Он уволил бы свою собственную мать, если бы была такая необходимость

Перемены есть перемены — они не происходят медленно. Абсолютное удовлетворение — такая же недостижимая вещь, как и абсолютная истина. Можно двигаться в направлении ее, но никогда полностью не обрести ее.

(Сай Ньюхауз, гендиректор «Conde Nast»)

Ты — этот вот жареный хлеб⁶.

(Тед Тернер, гендиректор, своему сыну, увольняя его с работы)

Ньюхауз из «Conde Nast» — известный любитель внезапных увольнений, легко жертвующий любезностями в пользу быстроты и точности решений.

Одна моя приятельница проработала у него много лет, занимая очень высокий пост. Ее история – не исключение для этой организации, где люди в пять минут оказывались на улице с выход

* ным пособием в кармане только за то, что давали себе волю послушать сплетни из уст Лиз Смит – посмотреть пятичасовые новости.

Случай, который я хочу рассказать, отличался особой жестокостью. Однажды она пошла пообедать – важное дело для любого, работающего в издательском деле, где, как известно, редко бывает, что и волки сыты, и овцы целы. Обеденный перерыв подошел к концу, и она направилась назад в свой офис, чтобы еще полдня решать проблемы, заниматься делами и напускать на себя важный вид, как вдруг обнаружила, что дверь офиса заперта. Непонятным образом ее собственный ключ не подходил к замку, исправно открывавшемуся несколько лет подряд. Неожиданно она замечает, что рядом с дверью высится аккуратно сложенная горка из картонных коробок. В коробках ее вещи. Ее уволили. После короткого разговора с мистером Ньюхаузом, который пробормотал что-то о смене курса компании, она отправляется домой. И этим все заканчивается.

У каждой корпорации свой собственный стиль. Моя прежняя компания, случалось, создавала фиктивные рабочие места, чтобы иметь возможность «выпускать пар» без ущерба для дела.

В журнале «Esquire» боссы родительской корпорации «Hearst Corporation» любили приглашать ничего не подозревающего редактора на собеседование в штаб-квартиру, расположенную через несколько кварталов, в то время как преемник знакомился с персоналом, заняв место бедолаги. Меня всегда слегка поражало хладнокровие, с каким учинялась эта расправа.

Но вся эта катавасия с увольнениями людей по поводу и без повода имеет совершенно определенные корни. Очень тяжело, не спорю, уволить человека, глядя ему в глаза, в связи с чем вам стоило бы, наверное, хотя бы мысленно поздравить Теда Тернера, который имел мужество уволить собственного сына из семейного бизнеса – как-то за ужином.

Следуя принципам Макиавелли, решительно невозможно руководить предприятием и не увольнять при этом людей, иногда огромное их количество. И иногда приходится делать это глядя им прямо в глаза. Будем надеяться, что у вас это будет получаться чуть лучше, чем у других. Наилучшего способа тут не бывает. Сопутствовать всему процессу, пожалуй, должно огромное чувство облегчения. Или, по крайней мере, неизбежности.

Когда я достиг корпоративных высот, где я пребываю ныне, и у меня были стычки с несколькими весьма приличными людьми, которые прекрасно себя чувствовали «при старом режиме», т. е. до меня. У всех у них были семьи. Всем нужна была работа. Я провел рекогносцировку на местности и понял, что ничего особо не изменится, если они останутся, где и были. Несколько раз они, по вполне объяснимым причинам, обменивались ехидными замечаниями в мой адрес у меня за спиной, и их перлы остроумия, подобно вишням в шоколаде, были позднее принесены мне моими соглядатаями на бархатной подушечке. Я наградил соглядатаев и уволил каждого, кто стоял у меня на пути. Помню, я чуть не умер, так меня выворачивало в ночь перед первым актом. Второй уволенный также задал мне жару, когда вдруг закатил истерику. После этого все пошло легче.

Несколько советов:

•     Пусть знают, что вы их терпеть не можете. Давайте им знать об этом часто и недвусмысленно. Это снизит степень удивления, когда вы низвергнете их с их нынешних кресел, и поубавит у них желания плакаться и умолять вас. Первый человек, которого я уволил, не уставал повторять вновь и вновь: «Вы меня увольняете? Вы увольняете меня? Меня увольняете вы?!» Право, это было невыносимо.

•    Придумайте правдоподобную легенду, чтобы украсить известие об увольнении. Людям это

нравится. Им поручается изучить новые перспективы на рынке. Им предоставляется отпуск для поступления в Сорбонну. Что угодно.

•     Дайте им время собраться и уйти своим ходом. Ничего принципиально не изменится, если вы не станете выбрасывать уволенного в окно как засохшую апельсиновую кожуру.

•     Не давайте им слишком много времени. У меня было одно время слабое место, но с тех пор я закалился и окреп. Я позволил одному уволенному слоняться вокруг меня и моих коллег на протяжении целых шести месяцев, пока его жена готовилась стать матерью. В следующий раз я просто прибавлю им пару баксов сверху и укажу на дверь.

И чувствуйте себя прекрасно. Поверьте, умение увольнять — такое же важное искусство, как и любое другое, которым настоящему Макиавелли необходимо овладеть в совершенстве.

Когда их не стало, моих бывших коллег, я оглянулся вокруг… и мне стало хорошо. Я ощутил неизъяснимое удовлетворение, которое я испытываю теперь каждый день.

Круто? Конечно. Но цель того стоила. Вы знаете, что я имею в виду?