Глава 12

Приехав на работу, Грэг обнаружил, что его ждет консультант по вопросам управления. Во всем его облике была какая-то чрезмерная правильность, и это насторожило Грэга. Аккуратно подстриженные усы и тщательно уложенные короткие волосы выдавали отставника. На его визитке было написано: «Борегард Монтгомери III».

– Зовите меня просто Бо, – сказал консультант, когда они сели за стол в кабинете Грэга. – Эд Уинтроп попросил меня посмотреть, как идут дела на вашем заводе, и помочь вам советами, чтобы улучшить производство.

Грэг сидел, подперев рукой подбородок, и с нескрываемым интересом рассматривал Бо. Он заметил, что Дэннис опустил голову и насупился, как бульдог.

– Я уверен, что сотрудничество с вами доставит нам огромное удовольствие, – вежливо ответил Грэг. – Мы охотно окажем вам содействие во всем, что вам понадобится.

Дэннис открыл рот, чтобы что-то сказать, но Грэг стукнул его под столом по ноге. Дэннис выразительно посмотрел на Грэга, но промолчал.

– Мне бы хотелось осмотреть завод и пообщаться с руководителями низшего звена, – сказал Бо.

Грэг повернулся к Дэннису.

– Я уверен, что Дэннис с радостью покажет вам завод.

– Отлично, – улыбнулся Бо.

Он вытащил из потрепанного портфеля блокнот и ручку и встал.

Дэннис тоже поднялся. Выходя из кабинета, он злобно посмотрел на Грэга. Грэг улыбнулся в ответ.

Прошло три дня после совещания, на котором Грэг рассказал о новых курсах, знаках отличия и о новой форме одежды. Эффект потряс даже его. Вообще-то он, конечно, знал, чего хочет добиться, ведь перед глазами у него стоял завод Батча, образцовый во всех отношениях. И все-таки реакция коллег его удивила. В голосовании за лучшие образцы новой формы одежды приняли участие все рабочие. Теперь Мэгги вела переговоры о поставке новой формы с компанией, которая поставляла им униформу и раньше.

Фиона безупречно справилась с определением внешних критериев успешности. Она собрала новые данные о производительности, сравнила их и добавила этот материал к информации о конкурентах и предназначении «Тэралоджик». Грэгу очень понравился творческий подход Фионы! Он был куда лучше прежних методов оценки производительности.

Когда ему случалось проходить мимо Перекрестка, он неизменно встречал там рабочих, рассматривавших стенды. Ему рассказывали, что рабочие даже в столовой обсуждают уровень производственных мощностей конкурентов. Прежде такого не было.

Выполнение заказа для «АзияКомНэт» шло своим чередом. До отгрузки оставалось еще двадцать четыре дня – они отставали на семь дней. Уже более половины заказа было укомплектовано и отправлено на склад, но Грэг все еще сомневался, успеют они выполнить все или нет. Противный узел в животе все время напоминал, что произойдет, если заказ не отгрузят вовремя.

Грэг открыл блокнот на последней странице и стал просматривать записи, сделанные после встречи с вице-президентом по финансовым вопросам. На протяжении всей беседы они обсуждали взаимоотношения «Тэралоджик» с финансовым отделом корпорации. Грэг предложил более тесно сотрудничать с ними, и вице-президент охотно согласился. Но при этом заметил, что его огорчает пренебрежение вопросами отчетности на «Тэралоджик», а ведь это один из ключевых моментов в финансировании любого предприятия!

Грэг пообещал привести в порядок отчетность и внимательнее относиться к бухгалтерским вопросам. Ему действительно хотелось превратить «Тэралоджик» в образцовое подразделение корпорации, и поэтому поддержка финансового отдела была весьма кстати. На обратном пути Грэг думал, что финансисты в «Интеколе» – это отдельное племя профессионалов.

Ему не нравилось, что это такое влиятельное племя. Его удивляло, насколько у них сильное племенное поведение. Это племя было создано, чтобы начальству предоставлялись точные финансовые данные. Финансисты враждовали с управленцами высшего звена, которые с пренебрежением относились к «разным там счетам». Ритуал посвящения в члены этого племени – доскональное изучение тонкостей системы бухгалтерского учета корпорации. Внешние критерии успешности для них – соответствие общепринятым принципам бухгалтерского учета, а источник успеха – контроль над финансовой информацией. На их визитках красовалась надпись: «СРА»,[33] и это прибавляло им весу. Даже свои корпоративные конференции они проводили в экзотических местах, недоступных простым смертным.

По дороге в свой кабинет он решил выпить кофе и пошел в буфет. Осторожно держа в руке пластиковую чашечку, он направился к себе. В коридоре ему встретился Педро. Грэг вспомнил, как тот предупреждал его, что Майк и Эл недолюбливают друг друга, и улыбнулся. Похоже, теперь их отношения заметно улучшились.

– Привет, Педро. Как дела? – спросил Грэг.

– Хорошо.

– Ну, а как рабочие, все еще считают, что компания идет ко дну?

– Нет. Теперь они уверены в завтрашнем дне: почувствовали, что вы действительно хотите изменить ситуацию к лучшему. На них произвел большое впечатление ваш рассказ о конкурентах, которые хотят занять нашу нишу на рынке. Так что нам теперь нет смысла воевать друг с другом, уж лучше мы повоюем с нашими конкурентами.

Грэг отпил кофе. Над стаканчиком поднимался пар. Сквозь него Грэг смотрел на Педро.

– Но сейчас все очень встревожились, гадая, кого из них уволят.

– Уволят? – Грэг закашлялся от неожиданности.

Педро выхватил у него из рук чашку с кофе, чтобы Грэг не обжегся. Грэг смахнул слезинки, выступившие от кашля, и забрал у Педро чашку. Ну вот, еще недавно он молил Бога, чтобы никто не ушел с завода, а теперь рабочие уже стали переживать, как бы их не уволили.

– А почему они так думают?

– Сегодня на завод приехал какой-то важный начальник! Все ходит тут, высматривает, кто как работает. Ну, тот, с усами. Он всех спрашивает, какая у них производительность труда и какой выход продукции, – взволнованно сказал Педро.

– Поэтому рабочие думают, что его прислали сюда проверить, как они работают?

– Ну да. Они теперь боятся. Все уже успели убедиться, что дела на заводе пошли лучше! Вы показали им, что нужно работать сообща, учиться друг у друга. Люди стали серьезнее относиться к работе. Вы научили нас заботиться о других – теперь у каждого есть двое подшефных! Люди хотят работать лучше, они стараются побыстрее выполнить заказ для «АзияКомНэт». И тут вот появился этот начальник с усами…

Педро в отчаянии поднял руки к небу.

Грэг был потрясен: рабочие-то почувствовали, что их безопасность под угрозой, а он об этом даже не подумал! Грэг ужасно разозлился на себя: ну как можно быть таким несообразительным! На последнем собрании он объявлял, что приедет консультант по вопросам управления. Но ему и в голову не пришло, что это вызовет такие последствия. Только сейчас он понял, почему рабочие так испугались. Это могло разрушить все, чего он добился.

Грэг поблагодарил Педро и заверил его, что увольнения никому не грозят. Затем он поспешил к себе. Он позвонил Дэннису на мобильный. Тот ответил, и в трубке было слышно, как рядом с ним кто-то разговаривает.

– Ты где сейчас?

– В чистом цехе.

– Пожалуйста, приведи ко мне Бо как можно скорее.

– А что случилось?

Грэг коротко пересказал ему разговор с Педро.

– Меня это ни капельки не удивляет, – ответил Дэннис. – У этого парня действительно странные взгляды.

– Приведи его ко мне немедленно! – приказал Грэг.

Он продолжал злиться на себя. Как он мог допустить, чтобы дело зашло так далеко!

Грэг нервно расхаживал по кабинету. Взгляд его упал на желтые листочки, прилепленные к доске. Он быстро поснимал их и сложил в блокнот. А потом стер все графики. Только он выбросил тряпку в корзину для мусора, как в кабинет вошли Дэннис и Бо.

– Спасибо, что пришли, – улыбнулся Грэг.

– Мы подумали, что пора бы выпить по чашечке кофе, – сказал Дэннис.

Он спросил Бо, что тот будет пить, и отправился за кофе.

– Ну вот, вы уже осмотрели завод. Мне не терпится узнать о ваших впечатлениях, – сказал Грэг.

– Мне понравилось, что персонал работает с самоотдачей и энтузиазмом. На вашем заводе самоотдача значительно выше, чем на других заводах «Интекола», – ответил Бо, слегка наморщив лоб.

Грэг подвинулся к нему ближе и спросил:

– Разве такая самоотдача – редкость?

– Да. У ваших рабочих высокая мотивация, хотя я нигде не увидел автоматизированных систем управления производством, которые ожидал увидеть на таком большом заводе.

– А для чего они нужны?

– Они обеспечивают точный контроль за выходом продукции на каждом участке и позволяют контролировать производительность труда каждого рабочего. Я считаю, что такие системы просто необходимы для эффективного управления производством.

В комнату вошел Дэннис.

– Интересная точка зрения, не правда ли, Грэг? – Дэннис поставил дымящийся кофе перед Бо и сел за стол. – Бо объяснял мне, что таким жестким методом контроля можно заставить их лучше работать.

– Интересно, – сказал Грэг, – значит, вы утверждаете, что для того, чтобы у людей был стимул, с них нельзя спускать глаз ни на минуту?

Бо кивнул и отпил кофе. Дэннис посмотрел на Грэга.

– Как хорошо, что вы завели разговор на эту тему! Как раз мы с Дэннисом последнее время обсуждаем проблему мотивации. Мы были бы вам очень благодарны, если бы вы поделились с нами вашим опытом.

Слова Грэга польстили Бо. Он отставил чашку с кофе и сказал:

– Да, я уверен, что вы согласитесь со мной: планирование и контроль работы – это важнейшая функция руководителя. Контроль должен быть постоянным и систематическим. Тогда вам ничего не придется менять в производственном процессе, нужно будет только усилить контроль. Можете начинать прямо сейчас, и вы достигнете больших высот.

– В самом деле?

– Да, добиться успеха можно только постоянным контролем. Если вы заставите рабочих трудиться лучше, производительность сразу возрастет. Руководство должно приказывать и контролировать. Если четко указать рабочим, какое поведение является неприемлемым, они быстро поймут, как следует себя вести.

– А вы не думаете, что у рабочих появятся страх и нежелание работать? – спросил Дэннис.

– Если вы будете приказывать и контролировать подчиненных при каждом удобном случае, они быстро поймут, кто тут главный, – ответил Бо.

Грэг склонил голову, чтобы Бо не заметил его выражения лица.

– Очень интересно… Вы утверждаете, что рабочие не способны работать хорошо, если их никто не контролирует?

– Ну да, и вам не стоит этим пренебрегать.

– А как давно вы работаете консультантом по вопросам управления? – спросил Грэг.

– Уже семь лет.

– А чем вы занимались до этого?

– Я служил в армии целых двадцать лет. Я рано вышел в отставку – в должности начальника склада, – Бо снова наклонился, чтобы отпить кофе.

Грэг переглянулся с Дэннисом. Тот покрутил пальцем у виска: мол, у него не все дома. Грэг улыбнулся. Бо отодвинул чашку и вытер указательным пальцем кончики усов.

– Теперь мне стали понятнее ваши рассуждения, – ответил Грэг.

То, что Бо говорил о жестком контроле, о надзоре над рабочими и о производительности, вполне согласовывалось с положениями технократической теории управления производством, которую разработал Фредерик Тэйлор. Эти командно-административные методы были очень популярны, хотя их внедрение и было чревато определенным риском.

– А как вы думаете, какими качествами должен обладать хороший консультант по вопросам управления?

– Ну, тут нет четких рамок, но у него должно быть хорошее образование и четкое понимание теоретических основ бизнеса.

– То есть вы считаете, что практический опыт не так важен? – спросил Грэг.

– Я не думаю, что сразу же после колледжа кто-то может быть успешным консультантом.

– А откуда вы знаете Эда Уинтропа? – задал еще один вопрос Грэг.

– Мы знакомы с ним еще со студенческих времен. Мы вместе учились в одном университете на Среднем Западе. Когда я вышел в отставку, я связался с ним, и он назначил меня на должность консультанта.

«Ага, они из одного племени выпускников! Если его не убрать от наших рабочих подальше, он разрушит все, чего мы достигли», – мрачно подумал Грэг.

Бо снова отпил кофе. Мокрые кончики его усов были похожи на птичьи хвостики.

– Скажите, а вы нам поможете внедрить на заводе ваши рекомендации по улучшению производительности? – сказал Грэг.

– Нет-нет, – покачал головой Бо, – я только напишу отчет и рекомендации, которые должны улучшить управление заводом. А переменами вы уж сами занимайтесь!

В этот момент у Бо запищал пейджер. Он достал его и посмотрел сообщение.

– Могу я воспользоваться телефоном?

– Конечно. Телефон в соседнем кабинете.

Бо вышел. Рядом с пустой чашкой остался след от пролитого кофе.

– Что нам с ним теперь делать? – прошептал Дэннис, нагнувшись к Грэгу.

– Не знаю, – ответил Грэг. – Нельзя допустить, чтобы он озвучил свои бредовые идеи Эду Уинтропу.

– Я знаю, – взволнованно зашептал Дэннис, – если начать внедрять командно-приказные методы, заводу – кранты!

– Что же тогда делать?

– Давай посмотрим на ситуацию с точки зрения безопасности и значимости личности и племени. Бо должен доложить Эду то, что нам нужно, а не то, что Бо считает нужным.

– Как бы поднять ему чувство собственной значимости? – спросил Грэг.

– Можно постоянно подчеркивать, что он очень компетентный консультант и что мы очень рады, что Эд его сюда направил, – предложил Дэннис.

– А от чего зависит его безопасность?

– От его профессиональной компетентности. Вряд ли он сможет где-нибудь устроиться, если его вышвырнут из «Интекола».

– Ну ладно, давай пока отталкиваться от этого, – сказал Грэг.

– Решено.

– То есть, чтобы сохранить хорошие отношения с Эдом Уинтропом, нам нужно повысить значимость нашего племени в его глазах. Если мы признаем профессиональные заслуги Бо (даже если мы на самом деле в них сомневаемся), то его собственная значимость возрастет. Но если мы дадим ему понять, что, следуя его рекомендациям, мы сильно рискуем, то мы снизим его значимость, и тогда он настучит на нас Эду. Значит, надо балансировать между этими двумя вариантами.

В этот момент в комнату вошел Бо. Он принес еще кофе и перелил его в пустую чашку.

– Скажите, а вы не задумывались, что со времен Фредерика Тэйлора появились другие методы управления, более эффективные, чем командно-приказные? – спросил Грэг.

– Это не методы, а какая-то размазня! – жестко ответил Бо. Он подул на кофе. – Нет ничего лучше, чем старые добрые дисциплинарные методы! Если ими правильно пользоваться, то никто не будет совать нос куда не следует, а производительность станет возрастать.

– Но, может, кто-то с таким же опытом, как у вас, изобрел более эффективный способ?

– Никто.

Грэг беспомощно посмотрел на Дэнниса, затем промолвил:

– Я смогу предоставить вам всю информацию для составления отчета. Но прежде расскажите нам, пожалуйста, какое впечатление на вас произвели самоотдача и энтузиазм наших рабочих?

– Они и вправду работают с большой самоотдачей, – скупо сказал Бо. – Интересно, почему?

«Ага! Вот где его слабое место!» – радостно подумал Грэг, пытаясь сохранить невозмутимое выражение лица. Дэннис передернул плечами.

– Ну, мы работаем с одним консультантом. У него довольно оригинальные взгляды на то, как заставить людей работать хорошо и с энтузиазмом. Мы последовали некоторым его рекомендациям и кое-чего достигли, – ответил он.

– А что именно вы делали? – уточнил Бо.

– Простите, но мы не хотим раскрывать наши секреты до тех пор, пока не закончим эксперимент, – извинился Дэннис. – Это исследовательский проект, и он еще не завершился.

– Ну, может, вы хоть намекнете мне?

Дэннис покачал головой, и Бо заметно расстроился.

– Но мы действительно ценим ваш профессионализм. Если мы подкрепим наши начинания вашими идеями, то получим великолепный результат!

Бо оживился, сел ровнее и поправил галстук.

– Давайте пока соберем всю нужную информацию и завершим осмотр завода. А потом я отвечу на все ваши вопросы, – предложил Дэннис.

К концу второго дня Бо закончил осматривать завод. Грэг с Дэннисом внимательно выслушали его заключение. Разумеется, они не разделяли его взглядов – особенно, что при помощи командно-административных методов можно увеличить энтузиазм рабочих, но промолчали. Бо задал им несколько вопросов об информационных стендах. Перед отъездом он еще раз отметил, что у сотрудников завода положительное отношение к работе.

Он пообещал прислать им копию отчета. Грэг вздохнул с большим облегчением. Он надеялся, что им не очень навредит та информация, которую Бо передаст чиновникам из главного офиса.

Батч, как обычно, слушал молча. Грэг звонил из своего домашнего кабинета, который служил ему еще и библиотекой. Он сидел, закинув ноги на столик из полированного дерева.

– …А потом он уехал. И, конечно, думает, что мы в восторге от его блестящих рекомендаций, – Грэг делился впечатлениями о визите Бо.

Закончив рассказ, он откинулся на спинку стула, ожидая, что Батч в ответ, как всегда, промолчит.

– А почему тебе так не понравился этот Бо?

– Да он такой же консультант по вопросам управления, как мой дедушка!

– Но почему ты так решил?

Грэг не сразу нашелся, что ответить. Батч снова пытался его подловить.

– Ну, мы так считаем…

– Кто это мы?

– Я и Дэннис.

– А по каким критериям вы его оценивали?

Грэг уже начал бояться неприятных вопросов Батча.

– М-м… Он вел себя не так, как ведут себя консультанты по вопросам управления. Он ссылался на управленческие теории, которые давным-давно устарели. Если бы мы стали прислушиваться к его мнению, мы бы потеряли все, чего достигли.

– В этом-то я не сомневаюсь! Но сейчас не об этом речь. Расскажи мне лучше, что ты считаешь важным в поведении консультанта. Какие правила он нарушил?

– Ну, обычно человек не может считать себя консультантом по вопросам управления, если он не был на заводе хотя бы несколько раз. У него должен быть опыт работы с успешными компаниями. Ему следует знать, как организована деятельность на процветающих предприятиях.

– То есть ты считаешь, что он не самый достойный представитель племени консультантов.

Теперь замолчал Грэг. Ему не приходило в голову подумать об этом с такой точки зрения.

– Я не доверяю ему.

– Но ведь тебя смутили не только его странные идеи и старомодные представления. Просто он не оправдал твои ожидания: вел себя не так, как должен был вести себя член племени консультантов.

– Да, – согласился Грэг.

– Поразмышляй об этой истории с Бо. Ты сможешь выделить следующую характеристику племени. А вот еще один пример, который поможет тебе в этом. В свое время произошло слияние корпорации «Даймлер-Бенц» и компании «Крайслер». Юрген Шремп, который входил в правящую верхушку, мечтал превратить «Крайслер» в компанию, лидирующую на рынке. Руководители высшего звена из «Даймлер-Бенц» возглавили «Крайслер». Особое значение они придавали тому, чем обычно занимаются аналитики фондового рынка: синергическому эффекту, эффекту масштаба, интеграции объединенных активов – в общем, всему тому, в чем обычно никто ничего не смыслит и в действенность чего никто не верит. После слияния оказалось, что компания «Крайслер» испытывает серьезные финансовые затруднения. Впервые за последние девять лет компания понесла убытки от основной деятельности. Как, по-твоему, отреагировали в «Даймлер-Бенц» на эти проблемы.

– Если мне не изменяет память, они уволили генерального директора «Крайслера».

– Точно, – ответил Батч.

– Но они пошли еще дальше, назначив генеральным директором группы компаний «Крайслер» одного из своих людей, немца.[34]

– «Даймлер-Бенц» купил «Крайслер», когда эта компания достигла большого успеха. И тогда ее возглавляли американцы! Но когда дела пошли хуже некуда, руководство немецкого концерна твердой рукой заменило американское руководство «Крайслера» на немецкое. Можешь себе представить, как это отразилось на компании! Американские рабочие стали беспокоиться, что эти увольнения – только начало. Они нервничали, что скоро придет и их черед. Тебе эта ситуация не кажется знакомой?

– Похоже, их личная безопасность оказалась в плачевном положении, а значимость племени снизилась.

– Верно. Интересно проследить за развитием племени в этой ситуации. Вместо того чтобы нанять более компетентного руководителя-американца, который бы работал на благо американского племени, «Даймлер-Бенц» предпочел назначить генеральным директором своего человека, члена немецкого племени. Как ты думаешь, к чему это привело?

– Ну, скорее всего, отношения между рабочими и руководством очень ухудшились. Если раньше американские рабочие противостояли американским руководителям, то теперь американские рабочие конфликтовали с немецкими руководителями, а американские руководители среднего звена противостояли немецким руководителям высшего звена. Многие родители американских рабочих принимали участие во Второй мировой войне, и это, конечно, тоже добавило драматизма этим событиям. К тому же какие у немцев племенные ценности? Крепкая дисциплина и послушание! Это для них гораздо важнее, чем личностный фактор. А американцам как раз важно, чтобы личность могла самореализовываться! В общем, искры посыпались! – ухмыльнулся Батч. – Ты уже многое понял о том, как влияют племена на деятельность компании. Позвони мне, когда будешь знать, какую характеристику племени я имел в виду.

На этом он закончил разговор. Грэг повесил трубку и закрыл лицо руками. Посидев так несколько минут, он достал из портфеля блокнот и стал записывать содержание разговора. Он писал, но снова и снова думал об одном: «Почему же я решил, что Бо – плохой консультант по вопросам управления?» Грэг встал и принялся расхаживать по библиотеке: «Может, посоветуй он нам что-то действительно стоящее, я отнесся бы к нему иначе?»

Взгляд его упал на стопку счетов – Кэтрин сложила их на столе. Сверху была записка от семейного врача. Грэг улыбнулся, увидев его почерк. Их семейный врач в прошлом спортсмен. У него рыжие волосы. Он принимал на свет детей Грэга и Кэтрин, лечил их, когда они были маленькими, и со временем стал другом семьи. «Я доверил бы ему свою жизнь», – подумал Грэг.

Он остановился и взял записку. Вот где ответ на его вопрос! Он испытывал огромное уважение к профессионализму этого врача. Но Бо – разве он профессионал? И в чем же разница между ними?

Грэг сморщил лоб. Он не мог это объяснить.

Он доверял семейному врачу, потому что у него была высочайшая квалификация. Он был дипломированным врачом, и у Грэга никогда не возникало сомнений в его компетентности. Он принадлежал к племени врачей. А Бо ничего такого не мог предъявить, что подчеркнуло бы его профессионализм и вызывало бы доверие к нему.

Грэг взмахнул рукой – наконец-то что-то прояснялось! «Вот что Батч хотел мне сказать! Это же так очевидно! Я не могу просто назваться врачом и начать практику. Сначала мне нужно достичь какого-то профессионального уровня, овладеть определенными знаниями и умениями, подтверждающими, что я принадлежу к этому племени».

Грэг перевернул страницу в блокноте и написал:

Характеристика племени № 9.

Критерии принадлежности к племени должны быть четкими и заслуживающими доверия.

Он положил блокнот обратно в портфель и вышел из кабинета. Кэтрин и дети уже спали. В доме было тихо. Он сварил себе кофе и сел за стол. Как применить на практике те выводы, к которым он пришел? Ведь был какой-то резон в том, что генеральный директор «Даймлер-Бенц» отправил одного из своих заместителей в Америку возглавить «Крайслер». Это был высококвалифицированный представитель племени руководителей высшего звена. До этого назначения он успешно руководил отделением продаж, к тому же он был немец.

Поднимаясь на второй этаж, Грэг думал о Джоне Уокере, американце, который принимал участие в боевых действиях в Афганистане на стороне талибов. Никто не знал, что с ним делать. Шли недели, а правительство США никак не могло принять решение. Чиновники не знали, как поступить, и в итоге его дело попало на стол к Президенту США. Но если посмотреть на это дело с точки зрения племенного поведения, то конфликт на самом деле очень простой.

Как американец он подпадал под действие законов США и имел право на защиту. Но как член племени талибов он был врагом американцев. Его деятельность на стороне талибов угрожала безопасности племени американцев, хотя он сам тоже был американцем. Принадлежность к двум враждующим племенам сбивала с толку тех, кто решал его судьбу.

На следующее утро Грэг собрал совещание. На нем было всего несколько человек. Накануне прилетел Расс Бартон. Он отобрал трех инструкторов, которые прибыли вместе с ним. Грэг хотел, чтобы курсы начались как можно скорее. В ходе совещания они разработали план: каждый сотрудник завода должен пройти переподготовку в течение двух недель. Расс скромно улыбался, но было видно: ему доставляет удовольствие работать с инструкторами.

– Нам нужно решить еще один вопрос, – сказал Грэг. – На курсах нужно четко определить, какими качествами должны обладать члены племени «Тэралоджик».

– Что-что? – заинтересовался Расс.

Грэг объяснил суть племенного поведения. Лицо Расса прояснилось. Он встал и подошел к доске.

– Давайте обсудим, какие качества важны для членов племени «Тэралоджик».

Следующие двадцать минут они обсуждали различные идеи и сошлись на том, что главные качества – профессиональная компетентность и преданность интересам корпорации.

– Позвольте мне объяснить, почему именно эти качества так важны, – предложил Грэг. – Профессиональная компетентность – это способность выполнять свои обязанности хорошо и эффективно. Для этого достаточно пройти традиционный курс технического обучения, – его прошли почти все наши рабочие, то есть тут ничего не нужно совершенствовать. Но во время обучения или тогда, когда мы принимаем человека на работу, мы не заостряем внимание на том, насколько важна профессиональная подготовка кандидата. Раньше мы просто смотрели, какими квалификациями владеет претендент на ту или иную должность, приходили к выводу, что они соответствуют нашим стандартам, и никогда больше не возвращались к этому вопросу. То есть изначально подразумевалось, что кандидат потратил много времени и сил на приобретение своих квалификаций. Ну и получалось, что мы недооценивали значимость личности. А еще – упускали возможность использовать профессиональную компетентность как основное качество для формирования племени. Сейчас этому следует уделить больше внимания.

Расс одобрительно кивнул:

– Но ведь в нашей компании профессиональное обучение – не самое главное. Квалификацию получают в других местах, а у нас просто проходят курсы повышения квалификации.

– Верно, – сказал Грэг, – вот почему второе качество – преданность интересам корпорации – становится таким важным. Новые курсы, разработанные вами, должны стать специализированными: посвящать рабочих «Тэралоджик» в члены племени. Эти курсы очень отличаются от традиционных! Они будут отрабатывать то, чему редко уделяют внимание: увеличение производительности группы, качество работы группы, поддержка в группе, обучение в группе и управление конфликтами в группе. Знание и понимание этих аспектов превратит наших сотрудников в новых людей, преданных интересам корпорации.

– И возникнет совсем иное представление о том, что на самом деле важно для компании, – эффективное развитие бизнеса социальными и организационными методами, – сказал Расс.

– Именно это я и хотел сказать, – согласился Грэг.

– Вот еще важное замечание. Большая часть наших учебных курсов ориентирована на то, чтобы отвечать каким-то внешним требованиям, например инструкциям, разработанным на основе Закона о технике безопасности и гигиене труда, а не на то, чтобы помочь создать организацию с более сильной мотивацией.

– Извините, мне нужно сейчас позвонить Мэгги, – прервал его Грэг. Он набрал номер лаборатории по контролю качества.

Мэгги сразу же подняла трубку.

– Вы уже решили насчет единой формы одежды?

– Да, – ответила Мэгги. – Все сотрудники завода уже высказались, кто какую форму одежды считает лучшей, и привели свои аргументы. Подавляющее большинство высказались в пользу одного из образцов.

«То, как люди одеты, влияет на их чувство собственной значимости», – подумал Грэг.

– Вы не могли бы зайти в комнату для совещаний и рассказать поподробнее?

– Хорошо, сейчас буду. Я возьму с собой тот костюм, который больше всего понравился сотрудникам.

Через несколько минут в комнату вошла Мэгги. Костюм, набравший больше всего голосов, она не принесла: она его надела! Костюм состоял из темно-зеленых брюк и светло-серой рубашки. На воротнике был вышит логотип «Тэралоджик». Этот костюм, безусловно, был лучше белых халатов, которые носили рабочие в производственных цехах. Костюм выглядел очень необычно и в то же время профессионально. Мэгги, прохаживаясь, демонстрировала форму и рассказывала о ней:

– Эта ткань устойчива к кислотам и к износу. В рубашке и брюках есть карманы: для ручек, нагрудного значка и блокнота. На рукав можно прикрепить знаки отличия. Их легко будет снимать и прикреплять на другие рубашки.

– Отлично! – воскликнул Грэг. – Когда будут готовы костюмы для всех?

– Поставщики обещают, что через неделю поступит первая партия.

– Я хочу, чтобы курсы начались тогда, когда у нас уже появится новая форма одежды. Когда Расс проведет первый этап курсов, выпускникам выдадут новую униформу. Обсудите подробности с Рассом, – сказал Грэг.

Мэгги кивнула.

Инструктора, Расс и Мэгги принялись обсуждать график проведения курсов, стараясь увязать его с получением формы. Грэг оставил их и пошел к себе.

Примечания:

3

Закон Мура – утверждение директора научно-исследовательского подразделения компании Fairchild Semiconductors Гордона Мура, сделанное в 1965 г., о том, что сложность микросхем возрастает в два раза каждые 18 месяцев. Это утверждение нашло подтверждение в микроэлектронике и смежных с нею областях.

33

Certified Public Accountant – степень, подтверждающая профессиональную квалификацию бухгалтеров и аудиторов в области стандартов US GAAP, признается деловым сообществом во всем мире.

34

Scott Miller. German to head Chrysler in wake of loss. The Wall Street Journal, November 15, 2000.