее, чем те, что были назначены до 1985 года. 35% компаний из списка Fortune100 сменили своих СЕО за период между 1995 и 2000 годами.

Двадцать лет назад эксперт в сфере лидерства Джон Коттер заявил, что большинство компаний страдают от избытка менеджмента и недостатка лидерства. Время подтвердило его правоту. Хорошая новость в том, что концепция лидерства претерпевает серьезные изменения. Дни, когда лидер должен был являть собой комбинацию Джона Уэйна и Альберта Эйнштейна, прошли. Караоке-лидерство предполагает здоровую долю реализма. Быть лидером означает жить в соответствии с десятью заповедями караоке-лидерства.

Первый секрет караоке-лидерства в том, что оно требует минимального эго. «Талантливые люди не склонны дожидаться своей очереди. Мы привыкли считать молодых стажерами, теперь они — начальство», — пишет Эд Михаэльс в книге «Война за талант». Лидеры должны спросить себя: готовы ли они отказаться от своего эго в пользу других. Гуру лидерства Уоррен Беннис не менее глубокомысленно утверждает, что истинные лидеры наслаждаются талантами других. Великие лидеры обладают особым даром распознавать таланты. «Посредственность не знает ничего выше себя, а талант мгновенно распознает гениальность», — заметил создатель Шерлока Холмса сэр Артур Конан Дойль.

Как выразился Нельсон Мандела, настоящий лидер — как пастырь, который стоит позади стада и позволяет самым шустрым идти первыми, за которыми следуют все остальные, не осознавая, что ими руководит кто-то, стоящий за их спинами. В результате великим лидерам необходимо поддерживать эффективный баланс между самоуверенностью и самоанализом. Стоит только перебрать с тем или другим, и люди превращаются в боссов, а ве лидеров.

Ди Хок, основатель и почетный СЕО Visa International, говорит, что если вы хотите быть лидером, необходимо тратить как минимум 50% времени на лидерство по отношению к себе, своей цели, этике, принципам, мотивации, поведению, 20% времени — на лидерство в отношении своих начальников и 15% — в отношении коллег. «Если вы не понимаете, что работаете ради тех, кого несправедливо называют подчиненными, тогда вы ничего не знаете о лидерстве. Вам известна только тирания», — заявляет Ди Хок.

Второй фактор — это осознание того, что лидерство — не позиция, а процесс. Как лидеру изменений вам необходимо устанавливать направление, определять дистанцию и иметь представление о сроках и скорости. Необходимо определиться, почему вы изменяетесь, куда, как быстро, когда и как далеко вы намерены идти и убедить людей идти с вами. Караоке-лидеры вдохновляют последователей. Им известно, что подчиненных получаешь в наследство, а последователей приходится завоевывать.

«Если люди боятся помочь лидерам, те терпят неудачу», — говорит Майкл Юсим, профессор бизнес-школы. Мы похожи на приматов не только генетически, но и социально. «Структура внимания в группе приматов, а не распределение ресурсов, укажет вам на лидера. Это не тот, кто получает больше всех бананов, а тот, на кого все смотрят», — утверждает Лайонел Тайгер, профессор антропологии из университета Rutgers. Лидеры привлекают, они привлекательны.

Мы все производим впечатление, хотим того или нет. Недавнее исследование Дэниэла Гоулмана и его коллег обнаружило, что эмоции заразительны, причем положительные сильнее, чем отрицательные Лимбическая система — это открытый контур. Она построена на связях. Настроение лидера затрагивает эмоции людей вокруг него. Фактически вы не в состоянии не оказывать эмоциональное воздействие. У каждой организации есть настроение. Поэтому лидерам необходимо позаботиться о том, что они внушают людям вокруг себя правильное настроение. Улыбнитесь, и мир улыбнется вместе с вами.

Третьей характеристикой караоке-лидерства является то, что успешные лидеры делают бизнес не только ради денег. Прибыль никогда не вредит СЕО, но самые великие из них работают не из-за денег. Лидеры, которые сосредоточены на зарабатывании денег любой ценой, в долгосрочной перспективе оказываются неуспешными. Генри Форд говорил, что компания, которая только делает деньги, это не компания. Он был прав. Для успешных лидеров деньги — это побочный продукт правильных действий.

Преуспевающие лидеры имеют более широкое представление о том, зачем они занимаются бизнесом. У них есть ценности. Они знают, за что они выступают, что является важным, и это находит отражение в их ожиданиях относительно коллег и сотрудников.

«Когда я слышу, как корпоративные лидеры говорят о ценностях и культуре, как о „мягких“ вещах, мне непонятно, что же они считают „твердым“, — говорит Рэндалл Тобиас, бывший СЕО американского фармацевтического гиганта Eli Lilly. „По моему опыту, культурные верования — это душа и сердце бизнеса. Общие верования и ценности являются ключом к раскрытию талантов всех людей организации, и они важнее, чем упорный труд, премии и стратегия. Ценности являются фундаментом успеха.“

Сильные ценности воспитывают сильную культуру. Четвертый секрет караоке-лидера в том, что лидеры создают компании с отличительной и прочной культурой. Успешные лидеры живут по ценностям компании и непрерывно проповедуют культуру. Когда не так давно СВО Wal-Mart Ли Скотт-мл. принимал участие в ежегодном летнем слете журналистов в Сан-Велли, Айдахо, он поразил всех присутствующих тем, что сам водит свою маленькую машину, а когда ездит в командировки, всегда останавливается в недорогих гостиницах в номере на двух человек с другим руководителем компании.

Задача СВО не в том, чтобы очаровывать инвестиционных аналитиков или стремиться ко все более крупным приобретениям. Работа СВО — следить за поддержанием ценностей и культуры компании. Но корпоративную культуру нельзя изобрести. Все организации имеют культуру, плохую или хорошую. И вам не удастся изменить ее за один день. Как выразился председатель совета директоров Ноneywell Ларри Боссиди, культура это следствие того, как вы управляете людьми и как вы сами себя ведете.

Посмотрим на спорт. Лучшие команды необязательно располагают лучшими игроками (но часто имеют лучших лидеров.) За последнее десятилетие Маnchester United выиграл множество матчей на последних минутах благодаря своей культуре победителей не в меньшей степени, чем благодаря способностям игроков. Культура команды отображается в образе ее лидера, сэра Алекса Фергюсона. Культура предстает в разных образах и формах, но только истинно великие культуры способны подвигнуть людей на преданность организации и ее целям. Культура начинается сверху.

Пятой характеристикой караоке-лидеров является их забота о людях. «Я несу вам мир, любовь и дружбу. Я вижу вашу красоту. Я знаю ваши потребности. Я чувствую то, что чувствуете вы. Моя мудрость исходит из Великого Источника. Я салютую этому источнику внутри вас. Давайте трудиться вместе ради единства и любви», — так говорил Махатма Ганди о корнях лидерства. Чем дальше, тем сильнее об успехах лидера будут судить по успехам людей вокруг него. «Вопрос первый — как мне сделать этого человека успешным? Вопрос второй — как сделать так, чтобы не стоять у него на пути?», говорит Ларри Боссиди. В мире, где люди — важнейший ресурс, лидеры должны обходиться с ними порядочно. Ключевые лидерские задачи таковы: отбор (людей), ожидания (определение и провозглашение целей и задач), мотивация (сотрудников и партнеров) и, наконец, усиление (личностный рост людей).

Успешные лидеры являются настойчивыми и действенными коммуникаторами как внутри, таки за пределами компании. Внутри компании лидеры общаются с людьми, которые работают с ними и на них. К сожалению, многие руководители не проявляют искреннего и неподдельного интереса к подобным вопросам. «Руководители имеют склонность избегать прямого контакта с сотрудниками низших уровней поскольку опасаются, что это выльется в поток жалоб», — говорит консультант Легли Коссофф, автор книги «Мышление руководителя: мечта, видение, выполненная миссия». «В результате даже в дни МВWA (менеджмента перипатетиков)* руководители и их помощники так обставляют эти экскурсии по разным отделам и подразделениям, что они выглядят либо как представление, либо как плановая инспекция, а не как что-то наполненное содержанием.»

Однако есть и исключения. Сэр Ричард Брэнсон известен тем, что дает свой телефонный номер всем сотрудникам Virdgin и просит звонить, как только возникает малейшая проблема или идея. Алан Джонс управляющий директор ТNT Ехргеss, задает компании тон, регулярно обращаясь к сотрудникам с личными посланиями. Тем самым он показывает, что знает об успехах (неудачах) людей; что он в курсе всех дел; что ему до всего есть дело. Если вы получаете персональное письмо от директора, то наверняка уделите ему внимание и расскажете об этом другим.

Не забудем про потребителей. Лучшие лидеры не просто обладают неким расплывчатым пониманием того, что творится в умах потребителей; они глубоко осознают их нужды, стремления и поведение. Они уделяют потребителям время.

«Много говорят о том, что компаниям следует быть ближе к потребителям, но для большинства чем выше позиция руководителя, тем меньше он контактирует с потребителями» — говорит Лесли Коссофф. «Частично проблема в том, что даже когда они вступают в контакт, это происходит в таком структурированном и заранее отрепетированном виде, что у руководителя не остается возможности просто поговорить с потребителем и поучиться у него. Подобные встречи воспринимаются больше как официальное мероприятие, а не возможность о чем-либо узнать.»

Адриан Сливоцки, старший Партнер глобальной Консалтинговой фирмы Мегсег Маnаgement и соавтор книги «Как добиться роста, когда рынки не растут» * Подчеркивает важность контактов с потребителями: «Эти беседы приводят к появлению возможностей, которые позволяют новаторам достигать роста в 10% и более, тогда как их отрасли в целом растут на 2—3%». «В терминах культуры это означает, что не только СЕО проводит время с потребителями в неформальной обстановке, но и руководители большинства других уровней управления заняты тем же. Чем глубже и многогранней ваши отношения с потребителями, тем лучше вы идентифицируете и понимаете их неудовлетворенные потребности».

Седьмая характеристика караоке-лидерства состоит в том, что лидеры сводят к минимуму количество правил. Ключом к пониманию необходимости этого является тот факт, что корпоративные политики убивают коммуникации. Люди держат информацию и яркие идеи при себе, а если и делятся ими, то лишь с несколькими избранными Лучшие лидеры поощряют и создают условия для обмена информацией и идеями непрерывно и естественно. Их основная обязанность — постоянные коммуникации, благодаря которым информация проникает повсеместно.

К несчастью, некоторые организации превратили себя в подобие государства-няньки, настолько толстыми выглядят сборники их корпоративных правил. Правила душат. Компании с сильной культурой и ясным пониманием ценностей не нуждаются в своде правил, созданных под влиянием Сталина. Как ведут себя люди — известно. Освобожденные от правил, они склонны целиком отдаваться работе.

Разумеется, наиболее популярным примером компании без правил была американская Еnron, работавшая в сфере коммунальных услуг. Величайшая корпоративная неудача нашего времени скрывала свое недостойное поведение за фасадом подвижной предпринимательской компании, которая давала своим руководителям возможность к самовыражению. Это подход, достойный похвалы, но, как показал пример Еnron, он должен быть подкреплен сильными ценностями и честностью корпоративных лидеров. У Еnron не было ни того, ни другого.

Восьмой характеристикой эффективных лидеров является то, что они отмечают и вознаграждают поведение, которое считают необходимым поощрять. Они замечают отличную работу. «Люди хотят быть застигнутыми в тот момент, когда они делают что-то правильно, это поднимает их в собственных глазах», — говорит Кен Бланшард, автор «Одноминутного менеджера» и других бестселлеров. «Признание — одна из человеческих потребностей. Откуда вам знать, что вы делаете работу хорошо? Большинство людей говорят, что если на них давно никто не орал, значит, они все делают правильно. Люди в организациях все еще подвергаются наказаниям за то, что они не делали чего-то, при том что они даже не знали, что именно этого от них ожидали.»

Некоторые лидеры выводят поощрение хорошей работы на новый уровень. Возьмем, к примеру, Yum! Вгаnds, которая владеет сетями закусочных Кеntucky Fried Chicken, Рizzа Нat, Таko Bell и Long John Silver. В компании 850 тыс. сотрудников[Игра слов. Yum! — выражение удовольствия от приятного вкуса или запаха].

Усилия компании направлены на признание исключительных результатов труда. Когда люди демонстрируют то, что от них хочет видеть СЕО компании Дэвид Новак, он вручает им резинового цыпленка с именем сотрудника и перечислением того, чего тот добился. Сегодня каждый менеджер компании обязан выработать свою собственную форму признания заслуг сотрудников. Когда один из основных франчайзеров компании скончался, его похоронили вместе с его резиновым цыпленком.

Караоке-лидеры никогда-никогда не почивают на лаврах, сколь не велики были бы их достижения. У великих лидеров всегда хороший аппетит на изменения. Они не сидят на месте. Как бы удачно или неудачно ни пошло дело, они извлекают из него уроки и двигаются дальше. Посмотрите на Мiсгоsoft. Компания не знает творческого покоя. Она изобретает, запускает, а затем все начинает сначала. Она находится в состоянии постоянного обновления. Билл Гейтс слишком любопытен, чтобы поддаваться соблазну самовосхваления.

Изменения необязательно подразумевают перевоплощение организации. Не всякое развитие происходит скачкообразно. Ежедневная эволюция также может привести к революции. Поэтому качество исполнения также важно. Или, как выразился Ларри Боссиди: «доводить дело до конца — это не тактика, это душа и сердце компании… Мы получаем довольных клиентов и возможность продолжения бизнеса, более высокие доходы и прибыль на акции. Лидеры, не обращающие внимания на то, как работают их компании, в результате оказываются во главе компаний, которые плохо работают».

Изменения также подразумевают, что люди получают возможность и поощряются, если думают и ведут себя иначе. Когда Рэндалл Тобиас стал СЕО Eli Lilly, он учредил на один год премию за ошибки, чтобы побудить людей обратиться к своей интуиции. «Здесь никогда не было стимулов идти на риск, хотя мы, конечно, подчеркнули, что карьеру невозможно сделать на ошибках», — говорит он. «Практически любой корпоративный прорыв или технологическое усовершенствование является следствием предпринятых изменений. Поэтому одно из важнейших качеств — способность оставаться открытым и извлекать пользу из перемен.»

Как часть такого подхода Тобиас поощрял сотрудников компании искать источники вдохновения в других отраслях. Производители таблеток обратились к опыту производителей конфет. «Это не значит, что мы собирались копировать М&М, мы просто старались быть изобретательными и открытыми в поиске новых идей. Это просто здравый смысл. Мы же любим все усложнять», — замечает Тобиас.

Последней характеристикой успешных лидеров является то, что они уходят на вершине успеха. Мы спросили Майкла Крителли, СЕО компании Pitney Bowes с оборотом в $4,4 млрд. как долго может СЕО оставаться успешным. «Для компании нашего размера 10—13 лет являются оптимальным сроком», — ответил он. «Проходит время, и ты начинаешь верить, что становишься незаменимым. Так что лучше уйти, когда ты еще на коне и полон сил.»

Проблема в том, что лидеры не имеют обыкновения оставлять свои посты с достоинством и с нетронутой репутацией. Они держатся за свою власть не хуже самого Макиавелли или самой заносчивой звезды спорта. От этого трудно отказаться, особенно на вершине славы. Отказ от привычек — вот последнее испытание успешного лидера.